伊利KA渠道管理培训材料[1]
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
客户管理流程
13：30－14：30
与KA沟通
客户需求 作业： 策划评估
14：45－17：30
如何把握客户 作业：客户类型 心理 客户决策过程
2
课程安排
第二天 谈判技巧 空间管理 10：45－12：00 谈判 作业：可变提交演练 达成协议 课程内容 铺货、价格、产品陈列
09：00－10：30
谈判的四个阶段
如何掌握现代通路
珠联璧合计——拓宽产品价值包
现代营销是“卖顾客想要的东西”。 寻找理想合作伙伴一起完成这个任务，既方便顾客，也 可以使自己产品的价值扩大化、完整化。 拓宽产品价值包，寻找一些配套的商品，使整个组合能 够提供给消费者一个完整的功能空间，方便消费者使用。 例：吉列刮胡刀配上永备电池同时销售、 雀巢咖啡提倡与三花奶共饮 扩大产品的功能空间，方便消费者的操作和使用， 提高产品的附加值，产生1+1大于2的效应。 用服务产品与物质产品合作功能组合的共生营销模式。 例 ：武汉市中南商业大楼的布匹销售专柜
5
KA客户的特点
重点客户占有很大比重的销售收入。 数量很少，但在公司的整体业务中有 着举足轻重的地位
公司如果失去这些重点客户将严重影
响到公司的业务，并且公司的销售业 绩在短期内难以恢复过来，公司很难 迅速地建立起其他的销售渠道。公司 对这些重点客户存在一定的依赖关系
6
KA客户的特点
稳定的合作关系，对公司未来的业务有巨大
部门
采 购 储 运 部
职能
1. 控制到货时间，评估及改善到货服务水 平，定期检查与回顾以减少残损退货； 2. 零库存管理，从食品类入手实现零库存 3. 产品获得，包括产品实际到达仓库的准 确率，平均定货至收货所需的工作日； 4. 对运输商和供应商的控制： 对运输商进行严格数据监控（准时运 输与总运输次数的比率、 供应商延迟送货的比率等）； 供应商必须对其全部订单负责， 通常供应商会在合同中签订最低定货量
33
如何掌握现代通路
巧借东风计— 共同服务客户
“一站式”的购物方式 、“一条龙服务”、“一揽子服 务”等 原则：专业的事情交给专业的人办 例：出国移民一条龙服务 联合货运一条龙服务等等， 美国的一家航空公司，发起的“一揽子服务”堪称经 典，他们联合不同行业的公司，通过专门化的服务、 公司通信、折扣、嘉奖等的不同组合，发起了客户忠 诚度活动。通常，这些忠诚度活动涉及广泛的品牌联 合
注意三个前提：
一. 自己的消费群与对方相当类似 二. 确保被“蹭”者拥有成熟的市场调查体系 三. 自己要拥有与对方相当或者超越对方的市场竞争力
29
如何掌握现代通路
顺藤摸瓜计——寻找消费者
客户资源是企业发展最重要的资源，如何 获得客户信息是每一个营销人所最关心的 与其他企业进行客户资料共享，双双扩大 市场规模 客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害。 注意： 1. 选择共享伙伴时要精挑细选，防止 “交友不慎”； 2. 避免侵犯客户的权益， 30
13
KA客户管理的发展及趋势
外资份额和所有权的逐步增加全球的零售业
正在不断地增加跨国扩张和投资
加入WTO，进口关税的降低和现存的外资比 例限制的取消，使国际零售商对他们在中国 的业务获得了更大的控制权，这进一步加快 了外资的投入。外资对零售业的投入不仅局
限在跨国大零售商，许多亚洲地区的零售商
是一种投资管理。 重点客户管理曾有过许多不同的名称， 大型客户管理、重点客户管理、主要客户管 理、关键客户管理等
最终的目的是为了更好地为客户服务， 同时实现企业的销售业务
12
KA客户管理的发展及趋势
WTO的加入将使中国的消费品行业的渠道再次发生 重大变化。5年之内，会有越来越多外资大超市取得在 中国的开店资格，同时那些拥有外资背景、具有数省乃 至全国配送能力的集团化批发企业也将初具规模。 大多数快速消费品的制造商会逐步地把销售重心从传 统渠道转移到现代渠道上来。 批发商也会向集团化、规模化发展，以完成他们向物 流配送商的转型。 那些只靠人情关系和几辆旧车组成的传统批发企业将 只会在偏远的农村出现。而传统小店则会大批大批地倒 闭，取而代之的是服务更佳、营业时间更长、价格更低 的连锁便利店
31
如何掌握现代通路
借腹怀胎计——联合开发新产品
采用外部资源并积极创造条件以实现内外资 源的优势相长。 例：
菲利普从20世纪80年代开始，菲利普公司就与美 国电话电报公司、德国西门子公司、日本新日铁 等合作，共同开发光电技术，生产磁带录音机、 照相机的陶瓷电子元件等 索尼、爱立信的恩爱史诞生了索爱，集成了手机 的设计高手和生产精英，索爱刚出现就打开了一 片大好的市场
杂货 生鲜
财务 物流 市调 其他
科长 纺织 科 长助理 家 用百货 家电 资 深营业员
订 货营业员
25
理 货员
KA客户的内部管理及流程
进店：总部、区域总部、单店
订单：总部、区域总部、单店
活动：单店、区域总部、总部 结帐：单店、总部
26
如何掌握现代通路
• 投石问路 — 确定消费需求 • 顺藤摸瓜 — 寻找消费者 • 珠联璧合 — 拓宽产品价值包 • 借腹怀胎 — 联合开发新产品
也进入了中国市场。 国有商业企业的私有化
14
KA客户管理的发展及趋势
零售业的整合 随着争取消费者的加剧，零售企业尽力将零售价格 保持最低水平，它们寻求合并、联合和结盟的机会， 以取得规模效益 对供应商和生产商的压力增加 零售商正在不断地对供应商施加压力，要求供应商 降价、保持利润率，并支持更高的费用用于从买货 架到新产品上架和配货中心的仓储物流的任何事情。
的潜力 公司花费很多的工作时间、人力和物力来作好 客户关系管理。这些重点客户具有很强的谈判 能力、讨价还价能力，公司必须花费更多的精 力来进行客情关系的维护 重点客户的发展符合公司未来的发展目标，将 会形成战略联盟关系。当时机成熟，公司可 以进行后向一体化战略，与客户之间结成战略 联盟关系，利用重点客户的优势，将有利于公 司的成长
农村地区零售市场发展迅速
在中国，现代通路零售市场在大的农村城镇发展得 最快。一级市场很快将接近饱和，零售市场正在更 多地向二级和三级市场扩张和成长
15
KA零售店分类
1）全球性重点客户
（Global Key-Account)
有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型 连锁零店机构 如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、易初莲花等
2）全国性重点客户
（National Key -Account)
跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构 如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、 好又多、乐购、苏果等
16
KA零售店分类
3）地方性重点客户
（Local Key -Account)
在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型
连锁零售机构。 如：杭州家友、宁波三江等 1）单店销量在区域市场有很大影响力的也可视为LKA； 2）影响力较大的专业连锁便利超市也应计入KA ：如上 海的可的便利店、好德便利店等， 分类按是否有国际背景以及是否有跨省、跨地区的门店 17 来划分是GKA、NKA还是LKA
34
如何掌握现代通路
火烧联营计— 共同销售
购买A产品可获得奖励B产品的机会， 购买C产品则可以在购买D产品的时候打折等等。 例：2000年夏天，买一罐旭日升冰茶（不足2 元）， 可在百友集团购任一品牌的家电，省10元钱； 买珠宝、玉器省20元； 买梦床上用品省15元钱； 买化妆品省5元钱；等 利用共同销售方式进行变相的价格调整， 避免刺激竞争对手， 与联盟伙伴一起引起消费者的购物欲望， 与伙伴企业共享客户扩大影响
32
如何掌握现代通路
因势利导计—共享销售渠道
小鸭集团与东芝的合作是共享销售渠道的又一种模式。 小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。 小鸭在联盟中可以使用东芝的技术， 对于东芝来说， 1. 利用小鸭的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的 洗衣机， 2. 利用小鸭的市场，在中国国内销售，部分产品返销 日本。 东芝靠技术换来了国内对小鸭分销渠道的使用权， 同时，小鸭也获得了一部分日本的销售渠道
2. 新商店
复制成功 “征服”一个新地点 需要符合略要求的好地点
9
零售商发展战略
3. 更多购买者 •更多交易量 •不仅吸引新购买者，也保留原有客户 •非常主动而具有竞争性 4. 加大购物蓝
•让购买者买更多东西
•让购买者花更多的钱（价值）
•鼓励冲动性购买
10
零售商发展战略
5. 增加购物者忠诚度
18
KA的组织结构
部门 职能
直接决定了产品在店内的销 售表现职能包括：
营运部
订单跟踪管理、 促销管理、 商品陈列管理、 财务管理、 店内环境管理、
客户关系管理
19
KA的组织结构
部门 职能
店内海报（DM）策划、
市场部 店内购物气氛策划、
新店开张策划
（店址、门店面积等设计）、
消费者研究
20
KA的组织结构
简单的KA客户分类
以收银台数量分类 C/D类店 2个以下 B类店 2-4个
A类店
大卖场
4-20个 20个以上
就快速消费品企业来讲，以下零售店是比较公认的KA店： 家乐福（50）、麦德龙（19）、沃尔玛（39）、好又多（83）、 万客隆（8）、普尔斯玛特（14）、诺玛特（23）、大润发（42） 乐购（25）、易初莲花（26）、上海联华超市（350）、 世纪联华（39）、上海华联超市（542）
7
KA客户的Leabharlann Baidu劣势分析
优势：
各种资源的整合 是维持企业持久竞争优势的关键 是以弱胜强的真正原因。
劣势：
“成长风险”。高速成长主要带来两大风险： 1、经营效益的瓶颈。 2、在盲目追求成长的时候，投资规模过大而 忽视了对现金流量的控制。 “成长极限”。
8
零售商发展战略
1. 兼并
获得额外价值的最简单方式 成本高，价格昂贵 并不能自动解决现存业务中的问题
21
KA的组织结构
部门
展部
职能
生产商的产品利润及费用分析 新产品代码录入 新产品接收可行性分析 新店排面设计 品类管理及直邮等 负责门店单品贡献度分析与处理， 用以确定该单品是否继续陈列
22
生意发 生意数据采集与分析
销售发 市场数据调研 展部
KA的组织结构
部门
信 息 管 理
重点客户管理
主讲人: 布和巴特尔
新加坡华点通集团 地址：北京市朝阳区安定路39号长新大厦13层
1
课程安排
第一天 课程内容
KA的定义、分类、特定、管理模式、优劣势
零售商的发展战略 09：00－10：30 了解KA 重点客户管理定义 KA客户管理的发展及趋势 内部管理流程 10：45－12：00
如何掌握现代通路
管理价格
13：30－15：30
有效的促销 常用的谈判技 巧 处理异议 作业：谈判演练 ―家乐福”的谈判对策 培训总结
15：45－17：30
市场竞争分析（酸味奶）
3
第一篇 了解KA
4
KA零售店定义
是指那些在现代渠道中影响力较大、 其主要门店的销售额在当地零售业乃
至全国零售业内占比较高，以取代传
统终端为发展趋势的现代零售终端。
KA的组织结构
商品部总监
新鲜食品 全国谈判经理 杂货部经理 全谈判经理国 非食品 全国谈判经理 四个分区经理 生意发展部
1--15谈判经理
各部全国谈判经理 销售发展部（SDD）
门店经理
各部处长
编码部
数据分析
科长
谈判员
科长
谈判员
。。。。。。
24
KA的组织结构
店长 处长 营业部姓名 服 务部
处 长助理
• 因势利导 — 共享销售渠道
27
如何掌握现代通路
•巧借东风
•火烧联营
— —
共同服务客户
共同销售 共享信息 联合宣传 联合促销
28
• 飞鸽传书 —
•树上开花 •十面埋伏
— —
如何掌握现代通路
投石问路计——确定消费需求 1. 合作开拓市场 2. 市场调查
“蹭查”最得心应手的就是麦当劳和肯德基这对老冤 家， “共生模式”的绝佳妙计
• 让客户更多的从您这里购买您需要的 • 扩充产品线e.g.,金融服务
6. 增加盈利率
• 积极削减成本 • 供应链和POP（购买点）效率 • 压迫供应商追加贸易条款
11
重点客户管理定义
所谓的重点客户管理就是有计划、有步骤地 开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要 战略意义的客户。 重点客户的管理是一种基本的销售方法，更
职能
两种信息系统 DSS （内部决策支持系统） 如POS数据、 库存控制水平及外部数据资源利用 EDI（电子数据交换）
家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如 果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡 量各品类的业绩（家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的） 在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商 或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在 23 当天晚上报给总部
13：30－14：30
与KA沟通
客户需求 作业： 策划评估
14：45－17：30
如何把握客户 作业：客户类型 心理 客户决策过程
2
课程安排
第二天 谈判技巧 空间管理 10：45－12：00 谈判 作业：可变提交演练 达成协议 课程内容 铺货、价格、产品陈列
09：00－10：30
谈判的四个阶段
如何掌握现代通路
珠联璧合计——拓宽产品价值包
现代营销是“卖顾客想要的东西”。 寻找理想合作伙伴一起完成这个任务，既方便顾客，也 可以使自己产品的价值扩大化、完整化。 拓宽产品价值包，寻找一些配套的商品，使整个组合能 够提供给消费者一个完整的功能空间，方便消费者使用。 例：吉列刮胡刀配上永备电池同时销售、 雀巢咖啡提倡与三花奶共饮 扩大产品的功能空间，方便消费者的操作和使用， 提高产品的附加值，产生1+1大于2的效应。 用服务产品与物质产品合作功能组合的共生营销模式。 例 ：武汉市中南商业大楼的布匹销售专柜
5
KA客户的特点
重点客户占有很大比重的销售收入。 数量很少，但在公司的整体业务中有 着举足轻重的地位
公司如果失去这些重点客户将严重影
响到公司的业务，并且公司的销售业 绩在短期内难以恢复过来，公司很难 迅速地建立起其他的销售渠道。公司 对这些重点客户存在一定的依赖关系
6
KA客户的特点
稳定的合作关系，对公司未来的业务有巨大
部门
采 购 储 运 部
职能
1. 控制到货时间，评估及改善到货服务水 平，定期检查与回顾以减少残损退货； 2. 零库存管理，从食品类入手实现零库存 3. 产品获得，包括产品实际到达仓库的准 确率，平均定货至收货所需的工作日； 4. 对运输商和供应商的控制： 对运输商进行严格数据监控（准时运 输与总运输次数的比率、 供应商延迟送货的比率等）； 供应商必须对其全部订单负责， 通常供应商会在合同中签订最低定货量
33
如何掌握现代通路
巧借东风计— 共同服务客户
“一站式”的购物方式 、“一条龙服务”、“一揽子服 务”等 原则：专业的事情交给专业的人办 例：出国移民一条龙服务 联合货运一条龙服务等等， 美国的一家航空公司，发起的“一揽子服务”堪称经 典，他们联合不同行业的公司，通过专门化的服务、 公司通信、折扣、嘉奖等的不同组合，发起了客户忠 诚度活动。通常，这些忠诚度活动涉及广泛的品牌联 合
注意三个前提：
一. 自己的消费群与对方相当类似 二. 确保被“蹭”者拥有成熟的市场调查体系 三. 自己要拥有与对方相当或者超越对方的市场竞争力
29
如何掌握现代通路
顺藤摸瓜计——寻找消费者
客户资源是企业发展最重要的资源，如何 获得客户信息是每一个营销人所最关心的 与其他企业进行客户资料共享，双双扩大 市场规模 客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害。 注意： 1. 选择共享伙伴时要精挑细选，防止 “交友不慎”； 2. 避免侵犯客户的权益， 30
13
KA客户管理的发展及趋势
外资份额和所有权的逐步增加全球的零售业
正在不断地增加跨国扩张和投资
加入WTO，进口关税的降低和现存的外资比 例限制的取消，使国际零售商对他们在中国 的业务获得了更大的控制权，这进一步加快 了外资的投入。外资对零售业的投入不仅局
限在跨国大零售商，许多亚洲地区的零售商
是一种投资管理。 重点客户管理曾有过许多不同的名称， 大型客户管理、重点客户管理、主要客户管 理、关键客户管理等
最终的目的是为了更好地为客户服务， 同时实现企业的销售业务
12
KA客户管理的发展及趋势
WTO的加入将使中国的消费品行业的渠道再次发生 重大变化。5年之内，会有越来越多外资大超市取得在 中国的开店资格，同时那些拥有外资背景、具有数省乃 至全国配送能力的集团化批发企业也将初具规模。 大多数快速消费品的制造商会逐步地把销售重心从传 统渠道转移到现代渠道上来。 批发商也会向集团化、规模化发展，以完成他们向物 流配送商的转型。 那些只靠人情关系和几辆旧车组成的传统批发企业将 只会在偏远的农村出现。而传统小店则会大批大批地倒 闭，取而代之的是服务更佳、营业时间更长、价格更低 的连锁便利店
31
如何掌握现代通路
借腹怀胎计——联合开发新产品
采用外部资源并积极创造条件以实现内外资 源的优势相长。 例：
菲利普从20世纪80年代开始，菲利普公司就与美 国电话电报公司、德国西门子公司、日本新日铁 等合作，共同开发光电技术，生产磁带录音机、 照相机的陶瓷电子元件等 索尼、爱立信的恩爱史诞生了索爱，集成了手机 的设计高手和生产精英，索爱刚出现就打开了一 片大好的市场
杂货 生鲜
财务 物流 市调 其他
科长 纺织 科 长助理 家 用百货 家电 资 深营业员
订 货营业员
25
理 货员
KA客户的内部管理及流程
进店：总部、区域总部、单店
订单：总部、区域总部、单店
活动：单店、区域总部、总部 结帐：单店、总部
26
如何掌握现代通路
• 投石问路 — 确定消费需求 • 顺藤摸瓜 — 寻找消费者 • 珠联璧合 — 拓宽产品价值包 • 借腹怀胎 — 联合开发新产品
也进入了中国市场。 国有商业企业的私有化
14
KA客户管理的发展及趋势
零售业的整合 随着争取消费者的加剧，零售企业尽力将零售价格 保持最低水平，它们寻求合并、联合和结盟的机会， 以取得规模效益 对供应商和生产商的压力增加 零售商正在不断地对供应商施加压力，要求供应商 降价、保持利润率，并支持更高的费用用于从买货 架到新产品上架和配货中心的仓储物流的任何事情。
的潜力 公司花费很多的工作时间、人力和物力来作好 客户关系管理。这些重点客户具有很强的谈判 能力、讨价还价能力，公司必须花费更多的精 力来进行客情关系的维护 重点客户的发展符合公司未来的发展目标，将 会形成战略联盟关系。当时机成熟，公司可 以进行后向一体化战略，与客户之间结成战略 联盟关系，利用重点客户的优势，将有利于公 司的成长
农村地区零售市场发展迅速
在中国，现代通路零售市场在大的农村城镇发展得 最快。一级市场很快将接近饱和，零售市场正在更 多地向二级和三级市场扩张和成长
15
KA零售店分类
1）全球性重点客户
（Global Key-Account)
有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型 连锁零店机构 如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、易初莲花等
2）全国性重点客户
（National Key -Account)
跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构 如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、 好又多、乐购、苏果等
16
KA零售店分类
3）地方性重点客户
（Local Key -Account)
在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型
连锁零售机构。 如：杭州家友、宁波三江等 1）单店销量在区域市场有很大影响力的也可视为LKA； 2）影响力较大的专业连锁便利超市也应计入KA ：如上 海的可的便利店、好德便利店等， 分类按是否有国际背景以及是否有跨省、跨地区的门店 17 来划分是GKA、NKA还是LKA
34
如何掌握现代通路
火烧联营计— 共同销售
购买A产品可获得奖励B产品的机会， 购买C产品则可以在购买D产品的时候打折等等。 例：2000年夏天，买一罐旭日升冰茶（不足2 元）， 可在百友集团购任一品牌的家电，省10元钱； 买珠宝、玉器省20元； 买梦床上用品省15元钱； 买化妆品省5元钱；等 利用共同销售方式进行变相的价格调整， 避免刺激竞争对手， 与联盟伙伴一起引起消费者的购物欲望， 与伙伴企业共享客户扩大影响
32
如何掌握现代通路
因势利导计—共享销售渠道
小鸭集团与东芝的合作是共享销售渠道的又一种模式。 小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。 小鸭在联盟中可以使用东芝的技术， 对于东芝来说， 1. 利用小鸭的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的 洗衣机， 2. 利用小鸭的市场，在中国国内销售，部分产品返销 日本。 东芝靠技术换来了国内对小鸭分销渠道的使用权， 同时，小鸭也获得了一部分日本的销售渠道
2. 新商店
复制成功 “征服”一个新地点 需要符合略要求的好地点
9
零售商发展战略
3. 更多购买者 •更多交易量 •不仅吸引新购买者，也保留原有客户 •非常主动而具有竞争性 4. 加大购物蓝
•让购买者买更多东西
•让购买者花更多的钱（价值）
•鼓励冲动性购买
10
零售商发展战略
5. 增加购物者忠诚度
18
KA的组织结构
部门 职能
直接决定了产品在店内的销 售表现职能包括：
营运部
订单跟踪管理、 促销管理、 商品陈列管理、 财务管理、 店内环境管理、
客户关系管理
19
KA的组织结构
部门 职能
店内海报（DM）策划、
市场部 店内购物气氛策划、
新店开张策划
（店址、门店面积等设计）、
消费者研究
20
KA的组织结构
简单的KA客户分类
以收银台数量分类 C/D类店 2个以下 B类店 2-4个
A类店
大卖场
4-20个 20个以上
就快速消费品企业来讲，以下零售店是比较公认的KA店： 家乐福（50）、麦德龙（19）、沃尔玛（39）、好又多（83）、 万客隆（8）、普尔斯玛特（14）、诺玛特（23）、大润发（42） 乐购（25）、易初莲花（26）、上海联华超市（350）、 世纪联华（39）、上海华联超市（542）
7
KA客户的Leabharlann Baidu劣势分析
优势：
各种资源的整合 是维持企业持久竞争优势的关键 是以弱胜强的真正原因。
劣势：
“成长风险”。高速成长主要带来两大风险： 1、经营效益的瓶颈。 2、在盲目追求成长的时候，投资规模过大而 忽视了对现金流量的控制。 “成长极限”。
8
零售商发展战略
1. 兼并
获得额外价值的最简单方式 成本高，价格昂贵 并不能自动解决现存业务中的问题
21
KA的组织结构
部门
展部
职能
生产商的产品利润及费用分析 新产品代码录入 新产品接收可行性分析 新店排面设计 品类管理及直邮等 负责门店单品贡献度分析与处理， 用以确定该单品是否继续陈列
22
生意发 生意数据采集与分析
销售发 市场数据调研 展部
KA的组织结构
部门
信 息 管 理
重点客户管理
主讲人: 布和巴特尔
新加坡华点通集团 地址：北京市朝阳区安定路39号长新大厦13层
1
课程安排
第一天 课程内容
KA的定义、分类、特定、管理模式、优劣势
零售商的发展战略 09：00－10：30 了解KA 重点客户管理定义 KA客户管理的发展及趋势 内部管理流程 10：45－12：00
如何掌握现代通路
管理价格
13：30－15：30
有效的促销 常用的谈判技 巧 处理异议 作业：谈判演练 ―家乐福”的谈判对策 培训总结
15：45－17：30
市场竞争分析（酸味奶）
3
第一篇 了解KA
4
KA零售店定义
是指那些在现代渠道中影响力较大、 其主要门店的销售额在当地零售业乃
至全国零售业内占比较高，以取代传
统终端为发展趋势的现代零售终端。
KA的组织结构
商品部总监
新鲜食品 全国谈判经理 杂货部经理 全谈判经理国 非食品 全国谈判经理 四个分区经理 生意发展部
1--15谈判经理
各部全国谈判经理 销售发展部（SDD）
门店经理
各部处长
编码部
数据分析
科长
谈判员
科长
谈判员
。。。。。。
24
KA的组织结构
店长 处长 营业部姓名 服 务部
处 长助理
• 因势利导 — 共享销售渠道
27
如何掌握现代通路
•巧借东风
•火烧联营
— —
共同服务客户
共同销售 共享信息 联合宣传 联合促销
28
• 飞鸽传书 —
•树上开花 •十面埋伏
— —
如何掌握现代通路
投石问路计——确定消费需求 1. 合作开拓市场 2. 市场调查
“蹭查”最得心应手的就是麦当劳和肯德基这对老冤 家， “共生模式”的绝佳妙计
• 让客户更多的从您这里购买您需要的 • 扩充产品线e.g.,金融服务
6. 增加盈利率
• 积极削减成本 • 供应链和POP（购买点）效率 • 压迫供应商追加贸易条款
11
重点客户管理定义
所谓的重点客户管理就是有计划、有步骤地 开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要 战略意义的客户。 重点客户的管理是一种基本的销售方法，更
职能
两种信息系统 DSS （内部决策支持系统） 如POS数据、 库存控制水平及外部数据资源利用 EDI（电子数据交换）
家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如 果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡 量各品类的业绩（家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的） 在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商 或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在 23 当天晚上报给总部