基于精细化管理的全面预算问题浅析

基于精细化管理的全面预算问题浅析

摘要：随着经济全球化、网络化步伐的加快，中央企业产业结构调整和内部资源整合力度不断增强，企业风险与压力不断加大，部分企业现有的预算管理模式已难以适应企业快速发展的需要，而国资委也发出了深化全面预算管理，促进企业管理提升，提升经济运行质量的号召。本文分析了中央企业全面预算管理存在的问题，并提出了以精细化管理为手段提升全面预算管理的建议。

关键词：全面预算；精细化；管理提升

经过多年的改革发展，大多数中央企业都实施了全面预算管理，在优化资源配置、提升经济质量、防范财务风险等方面发挥了重要作用。但近年来，世界政治经济形势剧烈变化，金融危机蔓延，外部需求持续疲软，内部价格高位运行，企业的效益空间不断缩小，面临的风险与压力越来越大，部分企业现有的预算管理模式已难以适应企业转型升级、快速发展的需要。

“十二五”期间是中央企业实现“做强做优、世界一流”战略目标的关键时期，国资委在2011年11月下发了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，2012年7月，又在京召开全面预算管理提升专题会议，要求中央企业不断改进预算管理，做强做优，提升国际竞争能力。

因此，中央企业要以全面预算管理提升活动为载体，找准企业管理中存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地制定改进提升方案，细化控制措施，切实实现经济效益增长和管理水平提升。

一、当前中央企业全面预算管理中存在的问题

1.目标确立不科学，预算管控失效

全面预算是一个闭环流程，从目标确定起，经过预算编制、执行监控，最终落实到绩效评价。在这个闭环管控过程中，预算目标是行动指南，是企业在特定时间内应达到的水平和努力方向，绩效评价是保障，是促进预算目标实现的手段。

目前中央企业普遍存在着经营业绩考核与评价的压力，部分企业没有理清预算目标与业绩考核的关系，为实现业绩考核目标而设置预算目标，表现为蓄意夸大业务活动耗用的工作量或蓄意缩小生产经营产出水平，在预算执行过程中，以考核为导向调整或修正预算目标，与企业的现状、能力、市场需求、战略目标等脱节。业务部门预算意识不强，没有充分认识到预算管理与企业经营目标的关系和重要性，认为预算是财务部门对业务部门的管控、约束及考核，与财务部门就指标讨价还价，预算目标仅有财务部门制定的一、二级目标，没有业务部门分解的三、四级目标，预算责任未全面分解、落实，员工肩上没有责任，预算管控积极性不高。

2.预算过程控制薄弱，管理引导作用不强

全面预算管理不是一项孤立的工作，而是通过对企业内部各项资源与业务活动进行系统规划、协调和控制，优化管理流程，规范管理行为，落实目标责任，不断提高工作效率，降低成本费用，提高竞争能力，促进企业整体发展战略的稳步实施。可见，全面预算管理的作用为引导业务活动实现企业发展目标。

然而这点并没有引起部分企业的重视，其虽重视预算编制，关注预算结果，但对预算执行过程却疏于管理。在预算指标下达后，财务部门仅在月末、季末、年末将预算执行数据简单汇总，略加分析，便形成一份全面预算执行情况报告，由于缺乏对预算执行过程的跟踪与监测，预算结果不能真实反映生产经营的实际状况，不能提供有效的管理建议，预算的作用大打折扣。预算缺乏刚性，审批程序不严，预算调整申请和预算外支出申请经常发生，缺乏预算执行动态的跟踪、检查与考评，过程控制流于形式，影响了预算的有效实施。

3.预算信息反馈不足，决策支撑能力不强

预算信息反馈应为经济运行监控和经营业绩考评提供信息支持

和依据。准确、及时、全面、深入的预算信息反馈可以让决策者了解经济运行背后的问题，及时纠正偏离目标的行为，起到决策支撑作用。

部分企业重视预算编制，但忽略预算信息反馈，没有建立系统的预算信息反馈体系，或预算信息反馈体系不完整，预算信息反馈流于形式，缺乏定期的预算执行情况书面报告、例会审议及预警提示，预算执行情况分析不深入，与生产经营脱节，影响了预算决策支撑作用的充分发挥。

4.预算考核形式简单，激励效果不明显

考核是确保预算管理落实到位必须的环节，是传承成功经验、优化管理、使企业不断成长的关键。但在部分企业考核导向不正确，

过多强调客观因素，对考核结果讨价还价；考核方法不科学，仅仅是对数字超支或节余的考核，忽略了预算意识、过程管理等；考核范围小，仅对部门负责人进行考核，没有进行层层考核，员工的主观能动性没有充分发挥。

二、对策与建议

在经济全球化时代，精细管理的程度关系企业的成败。全面预算管理唯有向精细化方面深入推进，才能切实提升预算管理水平，提高企业竞争能力。

1.细化目标管理

预算是战略实现的保障，预算目标是对企业整体战略目标和年度经营目标的分解和细化。企业应以发展战略为核心，考虑内外部环境的重大变化，结合生产经营实际能力和未来潜力，兼顾规模、效益、质量、进度与风险，建立稳重求进的预算目标体系。

（1）企业应全面分析前三年经营数据，考虑当前的实际能力和未来的潜力，评估未来三年经济形势，将不同时期的发展战略分解量化为长、短期预算目标，如五年规划预算目标、三年规划预算目标和年度主要预算目标。

（2）采取自上而下、再自下而上反复沟通的方式，首先确立业务预算目标，如销售预算、采购预算、生产预算、投资预算等，再根据业务预算目标确立财务预算目标，如收入预算、成本费用预算、资金预算等；根据预算项目性质的不同和部门职能及业务的不同分别设置差别化预算控制目标，如费用控制总额，生产成本控制设计

成本、采购价格等。

（3）以细化预算科目为手段，层层分解细化预算控制责任，将企业整体预算目标转化为各部门、各岗位具体的行为目标，横向分解到月份，纵向分解到最小单元，落实到每个人、每台设备，真正实现全员参与，全面覆盖，并制定管控措施，纳入员工薪酬考评体系，充分调动员工参与预算管理的积极性，确保预算目标的实现。

2.精细过程控制

强调预算刚性管理。严格预算审批程序，规范预算管理流程，年度各项预算应按照明细项目进行编制和批复，预算一经批准下达，一般不予调整，因预算前提重大变化、发生重大临时预算项目、出现重大不可控因素等原因，导致对年度预算完成影响较大时，可按程序申请调整预算，确保预算外支出一事一议、专款专用。

强化预算归口管理作用。按照“业务谁分管，预算谁控制”的原则，引导业务部门建立部门预算台账，按照预算项目及金额办理资金结算，每月结合具体业务进行预算执行分析，提出改进意见和建议，确保预算执行过程受控。

加强预算执行动态的跟踪、检查与考评。加强与业务部门交流沟通，对预算项目进行跟踪与监控，从根本上找到成本费用发生的驱动因素和控制点，从而正确把握经济运行情况。对重大预算执行差异进行分析调查，查明原因，制定应对措施，降低经营风险。对业务部门预算基础管理工作、措施及预算执行典型事例进行考核点评，推动业务部门增强预算意识，使其能主动进行预算管理。