如何当好一名班组长(ppt 50页)

一般管理者 不成功的管理者
4.管理者技能要求(1)
见识
人情 技术
高层 47
35
18
中层 31
42
27
基层 18
35
47
管理者技能要求(2)
▪德
德服
▪法
才服
▪术
力服
▪ 大胜靠德 ▪ 小胜凭智
治长以德 治短以术
第三讲.班组长如何履行职责
一.如何做计划
▪ 原则:增收与节支设置目标技能
5W2H
▪ （1） What——制定什么事？目的是什么？——有必要吗 ？
本、原材料、进度、设备保养、安全 卫生）
▪ 人员管理（人事调配、考勤、培训、
保健、情绪、团队）
二.班组长的现状和基本标准
▪ 管理的五项工作（计划、组织、协
调、控制、监督）
▪ 管理的五项内容（人、财、物、信
息、时间）
▪ 管理的原则—管理无小事
1.班组长的管理水平现状(1)
工作现场人员
一天的工作量
备注
简化的甘特图
1
2
3
4月
稿件编辑 排版 制图
校样打印 排版清样打印
封面设计
实际进度
目标
报告期
火炉改造项目有关数据（1）
事件 说明
A 批准设计
B 获得建造许可
C 火炉及其装置投标 D 订购新火炉及其装置
E 移走旧火炉
F 准备安装
G 安装新火炉
H 测试新火炉
I 培训工人操作新火炉
J 公司和政府官员最后验收
自己情绪认识 管理自己情绪 自我激励 同理心 人际关系管理 3.逆商—人生吃苦就是吃“补” 4.悟商—“忍”和“悟”
三.成功需要九商
▪ 三.人生之果 1.财商—理财能力 2.健商
高职不如高薪 高薪不如高寿 高寿不如高兴
K
投入生产
期望时间(周)
8 4 6 1 2 3 2 1 2 2 1
紧前事件
none none
A C B E D、F G
G H I 、J
6
8A
开始
4
2
B
1
C
3
E
1
D 2 1H
J
G2
2
1
F
I
2
0
K 结束
火炉现代化改造项目的PERT图(2)
Pert网络图的注意事项
PERT三要素 事件(结束时点) 活动(时间或资源) 关键路线(最长时 间) 1.识别必须完成的具体活动 2.确定必须完成的顺序 3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关 系. 4.计算每项工作时间 5.根据每项工作时间制定整个工作时间.
▪ 前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序
（6） How——采用什么方法制定？采用 什么方法实施？有没有更好的方法？ （7） How much 经费、预算、损益
基本构思原则：有没有不需要的地方—去掉 能否将几个动作合而为一—整合 能否替换为其他方法—替换 改变顺序有无可能—变更 动作能否更简单化—简化
说服 参与 授权 授权
1
2
3
被领导者成熟度
参与 授权 授权 授权
4
1-9 9
8
对7
人6
关5
心4
3
1-1
2 1
5.管理方格图
9-9
5-5
9-1
12
34
56
7
8
9
对工作关心
二.激励理论
▪ 满意理论 ▪ 双因素理论 ▪ 期望理论
第五讲 班组长的心理素质
一.管理者的挫折管理
▪ 你的形象轮廓怎样?
▪ 面对挫折的一般表现
破口，一个一个攻克和转移。 ▪ 善于将每一个环节都落在实处 ▪ 调整计划的原则—积极、慎重
三.如何组织生产
▪ 现场管理的基础——5S ▪ 岗位之间的接口处理---管理0空白 ▪ 如何执行规章制度---先严后宽,对事不对人 ▪ 如何决断----三直三现主义 ▪ 五个为什么问题解析法
四.人员管理----如何协调（1）
—瓶颈口 ▪ d． 事故率高的少数设备最容易引起顾客不
满和退货的产品和服务 ▪ e． 能产生最大利润的少数客户和市场
什么是质量关键点
▪ 关键工序 ▪ 工艺特殊 ▪ 影响下道工序 ▪ 事故多发区
▪ 质量控制——顾客满意原则、六西格玛
4.驾御与控制局面
如何处理冲突 智—博—辩—要 贵—势 富—豪 贫—利 贱—谦 勇—敢 迂—锐
▪ （2） Why——为什为了排除工作中那些不必要的部分
▪ （3） Wen——日期，什么时候制定，完成的时间是否适 当？有顺序吗？必须有阶段性目标。
▪ （4） Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围 内完成？有更合适的场所吗？
▪ （5） Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更 合适的人？熟练程度低的人能做吗？
类 12345678 型
上下 级关
好
好好
好
差
差
差
差
系
任务 高 高 低 低 高 高 低 低
结构
职位 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
权力
2.领导方式与环境关系图
3.领导方式与下级成熟度关系图
低
工作 行 为
高
4.领导与被领导成熟度关系图
4 命令
领
导 3 命令
者 成 2 说服
熟 度
1 参与
命令 说服 参与 授权
团队精神差。
管理不力的班组状况（2）
▪ 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增 多。工作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取 心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身 上，相互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工 作现场纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不 好。
注意:没有缓冲时间
高层经理的目标 部门经理的目标
主管的目标
员工的目标
我们需要 改善公司绩效
我希望本部门 利润显著增长
增长利润,不管 用什么办法
不必担心质量,只管快干
传统的目标设置过程
确定目标原则
明确、具体 先进、可行 边界条件、底限、原则 原则比目标更重要 学会必要的妥协 留有余地
确定目标—设置目标技能
管理 ▪ *对下属的要求无动于衷 ▪ *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 ▪ *陶醉于自身的权利 ▪ 过于武断专制或优柔寡断。
2.角色认知
▪ 正确认识自己的责任、权利、义务 ▪ 明确领导的期望值 ▪ 明确员工的期望值 ▪ 角色转换能力
3.成就动机
自我 实现 尊重
•社交需求 安全需求
生理需求
成功管理者
五.监督与控制
1.现场控制的四大内容是：质量控制、数量 控制、时间控制和成本控制
2.现场控制基本是：P—D—C—A的戴明循环 法，Plan，Do，Cheek（检查），Action（ 对策）
3.帕雷托定律
▪ a． 可以依赖的少数成员 ▪ b． 经常出错的少数成员 ▪ c． 薄弱环节（少数工作、工序和单位）—
二.如何提高情商
▪ 不同风格的人在压力下的一般反应 ▪ 提高情商的重要性 ▪ 如何提高自己的情商
如何提高情商
三.成功需要九商
▪ 一.人生之根 1.心商—心商决定人生的苦乐与成败 2.德商—小胜在智，大胜在德 3.志商—大志和良谋
近大者大，近小者小
三.成功需要九商
二.人生之干 1.智商—观察力 记忆力 想象力 创造力 2.情商
成功的现场管理者
▪ *虽有压力，但仍保持积极的态度 ▪ *将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 ▪ *说到做到，不失信 ▪ *学习合理而一贯的权限关系 ▪ *懂得权限委任 ▪ *以身作则 ▪ *为和员工交流与沟通而努力 ▪ *会调动下属工作积极性。
失败的现场管理者
▪ *一遇到困难就退却，意志消沉 ▪ *只会给下属下达很多指示，而不会做事后
5.如何对待非正式组织
特点 ： 排他性 不成文法 意见领袖
第四讲 权变管理与领导艺术
一.何谓权变管理
▪ 领导方式==f(领导者·被领导者·工作环境)
▪ 对人性的假设决定了管理模式: ▪ 经济人——泰勒制 ▪ 社会人——参与 ▪ 自动人——人本管理 ▪ 复杂人——权变管理
1. “菲德勒”图
领导环境分类图
▪ 如何用人（量才适用，扬长避短） ▪ 个体心理常识—什么是个性 ▪ 气质 ▪ 性格 ▪ 能力
四.人员管理----如何协调（2）
▪ 群体心理的特点 直接性 混沌性 感染性
▪ 如何提高班组士气和员工的凝聚力 ▪ 提高沟通技巧 P—A—C理论 ▪ 奖罚得当
大功小赏—没气度 小功大赏—大家不服 无功受赏—引起众怨 大过小罚—有意袒护 小过大罚—苛刻 无过受罚—报复 ▪ 表扬和批评的艺术
▪ 努力方向----团队管理型
管理不力的班组状况（1）
– 效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成 的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作 。
– 投诉增多，信誉度降低。 – 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。
萎靡不振，不活跃 – 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多
。 – 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神
作业人员
班组长
总人 数
生产人 员平均 工作量
总产 量
全组人 员平均 工作量
A 10人 兼职 10人 1个 10个 1个 1人
B 9人 专职 10人 1个 9个 0.9个
1人
C 9人 专职 10人 1.4个 13个 1.3个
1人
1.班组长的管理水平现状(2)
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 劳动模范型 ▪ 大撒把型 ▪ 哥们义气型