运作管理案例分析——玩具小熊(Word版)——更新
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1575*0.85 = 1338.75，舍尾后只有1338只合格的小熊玩具。
也就是说：对生产能力的影响就是下降了15%
在填充之后加入特别检验工序是否有帮助？
根据题意，增加特别检验工序可以杜绝所有15%的缺陷产品出现，但缺陷产品仍然占用了生产的所有环节的工时。如果检验工序不会成为流程中新的效能瓶颈，我们可以做出以下计算：
i.如果不增加这个检验的人，那么一个班次总共消耗了13440分钟，得到1338只合格的小熊；平均每只小熊要消耗10.04分钟（含赋闲时间）
ii.在填充工序后增加一个人检验，填充工序一个班次能完成的1680个玩具小熊，除去15%的缺陷产品，第一个填充工序只有1680 * 0.85 =1428个小熊是合格的，进入了下一个流程。所以第一个工序成为了新的效能瓶颈。整个工序完整的一个班次能完成的小熊变成了1428只。那么一个班次总共消耗了13440+420 = 13860分钟，得到1428只合格的小熊，平均每只小熊要消耗9.7分钟（含赋闲时间）；
4.其它后续流程严格按照前后关系排列。
5.分析大产量下许多班次生产中，每个班次平均耗时或者产能，我们忽略第一班次后续流程等待前流程完工时间；同时忽略最后一个班次前流程等待后续流程结束的赋闲时间。
计算当前流程一周的产量及分析瓶颈工序
计算一个班次的各个工序产量，其中：
一个班次总时长= 60分钟* 7 = 420分钟
160.125
61.875%
汇总
7.38
11623.5
13440
1816.5
所有工人的总时间利用率=加工1575个小熊所需总时间/总在岗时间* 100%=86.5%
计算包装时发现
由于出现了15%的缺陷产品，而这15%的缺陷产品浪费了所有的工序操作（假定包装环节也被全部浪费了），所以一个完整班次完成的1575只小熊中，只有85%的良品率：
作业流程改进建议
1.由于流程瓶颈出现在步骤“缝制身体”环节，所以针对这个环节的优化十分必要，具体可以采用以下几个方面的方法：
在瓶颈环节增加人手，或者调整人手比例配置，参见下表；
工序
每人每件工序耗时（分钟）
原人数
每班次完工数量
调整人数
调整人数后每班次产量
填充
1.5
6
1680
150
42000
缝制身体
2.4
每班次完工量=每班次总分钟数*人数/加工时间（舍尾取整）
工序
人数
加工时间（分钟）
一个班次总分钟数
每班次加工个数
填充
6
1.5
420
1680
缝制身体
9
2.4
420
1575
缝制外衣
8
1.6
420
2100
黏贴五官
4
0.8
420
2100
添加发声设备
3
0.75
420
1680
包装
2
0.33
420
2545
由上表可以看出，瓶颈工序是缝制身体这个环节。一周共7*3=21个班次，而每周产量由瓶颈环节决定，所以每周的产量是：21*1575 = 33075个
厦门大学MBA教育中心
运作管理
——玩具小熊工序分析
厦门大学MBA2011级深圳一班：
学号：
2012/11/11
制作玩具小熊的工序流程图
分析题意，制作小熊的工序应该是以下流程图：
说明：
1.“缝制外衣”流程不受“填充”及“缝制身体”两个流程影响，是并行关系；
2.“缝制身体”流程在“填充”流程之后；
3.“粘贴五官”流程必须等待“缝制身体”和“缝制外衣”两个流程都完成后才能进行；
1575
1575
0
缝制外衣
8
1.6
2100
2100
525
黏贴五官
4
0.8
2100
1575
0
添加发声设备
3
0.75
1680
1575
0
包装
2
0.33
2545
1575
0
根据上表的结果可知：一个班次下来能完成1575个小熊，但是填充环节有105个在制品库存，缝制外衣环节有525个在制品库存。
按瓶颈作业时间完成的情况下：
2520
157.5
26.25
93.75%
缝制身体
9
2.4
3780
3780
0
0
100%
缝制外衣
8
1.6
2520
3360
840
105
75%
黏贴五官
4
0.8
1260
1680
420
105
75%
添加发声设备
3
0.75
1181.25
1260
78.75
26.25
93.75%
包装
2
0.33
519.75
840
320.25
所以增加一个检验人员：
产能提高(1428–1338)/1338* 100% = 6.73%
平均单只小熊的生产时间提高了
(10.04–9.7)/10.04=3.39%
同样可以计算出，增加的检验人员等于2人时，得到1428只合格的玩具小熊需要消耗13440+420*2=14280分钟，平均每只小熊10分钟，正好小于未增加检验人员的10.04分钟，忽略料、工、费等其他因素，所以增加的检验人员最多只能安排2人。
计算一个班次结束时各工序累计在制品库存
由于部分工序存在先后关系，后续环节受前面环节工序的制约，不可能在没有前一个环节的在制品的情况下完成本工序的内容，所以对一个班次结束时的累计在制品库存统计如下：
工序
人数
加工时间（分钟）
每班次加工个数
实际加工量
在制品数量
填充
6
1.5
1680
1680
105
缝制身体
9
2.4
9
1575
240
42000
缝制外衣
1.6
8
2100
160
42000
黏贴五官
0.8
4
2100
80
42000
添加发声设备
0.75
3
1680
75
42000
包装
0.33
2
2545.455
33ຫໍສະໝຸດ Baidu
42000
训练员工轮岗，从赋闲时间最多的“缝制外衣”、“黏贴五官”和“包装”环节调配人员；
2.考虑到可能出现的次品问题，如果检验工序不会成为新的效能瓶颈，那么增加特别检验工序是有帮助的，但是这个工序增加的人员数最多2人。
计算赋闲时间和时间利用率
题目要求前提是没有在制品堆积的情况下计算，所以从前面的计算可以看出，一个班次结束时只能生产1575个小熊，所以按照1575的成品数量计算出赋闲时间和时间利用率如下表所示：
工序
人数
加工时间（分钟）
完成1575个小熊所需时间
在岗时间
总赋闲时间
人均赋闲时间
时间利用率
填充
6
1.5
2362.5
也就是说：对生产能力的影响就是下降了15%
在填充之后加入特别检验工序是否有帮助？
根据题意，增加特别检验工序可以杜绝所有15%的缺陷产品出现，但缺陷产品仍然占用了生产的所有环节的工时。如果检验工序不会成为流程中新的效能瓶颈，我们可以做出以下计算：
i.如果不增加这个检验的人，那么一个班次总共消耗了13440分钟，得到1338只合格的小熊；平均每只小熊要消耗10.04分钟（含赋闲时间）
ii.在填充工序后增加一个人检验，填充工序一个班次能完成的1680个玩具小熊，除去15%的缺陷产品，第一个填充工序只有1680 * 0.85 =1428个小熊是合格的，进入了下一个流程。所以第一个工序成为了新的效能瓶颈。整个工序完整的一个班次能完成的小熊变成了1428只。那么一个班次总共消耗了13440+420 = 13860分钟，得到1428只合格的小熊，平均每只小熊要消耗9.7分钟（含赋闲时间）；
4.其它后续流程严格按照前后关系排列。
5.分析大产量下许多班次生产中，每个班次平均耗时或者产能，我们忽略第一班次后续流程等待前流程完工时间；同时忽略最后一个班次前流程等待后续流程结束的赋闲时间。
计算当前流程一周的产量及分析瓶颈工序
计算一个班次的各个工序产量，其中：
一个班次总时长= 60分钟* 7 = 420分钟
160.125
61.875%
汇总
7.38
11623.5
13440
1816.5
所有工人的总时间利用率=加工1575个小熊所需总时间/总在岗时间* 100%=86.5%
计算包装时发现
由于出现了15%的缺陷产品，而这15%的缺陷产品浪费了所有的工序操作（假定包装环节也被全部浪费了），所以一个完整班次完成的1575只小熊中，只有85%的良品率：
作业流程改进建议
1.由于流程瓶颈出现在步骤“缝制身体”环节，所以针对这个环节的优化十分必要，具体可以采用以下几个方面的方法：
在瓶颈环节增加人手，或者调整人手比例配置，参见下表；
工序
每人每件工序耗时（分钟）
原人数
每班次完工数量
调整人数
调整人数后每班次产量
填充
1.5
6
1680
150
42000
缝制身体
2.4
每班次完工量=每班次总分钟数*人数/加工时间（舍尾取整）
工序
人数
加工时间（分钟）
一个班次总分钟数
每班次加工个数
填充
6
1.5
420
1680
缝制身体
9
2.4
420
1575
缝制外衣
8
1.6
420
2100
黏贴五官
4
0.8
420
2100
添加发声设备
3
0.75
420
1680
包装
2
0.33
420
2545
由上表可以看出，瓶颈工序是缝制身体这个环节。一周共7*3=21个班次，而每周产量由瓶颈环节决定，所以每周的产量是：21*1575 = 33075个
厦门大学MBA教育中心
运作管理
——玩具小熊工序分析
厦门大学MBA2011级深圳一班：
学号：
2012/11/11
制作玩具小熊的工序流程图
分析题意，制作小熊的工序应该是以下流程图：
说明：
1.“缝制外衣”流程不受“填充”及“缝制身体”两个流程影响，是并行关系；
2.“缝制身体”流程在“填充”流程之后；
3.“粘贴五官”流程必须等待“缝制身体”和“缝制外衣”两个流程都完成后才能进行；
1575
1575
0
缝制外衣
8
1.6
2100
2100
525
黏贴五官
4
0.8
2100
1575
0
添加发声设备
3
0.75
1680
1575
0
包装
2
0.33
2545
1575
0
根据上表的结果可知：一个班次下来能完成1575个小熊，但是填充环节有105个在制品库存，缝制外衣环节有525个在制品库存。
按瓶颈作业时间完成的情况下：
2520
157.5
26.25
93.75%
缝制身体
9
2.4
3780
3780
0
0
100%
缝制外衣
8
1.6
2520
3360
840
105
75%
黏贴五官
4
0.8
1260
1680
420
105
75%
添加发声设备
3
0.75
1181.25
1260
78.75
26.25
93.75%
包装
2
0.33
519.75
840
320.25
所以增加一个检验人员：
产能提高(1428–1338)/1338* 100% = 6.73%
平均单只小熊的生产时间提高了
(10.04–9.7)/10.04=3.39%
同样可以计算出，增加的检验人员等于2人时，得到1428只合格的玩具小熊需要消耗13440+420*2=14280分钟，平均每只小熊10分钟，正好小于未增加检验人员的10.04分钟，忽略料、工、费等其他因素，所以增加的检验人员最多只能安排2人。
计算一个班次结束时各工序累计在制品库存
由于部分工序存在先后关系，后续环节受前面环节工序的制约，不可能在没有前一个环节的在制品的情况下完成本工序的内容，所以对一个班次结束时的累计在制品库存统计如下：
工序
人数
加工时间（分钟）
每班次加工个数
实际加工量
在制品数量
填充
6
1.5
1680
1680
105
缝制身体
9
2.4
9
1575
240
42000
缝制外衣
1.6
8
2100
160
42000
黏贴五官
0.8
4
2100
80
42000
添加发声设备
0.75
3
1680
75
42000
包装
0.33
2
2545.455
33ຫໍສະໝຸດ Baidu
42000
训练员工轮岗，从赋闲时间最多的“缝制外衣”、“黏贴五官”和“包装”环节调配人员；
2.考虑到可能出现的次品问题，如果检验工序不会成为新的效能瓶颈，那么增加特别检验工序是有帮助的，但是这个工序增加的人员数最多2人。
计算赋闲时间和时间利用率
题目要求前提是没有在制品堆积的情况下计算，所以从前面的计算可以看出，一个班次结束时只能生产1575个小熊，所以按照1575的成品数量计算出赋闲时间和时间利用率如下表所示：
工序
人数
加工时间（分钟）
完成1575个小熊所需时间
在岗时间
总赋闲时间
人均赋闲时间
时间利用率
填充
6
1.5
2362.5