建立现代企业制度下的成本管理体系

建立现代企业制度下的成本管理体系建立市场经济体制下的成本管理体系丁宏内容提要:随着我国市场经济体制的不断完善～以及现代企业制度的建立～对企业的财务管理工作的要求越来越严格～而财务管理工作中的成本管理工作又是要提高的重点～所以适时的建立一套完善的、适应市场经济体制的成本管理体系是我们当前要解决的难题。

本文主要从以下三个方面阐述建立该体系的思路和方法～第一～成本管理体系的总思路。

要建立为企业整体利益服务的成本管理体系。

要从传统成本管理仅局限在关注商品生产过程的生产成本～扩大到从建造生产商品的工具、设施开始到商品销售后的货币回笼为止的全过程成本,第二～成本管理体系的实施形式。

在实施过程中要将过去企业内部一刀切的成本管理模式～变为以对不同经营性质的单位采用不同的成本管理方式。

第三～成本管理体系实施的前提和条件。

管理者思想的转变～企业体制的改革～会计基础工作的规范～要有一批高素质的成本管理人员。

通过成本管理体系的实施～将使成本管理方法科学化、手段现代化、人才专业化～使成本管理体系在企业中发挥重要的作用。

现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的。

要提高经济效益，必须加强企业的成本管理。

因此，在市场经济中强调成本管理十分重要，这是因为企业间的竞争，在于产品价格的竞争，而产品价格的竞争实质上在于产品成本的较量。

但是长期以来，在高度集中的计划经济体制下，国家通过指令性计划直接对企业进行调控，致使企业的成本管理观念比较淡薄，即使讲成本管理，也主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品成本的核算，忽略了企业中成本的多重性和全面性。

在社会主义市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要。

企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。

1一、成本管理体系的总思路的建立(一)传统成本管理中的缺点1( 管理的局限性。

在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。

因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，只是从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。

传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。

例如，单纯的加大成本降低的幅度，使一些单位在无法完成的情况下，只好放弃当年必要的大修工程，以保证成本不超支，但这显然是竭泽而渔的做法，造成的后果是严重的;又比如，购买新设备要增加开支，但可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益，但由于当期成本有可能超支，使新的设备无法购买，因为在传统成本的管理中缺乏比较不同决策成本的环节。

2( 不适用于企业集团的管理需要。

企业集团与非企业集团相比，主要在经营规模、抵御市场经营风险、资源优势互补等方面优势显著。

但发挥集团优势，并不是企业集团在宏观管理上的弱化，在财务约束上的软化，而是从集团整体利益考虑，如何集中部分宏观决策权力，强化管理与监督职能，下放部分企业自主经营权力，充分调动下属企业的积极性，从而确保集团总体战略的实施。

传统的成本管理体系缺乏有的放矢的管理手段，往往采取一刀切的管理办法，忽视企业集团内部各单位经营形式的不同特点，成本管理机制表现的僵化，缺乏积极性，很多时候还会造成成本管理与企业的经营效益相背离。

对于一个集团企业来讲，单纯的个体利润最大化并不一定能够带来整个集团利润最大化，更多的情况是要通过集团资源的优化配置，以达到实现集团战略目标的目的，而必要的投入、支出往往是实现目标的保障。

3( 缺乏科学的管理手段传统的成本管理体系是算帐型的成本管理，只计算财务的成本不计算管理的成本;只注重事后算帐，不重视事前预测和决策;只采用手工操作，不2考虑先进的管理手段;只依靠财务部门，不注意发挥广大职工的积极性。

例如，传统的成本管理把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因，至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素撇开不论，按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。

基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用，这虽不失为成本管理的有效思路，然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素，采用这样思路管理往往使成本管理陷入死胡同。

(二)成本管理体系的总思路正是由于传统成本管理体系中存在着弊端，使它已经不能适应现代企业管理的需要，因此上笔者认为应当建立新型的成本管理体系，该体系是以企业的整体战略为原则，以管理生产经营的全过程为目标，以科学的管理方法为手段，形成包括成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系一套完整的成本管理体系。

具体的说它包括以下几个方面的内容:1(确定成本效益观念。

在市场经济环境下，卖方市场逐渐向买方市场转换，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。

因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益，因此，企业成本管理工作也由传统的“节约、节省”观念向现代的成本效益观念转变。

特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。

与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。

企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

这里，值得注意的是:“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。

“尽可能少的成本付出”，不仅是节省或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。

如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增3某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

总之，在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

总之，企业必须把成本管理的重点放到战略上来，一切降低成本的措施都应以成本—效益分析的结果作为决定取舍的目标。

3.成本管理手段的多样化。

一个企业集团中各种经营性质的单位都存在，不同单位之间经营目的虽然相同，但他们的经营方式又是千差万别的，因此上有必要按成本额的大小、集中性、地域性及对企业集团总体目标的影响程度，来划分管辖范围，确立哪些成本项目集中管理，哪些下放，作到责、权、利明确，管理才能到位。

在具体进行成本管理时要有目标的采用多种管理方法，主要有目标成本管理、厂内经济核算、成本---效益分析、成本预测、成本控制、班组成本管理、作业成本管理以及多动因成本管理。

这里的多动因成本管理是针对传统成本管理中的将成本的形成原因理解为只存在客观因素，而忽视了人的主观能动性的片面理论而提出的。

事实上任何一种管理方法都是需要人来完成的，所以人的主观动因也是决定成本管理的关键，引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。

这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。

改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

所以把人作为成本管理的主体，将成本管理的意识引入企业文化，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，也是成本管理体系的重要组成部分。

二、成本管理体系在企业中的实施本文将以中条山有色金属公司为例，阐述成本管理体系的具体实施方法。

中条山有色金属公司是一个进行铜产品采选冶加工的特大型联合企4业，企业下属27家厂矿、子公司和社会福利性质的后勤、医院等单位。

针对该企业的具体情况笔者为其设计了以下的成本管理体系。

以生产经营单位为核心，对其实行目标成本责任制与利润中心自主决策。

具体地讲就是由总公司下达目标利润，下属企业应自动转换为责任成本，自主决策，建立责任成本控制系统并予以落实，完成目标。

这种管理的基本作法是: 预算年度企业目标利润确定以后，为保证目标利润的实现，还要计算出每个作业工序、部门、产品的目标成本费用值，结合中条山公司具体情况按不同单位分以下几种方式处理。

1( 采购供应部门年度预算中的生产费用包含的原辅料的采供成本，以上一年度四季度实际采供成本及预测预算年度国际国内的涨价情况为条件计算。

按企业保证目标利润确定采供部门分品种的原辅料采购目标成本，并进行责任考核。

这里比较难设定的考核目标是原料的采购成本，主要是由于原料市场已经成为完全的卖方市场，企业无法选择原料的价格，因此，在对原料采购成本目标设定上应将价格因素予以剔除，更多的关注采购过程中的成本控制情况，尽可能地做到在同等原料价格的水平下采购成本最低。

2( 销售部门根据公司整体的资金预算，并参考公司产品的价格走势，制订预算年度的销售收入、销售费用。

制订应收帐款所占销售收入的比例，对其作为考核指标，以保证货币的回笼。

3( 独立市场机制运行的建筑公司结合企业保利润目标分解给建筑公司及其分公司的增效目标值，提出开发市场，提高产品质量，保证货款回收、降低成本的要求。

一般可采用在上年度全额利润或亏损水平的基础上增加盈利或减亏目标值后，确定其年度目标利润。

4( 社区费用单位采用费用预算目标控制费用支出水平，实行一支笔签字，坚决杜绝计划外开支。

5( 北方铜业及其主要生产厂、矿5年度预算生产费用中的生产作业工序制造成本，以上年度一至三季度实际制造消耗及工序成本费用为条件，并参考仅三年的成本水平进行计算，然后按照保证目标利润、降低成本目标值的要求，提出优化生产、技术工艺、降低消耗，提高质量，控制费用的措施，进行工序成本与先进成本水平比较，最终确定各工序的降低成本目标及目标工序成本。

具体做法:(1)确定产品产量、品种由生产计划部门根据产品的市场需求情况及价格趋势，确定预算年度的产品产量及作业量交财务部门，由财务部门根据各品种的盈利水平及市场需求对品种进行进一步优化，修正意见反馈计划和销售部门，目的是使品种结构盈利能力最大化。