人力资源管理之领导如何识人用人
管理者识人与用人技巧马兴召
沟通力
总结词
有效沟通，了解员工需求和期望，建立互信关系。
详细描述
良好的沟通力是管理者识人的关键。通过与员工进行及时、真诚的沟通，管理者 可以了解员工的需求、期望和困难，从而为员工提供更好的支持和指导。同时， 有效的沟通有助于建立互信关系，提高员工的工作积极性和满意度。
分析力
总结词
对员工信息进行系统分析，全面评估员工综合表现。
促进个人成长
通过有效的识人与用人技巧，管理 者可以帮助员工实现个人成长和发 展，提高员工的满意度和忠诚度。
02
管理者识人技巧
观察力
总结词
通过细致观察，了解员工的性格、能力及潜力。
详细描述
管理者应具备敏锐的观察力，通过员工在工作中的表现、言行举止以及细微的 情绪变化，判断员工的性格特点、工作能力和潜力。观察力强的管理者能够更 好地了解员工，为合理安排工作提供依据。
建立高效团队
管理者需要了解如何建立高效团 队，通过合理配置和协调团队成 员的技能和资源，实现团队整体 绩效的最大化。
目的和意义
提高组织绩效
通过选拔优秀人才和激发员工潜 力，组织可以获得更高的绩效和
生产力。
增强组织竞争力
拥有高素质的员工和高效团队的组 织更具有竞争力，能够更好地应对 市场变化和挑战。
合理分配工作任务
根据员工的能力和特长，合理分配工作任务，确保员工能够发挥其 优势，同时得到适当的挑战和成长机会。
调整岗位与晋升
在员工职业生涯的不同阶段，适时调整其岗位和晋升机会，以保持 员工的工作积极性和创造力。
激励与约束
设定明确目标与期望
与员工共同制定明确的工作目标和期望，使员工了解自己的工作方 向和重点。
加强跨文化管理的研究
管理者如何识人用人?
管理者如何识人用人 ?摘要: 管理的核心在于识人、用人。
识人是用人的基础，用人是识人的目的。
用人必先识人，知人方能善任。
只有坚持在创新实践中发现人才、在创新活动中培养人才、在创新事业中凝聚人才，才能打造一支时代所呼、事业所需的想干事、能干事、干成事、好共事、不出事的优秀人才队伍。
关键词: 辨别人才；考察人才；培养人才引言管理的核心是什么？管理的核心在于识人、用人，把人用对了用好了，就不会有那么多的管理问题。
不会用人，人才迟早会离开。
比如说，钱赚够了，在你这待着没意思了；有更好的平台，更赏识他的领导，钱差不多的情况下，一样会离你而去。
那么，管理者应当如何识人、用人呢？一、辨别人才在辨别人才方面，以下四点可以帮助管理者快速识别和发现人才：1.听其言、识其志在人才还没有被发现之前，他们平时说话往往就会不经意间抒发自己的志向，这个时候他们表达出来的就是自己的真实情感。
一个人有没有志向，平时说话绝对可以看出来，有志向的人的见识、眼界、态度、谈吐等等，一看便知。
2.观其行、别其求一个人有什么追求，从他的日常行为就可以看出来。
上班时间他是怎么工作的，下班时间他是如何度过的，一个人有没有追求，是装不来的，一个人有没有上进心，从工作质量就可以看出来。
3.析其异、辨其才是人才，一定有其过人之处。
开会时只会随声附和，领导面前只会当应声虫，发表讲话、同事聊天，没有自己的思想和见解，也没点过于常人的才艺和兴趣爱好，是不是人才，就不用多说了。
4.闻其誉、察其性衡量一个人怎么样，不光要看他怎么说怎么做，还要看看周围人对他的评价。
如果调查一下周围的同事对他的看法，听到的都是赞扬的声音，这样的人才，一定要大胆任用。
群众的眼睛是雪亮的！二、考察人才通过上述四招辨别了人才之后，还得仔细考察一番，可从以下九个方面来考察人才：1.远使之而观其忠适当疏远可以观察一个人的忠诚度。
权力中心有意疏远、冷落考察对象，看他是否依旧忠心耿耿，是变得满腹牢骚，还是起了谋逆之心。
人力资源的用人识人管理PPT(共71页)
• 三、人力资源计划中人员配备原则 （一）因事择人原则 （二）因材器用、用人所长原则 （三）人事动态平衡原则
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第三节 员工的招聘与甄选 人才之战
➢ 吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战 ➢ 花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3
倍 ➢ 56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职 ➢ 38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作
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平均寿命
中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业
71岁 40-50岁 30岁 11-12岁 7-8岁 3.5岁
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长寿公司
排行 公司名称 创始人 创立时间
1. 斯多拉(stora)公司
1288
2. 苏米托莫公司
1590
3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802
4. 纽约时报 亨利•雷蒙
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（二）程序与方法 • 1、制定并落实招聘计划 • 2、初选 • 3、知识与能力考核（复试） 智力与知识测试；演讲；情景或案例分析 • 4、选定录用员工 • 5、评价和反馈招聘结果
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招聘的程序
人力资源计 划
职务说明书
评价
程序 技能 效率
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
录用
作出决策 发出通知
（一）途径
1.内部招聘
来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
方法
张贴海报 人才储备
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2.外部招聘
来源 方法
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
招募广告 会场招募 雇员推荐 校园招募 自荐 职业中介服务机构 公共就业服务机构 私营就业服务机构 猎头公司
选人用人的标准和原则
选人用人的标准和原则导语：在这个信息爆炸的时代，hr在招人的时候需要慧眼识人，招到人之后需要知人善用，用人之时还需用人不疑。
善用人才的标准有五条一、是用其所长，避其所短。
这是用人艺术的核心。
俗话说，人无完人。
没有人是完美的。
聪明的领导在于扬长避短。
二、是量才使用，才尽其用。
饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸。
用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求;不同的人，对岗位也有不同的适应性。
量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。
既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。
三、是明责授权，信任人才。
俗话说：“用人不疑，疑人不用”。
既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。
这方面，刘备是榜样。
他“三顾茅庐”请出孔明后，不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。
结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。
现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四、是组合人才，聚放效应。
团队合作不仅是一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。
现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，(如一个当书记，一个当经理)，很容易“碰撞”“不团结”;但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。
因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。
使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五、是庸才愚才及时淘汰。
没有人是无可指责的，除非他是一个圣人。
在用人过程中，再聪明的领导也有犯错的时候。
并不可怕。
关键是一旦发现平庸的人才占据了他们的位置，就把他们换掉。
但是，如果你在任职期间频繁更换下属，问题可能就是你的了。
发现平庸和愚蠢不及时更换，或者频繁更换下属，不仅影响工作和事业，还会给领导带来负面影响，容易起到不好的引导作用。
管理精髓 识人用人
管理精髓识人用人1、人才比什么都重要世界上人是最宝贵的。
一个企业发展的好不好，关键是看它有没有人才，留不留的住人才，管理员工不是让员工消极地、被动的适应企业的发展而是根据每个员工的能力、特点和水平，把他们放到最合适的岗位上，给他们施展才华的平台。
2、权利充分下放（用人不疑）授权与单纯的分派任务要区分开来，分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的。
而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权利让他做必要的决定。
授权的要诀在新人。
不要干预过多，除非有严重错误需要及时纠正。
不要苦心竭虑的想弄清楚每个人的工作，只要为他们提供所需的工作条件。
让他们觉得自己是项目的主人就够了。
3、安心授权（疑人不用）高明的授权方法是既要下放一定的权利给员工，又不能给她们以下重视的感觉，既要检查督促员工的工作，又不能让员工感到有名无权。
要做到防止放任所要带来的弊病和害处。
4、把恰当的人放在恰当的位置上不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。
让合适的人做合适的事，人尽其才。
不能一旦下属不听话就认为桀骜不驯，就要打压，这是一个误区；关键是把人才用到合适的地方，合适的岗位上，也就是人才要与职位；与工作匹配，因才利导，才能使人才价值最大化。
5、宽容对人才三国故事中，曹操鸟巢却粮之后，把袁绍打得大败。
曹军在打扫战场时，从袁绍丢弃的图书、车仗、金帛中，捡出书信一束，这些书信全是曹营里的人暗中与袁绍相通的书信。
当时曹操左右的人向曹操建议“可逐一点名，收而杀之。
”然而，曹操此时的认识与众不同，他说：“当绍之强，孤一不能自保，况他人乎？”遇事名人把这些书信，付之一炬，一概不予追查。
在当时的情况下，曹操这样做是有道理的。
曹操虽然取得了官渡之战的胜利，但袁绍还占大片地盘。
刘表、刘备，及江东的孙权都在待机而动。
在此需要用人的情况下，如果抓住这些人的辫子不放，不利用内部的团结稳定和力量加强。
此外，在当时特定的情况下；暗中与袁绍相通的并非一人，而是有一批人。
领导的人才标准与科学用人
激励措施
设立奖金、晋升机制、 员工福利等激励措施， 激发员工的积极性和创 造力。
企业文化
营造积极向上的企业文 化，增强员工的归属感 和忠诚度。
如何建立科学的人才评价体系
评价标准
制定客观、可量化的评价标准，包括工作业绩、能力、态度等方面 。
评价方式
采用多种评价方式，如自我评价、上级评价、同事评价等，确保评 价的全面性和准确性。
选拔优秀人才
建立有效的招聘渠道
领导需要建立多种招聘渠道，包括网络招聘、校园招聘、 内部推荐等，以确保吸引到足够数量的优秀人才。
进行严格的筛选
领导需要对申请者进行严格的筛选，包括简历筛选、面试 、背景调查等环节，以确保选拔到的人才符合组织的需求 。
注重人才与岗位的匹配
除了专业技能外，领导还需要关注人才与岗位的匹配程度 ，包括性格、价值观等方面的匹配，以提高员工的满意度 和工作效率。
核心竞争力。
应对市场变化
02
合理的人员配置和高效的团队协作能够帮助企业快速应对市场
变化，抓住发展机遇。
实现长期发展目标
03
通过科学用人，确保企业战略目标的实现，推动企业的长期可
持续发展。
03 如何实现科学用 人
建立科学的人才评价体系
综合素质评价
对人才的综合素质进行评价，包括专业技能、沟通能力、团队协 作等方面。
激发员工潜力
发挥员工特长
为员工提供发挥自身特长的机会，激发其工作 积极性和创造力。
提升员工综合素质
通过科学用人，促使员工不断学习和成长，提 高其综合素质。
培养员工责任感和归属感
合理使用人才能够让员工感受到组织的信任和重视，增强其责任感和归属感。
促进企业可持续发展
论人力资源管理中领导者的用人艺术
论人力资源管理中领导者的用人艺术第一篇：论人力资源管理中领导者的用人艺术论人力资源管理中领导者的用人艺术在瞬息万变的知识经济时代，人才资源对于企业的持续发展是至关重要的。
本文通过对用人艺术的两个方面—择人艺术与人才管理的具体分析，阐明了领导者如何运用娴熟的用人艺术来实现整合企业稀缺的人才资源、提升企业的竞争力的目的。
随着信息化和全球化浪潮的滚滚而来，人类已被带入了一个崭新的时代—知识经济时代。
任何企业都有可能比过去任何时候以更低的成本、更快的速度获取和利用新技术及所积累的知识，知识经济时代的特征就是知识在企业竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。
那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。
在知识经济时代，如何有效地建设一支高素质的人才队伍，已成为企业的当务之急。
面对新的时代挑战，作为现代领导者，如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何用制度保证优秀人才脱颖而出并且健康成长；如何用感情赢得人才、留住人才，这些都对现代领导者的“用人之道”提出了新的要求。
领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。
要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。
在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”了，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。
当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力才是用人艺术最终落脚点。
要用好人才，就必须“择人任势”。
一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。
这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。
“知人” —领导者的择人艺术管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
领导力识人用人(1).pptx
四、授权
例外原理
五、案例：联想的领导人才
联想需要三个层次的人
☺ 能独立做好一摊事情的人 ☺ 能带领一班人做好事情的人 ☺ 能审时度势，具备一眼看到底能力， 定战略的人
联想人
对人：平等、信任、亲情、欣赏 对事：认真、严格、主动、高效
麦格雷戈的X理论
管理措施
2. “社会人”假设
梅约的“工业文明中的问题”一书
管理措施（“参与管理”）
3. “自我实现的人”假设
马斯洛理论
阿基里斯的成熟理论
麦格雷戈的Y理论
管理措施
4. “复杂人”假设
摩斯和洛斯奇的超Y理论
权变理论
（四） “以人为本”的行政理念与制度设计
1.首先，调整社会利益结构的制度安排 第一，在缩小收入差距的同时，建立弱势群体的利益 表达机制 第二，应该完善社会保障制度、财政预算支出制度 2.其次，官员考核制度的改革 第一，树立群众公认、注重实绩的原则。把公众意见 作为考评官员的重要尺 度，从而确保官员在行政过程中保 障人民群众的利益，而不再一味地保护强势群体的利益。 第二，完善考评内容。在指标体系的设置上，要全面 反映经济、社会和人的全面发展，不能片面地用经济指标考 核官员。
６．短期试用法。了解人要“策之以言，而试之以事。”
（三）做好用人工作的对策思路
１．以事用人
“事”在这里就是领导目标和组织任务。 所谓“要以事用人，侧重任务激励”，其实质 就是“以事业为导向，任人唯事，因事择人， 以功励人。”
２．以才用人
古人说：士为知己者死，女为悦己着容。 其实际意思就是，只要得到充分的尊重和信任， 一个人就会不惜一切为对方做出奉献以回报知 遇之恩。
领导识别人才的方法
领导识别人才的方法1. 细心观察和倾听：领导应该具有良好的观察和听取的能力，这将帮助他们识别那些人具有天赋和实力，特别是在工作或团队活动中表现出色的人。
观察和倾听是领导认识和了解员工的最重要途径之一。
2. 注重潜力：领导在识别人才时，应该注重那些具有潜力的人，而不应该仅仅看重已经取得的成绩。
如果一名员工有发展和成长的潜力，那么他们很有可能会成为一个有价值的人才。
3. 与员工建立密切联系：领导应该与员工建立良好的关系，并且了解他们的兴趣爱好和优势。
这有助于领导发现员工的潜力，并为他们提供更好的机会来发挥自己的才能。
4. 考虑员工的学习能力：一个人的学习能力往往是一个重要的指标，用来衡量他们是否能够接受新的知识和技能。
领导应该找到那些有强烈学习愿望的员工，并提供培训和发展机会。
5. 观察员工的自信心：自信心是实现个人和组织目标的关键因素。
一名员工有强烈的自信心意味着他们在面对任何情况时都会有积极的态度和自信的表现。
这将帮助领导识别那些有潜力的优秀员工。
6. 关注员工的合作能力：领导应该识别那些有发展和增强合作能力的员工，并且有能力与其他员工一起协作完成任务和项目。
领导可以通过观察工作中的互动和团队表现来判断员工的合作能力。
7. 考虑员工的创造力：创造力是一个人发展成功职业的关键因素。
通过观察员工的创造力和灵活性，领导可以识别那些有潜力的员工。
8. 观察员工在压力下的表现：一个人在困难和压力下的表现能力往往是他们个人或组织成功的决定因素之一。
领导可以通过观察员工在困难和繁忙的情况下的表现来判断员工是否具有挑战困难的能力。
9. 关注员工的目标和使命感：员工的目标和使命感是识别优秀人才的另一重要指标。
一名员工有强烈的目标和使命感意味着他们可以为组织或团队的成功而努力。
领导应该找到那些有强烈目标和使命感的员工，并为他们提供更好的发展机会。
10. 了解员工的价值观和信仰：员工的价值观和信仰是非常重要的一点。
领导应该了解员工的价值观和信仰，这将有助于识别那些有潜力的员工，并且为组织或团队的成功作出贡献。
作为一名管理者应如何用人,识人
作为一名管理者应如何用人,识人身为一个经营者及管理者，如何知人善用而又不让人才外流，是一件很重要的事。
一、如何识人？看这个人的经历。
有的人学历很好，但经历不见得适合，因此，是不是更换工作频繁、是不是适合你的公司任用、是不是这项特定职务所需要的人才？从一个人的仪表、讲话的态度、眼神，可看出一个人的心思是否浮动、情绪是否稳定。
有些人的习性，总是表现得紧紧张张，但却并不表示他的心、他的头脑、他的工作有问题。
然而像这样的人往往无法做大领袖，只能做中下层次的管理者或执行的人。
为什么他没办法做高层的经营领袖呢？因为他看来比较害羞、紧张，没那么沉着，让人误以为他的自信心不够。
但他的心非常清楚，这种人做幕僚很好。
第二、用人要能先安人对公司而言，比较重要的职务，不要忽略了新进人员的稳定程度。
要做中层以上的干部，个性稳定，工作才能稳定，如果个性不够沉稳，常常朝秦暮楚，随时会把公司的情报拿走。
若一来就担任公司的核心主管，工作没多久就走掉了，纵然未带走什么，也会使公司损失。
常常异动，也会影响到部属的稳定性。
所以公司内的基层员工，不可以经常换人，主管更是不能让他轻易走掉。
一个人若经常换工作，也不等于他不稳定，要看他常常换工作的原因是什么？有些人换工作，是遇到工作环境的问题，而不是他自己个人的问题；或者为了达成某个工作的目的，才常常主动或者被动地换工作，换换换，使他历练成一个具有多方面能力的人才。
学得相当程度之后，老板可能就要重用这样的人了。
至于如何用人？用人着重安人。
第一是安家︰要为他的家庭设想，要了解他的家庭情况，如果家庭情况很糟糕，他就不会安心工作。
如果关心部属，使他的家庭很安定，无后顾之忧，那他一定会为公司尽心尽力。
第二是安业︰要为部属的前途设想。
不一定是指步步高升的职位，而是应该有个办法，让他不断地有成就感，能有兴趣一直做下去。
一个人能一直在公司做下去，让他去开发一些事，一方面是公司的稳定，另一方面也是工作人员本身的成长。
管理就是识人、用人，这三个实用绝招，教你考察下属！
管理就是识人、用人，这三个实用绝招，教你考察下属！很多人常说：做管理，最难的不是事，而是人。
人是管理中的大问题，把人的问题解决好了，管理就会顺畅很多。
很多管理者感到最棘手的莫过于用人。
能力强的，怕品行差；品行好的，又担心能力差。
所以，很多管理者在考察下属方面，总是感到无处下手。
其实，古人其实早就有考察下属的方法，用到现在的企业管理，一样适用。
一、授人以权，以观其正明朝有位吏部尚书叫王翱，他是一个廉洁忠厚的人，他做事坚持原则，从不徇私，谢绝私事会见。
他选择了官员，从来不让人知道，直接报给皇帝，不希望被选择者感恩戴德。
他的女婿贾杰在京城附近任职，曾请求岳母在岳父目前美言几句，希望岳父把他调进京城。
没想到夫人跟王翱一提，王翱坚决反对，甚至打翻了台案，伤到了夫人的脸。
他可怜的女婿，自始至终没能调进京城。
一个人怎么使用手中的权力，就可以看出他是一个什么样的人，企业管理也是如此。
二、识人于危，可以知忠厚汉朝的时候，班超出使外国，朝中有一个叫李邑的人，跟皇帝打小报告，说班超只知道在国外享福，左拥右抱，根本不想国内的事，还说班超联络乌孙牵制龟兹的计划根本行不通。
但是，汉章帝相信班超是忠诚的，所以下诏责备李邑，就算班超在外面拥妻抱子，不思中原，难道跟他一起去的一千多人也是这样，都不想回家吗？这还没完，诏书还让李邑去找班超汇合，去听从班超的调遣。
一个人对待干活儿的态度，就知道这个人怎么样。
做PPT的永远在抱怨干活儿的人不行，有人累得要死，可能同事还在后面说风凉话。
人品如何，看他对身边的人是落井下石，是冷嘲热讽，是冷眼相对，还是热情相助。
三、识人于困，可以知气度李邑被派去听从班超调遣，班超却将他派回国内。
有人对班超说：李邑这个人曾经在皇帝面前诽谤将军，将军为什么不把他留下，却把他给放回去呢？班超说：如果把他留下，显得我气量太小了。
正是因为他曾经说过我的坏话，所以我才放他回去。
这才是为人忠厚的表现。
李邑知道班超的意思后，心里非常感激，从此再也不诽谤别人了。
领导用人几个技巧
领导用人几个技巧导读：1、如何用人2、重而不用3、用而不重4、厚而不尊5、工作饱满就非常重要。
首先要看一个人的人品。
人品领导用人的依据，考察员工，如果要长期培养的下属，就要仔细观察他的三观（人生观、价值观、世界观）。
如果员工三观与组织的价值观偏差很大，就要仔细考虑了，短期用其技，长期用其德。
领导用人，不仅要看能力，还要看他对待组织的态度，如果与组织方向差异大，能力越大，对组织伤害越大，所以人品是领导用人的基础。
观察人品的方式有几个建议。
一是远使之而观其忠。
如果员工在领导身边时，他表现非常积极主动，十分勤奋努力。
但如果领导委托他单独去负责一件任务时，不在领导监督范围内，这时就很可能会暴露出他的本性。
一个人是不是真正的人才，就看他独处时能否表里如一，始终保持一个良好的态度与状态来面对工作。
二是近用之而观其敬。
有些员工刚入职时工作兢兢业业，非常勤恳，可一旦长时间没有改变，得不到提升，就会丧失动力，开始各种抱怨。
工作也不再认真做，态度随便，面对交给的任务，敷衍了事，经受不了考验。
其次要看其技能及学习能力。
我们一般在面试人员时会考察一个人的技能，希望员工入职即可发挥作用。
但是对于没有经验的员工如毕业生，我们要考察期学习能力，是否能够快速成长。
领导在用人时也要看其才能及学习能力，才能是当下能做哪些工作，学习能力是考察有没有培养价值。
一个好的领导总是善于把合适的人放在合适的位置上，专业能力强，就让他做专业工作；情商高，那就把你重用在销售、接待、协调等岗位上。
第三是对领导的要求，领导要有容人之量。
上海滩杜月笙曾说过“头等人，有本事，没脾气；二等人，有本事，有脾气；末等人，没本事，大脾气”。
很多有才能的人都有自己的犟脾气。
作为领导要能用人所长，容人所短。
领导还要有大局观，举荐人才，敢于放人。
有的领导看下属能力强，就不敢举荐到更高层次的岗位上去，想一直为自己所用，这就是缺乏大局观。
上面说了用人的原则，接下来我们说一下领导在用人上面的几个技巧。
选人用人的标准和原则
选人用人的标准和原则
在任何一个组织或企业中，选人用人都是至关重要的环节。
一个优秀的团队需要优秀的人才来支撑，而人才的选拔和使用又需要一定的标准和原则来指导。
本文将从选人用人的标准和原则进行探讨，希望能够为各位管理者提供一些参考。
首先，选人用人的标准应当包括素质、能力和潜力三个方面。
素质是指一个人的品德、道德、职业操守等方面的素养，能力是指一个人所具备的专业技能和知识水平，而潜力则是指一个人未来发展的空间和可能性。
一个优秀的员工应当是在这三个方面都具备优秀表现的人才。
其次，选人用人的原则应当包括公平、公正、公开和激励四个方面。
公平是指在选拔和使用人才的过程中要做到公平对待，不偏袒任何一方；公正是指要依据事实和规定进行选拔和使用，不受其他因素的干扰；公开是指选拔和使用人才的过程应当是透明的，任何人都有权利了解和监督；激励是指要通过各种方式激励人才的发展，让人才能够充分发挥自己的潜能。
在实际操作中，选人用人的标准和原则应当得到充分的贯彻。
在招聘时，应当注重对候选人素质、能力和潜力的全面考察，不偏
废任何一项。
在选拔时，应当遵循公平、公正、公开和激励的原则，不做任何违背规定和道德的事情。
在使用时，应当根据员工的表现
和发展情况给予相应的激励和支持，让每个人才都能够在组织中得
到充分的发展。
总之，选人用人是一个重要的管理活动，需要一定的标准和原
则来指导。
只有在遵循正确的标准和原则下，才能够选拔和使用到
优秀的人才，为组织的发展提供有力的支持。
希望各位管理者能够
在实际操作中，牢记选人用人的标准和原则，做出更加明智和正确
的决策。
领导如何识人与用人？
领导如何识人与用人？选人用人能力，是领导能力中最重要的组成部分。
下属的积极性能否很好地发挥出来，是衡量一个组织有无生机和活力的根本标准，而能否合理地选拔和使用下属，也是判断一名领导者水平高低的重要尺度。
1领导者识人的原则和标准“何代无贤，但患遗而不知耳”，是唐太宗即帝位后与右仆射封德彝对话中的一句。
这句话的意思是，每一个时代都有贤才，关键在于知。
而知贤才，首先要能识别。
但是，识别人这一工作，自古以来都是非常困难的。
人之所以不同于其他动物，在于他的复杂性。
人的智商、情商以及在实践中的选择能力，其他动物是无法比拟的。
实践证明，看准人，并加以妥善使用，事业则无往而不利；看不准人，就会用人不当，即使再好的事情也会做的一塌糊涂。
识人问题上的复杂性和困难性是客观的，不以人的意志为转移的，因此领导者必须掌握识人的原则和方法。
1）识人的原则识人主要在德才两个方面。
德是指个人人品、伦理道德和政治品德。
在这里坚持正确的政治方向是首要的、根本的。
才是指才智、才华、才干等等。
德才是识人的依据，在领导工作中，两者辩证统一，无德则不能服人，无才则不能领导其所属人员做好工作。
只有德才兼备，才能率众完成其所肩负的任务。
2 ）识人的方法一是用历史的方法识人，即看一个人，要把他同过去联系起来。
二是把一个人与一定的环境和在一定环境中的关系联系起来。
其实质就是要坚持用全面的、历史的、动态的理念和方法。
只有全面地看人，才能正确地评价人，做到看人从大处着眼，取人的长处，克服他的短处；只有在不同的历史时期有不同的侧重地识人，才能把一个人的历史情况和现实表现结合起来观察。
认识一个人不要凭一时一事，而要从历史上、一定的环境中进行全面考察，综合分析，运用辩证的、发展的眼光去看问题，以避免识人过程的片面性。
识人虽难，但只要掌握了一定的原则和方法，并有一定的相应程序相配合，识人的难度也就迎刃而解了。
只有对人有全面的、正确的认识，才能正确地选择和使用人，做到知人善任，把每个人都安排到适当的岗位。
管理者的识人用人
追究改变点什么，自 己改变的东西能不能 给这个世界留下一点 什么。
老板的特质
野心不一样
追求不一样
02
01
03
04
动力就不一样
目标也就不一样
五项素质
主动性的四个等级
零级 不主动 一级 界定的范围内主动做 二级 主动找范围立刻行动 三级 考虑到未来立刻行动
主动性零级
主动性零级的人，不会自觉地完成工作 任务需要他人的督促，不能提前计划和思 考问题。
主管层
关键执行的实操者，也就是团队中 专业度最高的业务尖兵，垂直业务的管 理者，懂得带领团队实现业务的达成。
管理者的4层站位
站位缺失的后果
决策层缺失，群 龙无首，业务一 定越做越小。
经理层缺失，守 不住打下来的新 业务。
总监层缺失，战 略变成空想，没 有人进行落地。
主管层缺失，拉 不开与对手的差 距，无法建立竞 争优势与壁垒。
造成4项关键能力缺失的原因
在干部成长过程当中缺乏一套 有效的模型。
没有成熟的发展机制培养管理 者缺失的能力。
缺乏实践机会。
战略如何构建
战略能力构建的四个底层逻辑
业务的目的在于 领先，而不是跟随。
战略的执行 与制定一样重要， 甚至更重要。
战略的目的在 于长期核心能力的 建设，而非短期的 目标。
谋定而后动， 谨慎确定，大胆 执行。
4项能力
管人管事，构建 管理者能力胜任 框架。
5项素质
立体量化测评管 理者，实现人岗 匹配。
1套识人用人的 标准，知人善 用，打造超强 战队。
管理的最高境界就是人尽其才，就 是要把合适的人放在合适的位置上！
目录
CONTENTS
01
人力资源用人的八项原则
人力资源用人的八项原则人才是企业首要和根本的要素;就经营而言,无论从哪个角度,人都是第一重要的;企业之间的差距从根本上说是人的差距;关于用人,从来就不存在什么一贯的准则,但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则;其中有些原则可能有老旧之嫌,但仍有必要经常老调重提; 原则一：用人唯才; 现代企业经营日益复杂,对各种人才的要求也日益提高,只有用人唯才,才能维持企业的长期可持续发展;与人才的亲疏关系不应是用人的标准;亲者而德才兼备,自然最好,但这多不现实,也没必要;但是如果亲而无才者身居高位,那只会影响管理上的健康,影响团队的士气,使人才鄙视你,疏远你;有的人对非亲非故者身居要职总存有担心,总是有些不信任,不放心,这完全没必要;现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人,朝着一个共同的目标挺进;多年以前,彼得杜拉克就指出,现代企业应该依靠共同的价值观来维系,请注意他从来没说要依靠亲情来维系;企业如果连这一点都达不到,那离现代管理就太远了; 原则二：能力重于学历; 能力比学历更重要;现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位;应该说这本身是一个巨大的社会进步;但是必须清楚的是,看重学历,并不是看重学历本身,而是其背后的学识和涵养,这才是重视学历的初衷;现在许多企业看来已经忘记了这个初衷;学历只是证明能力的一种工具,而且也只是众多工具之一,它所包括的内容也不全面;学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件,而只是一个相关条件,相关度如何对每个人来说也都是不一样的;领导者必须综合运用背景分析;经验判断;面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价; 原则三：高级人才选拔内部优先原则; 公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径;但是任何一个公司,当面临内部职位空缺时,都必须决定这两者何者处于优先地位;支持外部选聘优先的理由主要是,外部人员能为公司带来新思想,能为公司注入新的活力;但事实上,公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要,而不是因为他能带来新观念,或者这只在其次;有的公司会说："可是,我们需要的正是一个能引导我们变革的人"让我们看一下通用电气公司就知道,变革与人才来源并不存在直接的相关性;韦尔奇被称为"我们这个时代一流的改革大师",而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作;事实上,通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的"变革大师",而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的;此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔;其一,从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施;如果公司经常把提升的机会让给公司外的人,对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击;其二,优先考虑从内部选拔人才,将促使公司重视人才的内部培养;公司在任何时候都有丰富的人才储备,在选才用人时就可以掌握主动权,拥有更大的选择余地;另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的,他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观,同时因为他长期受公司文化的熏陶,已经成为公司文化的信徒,所以他也更能坚持公司的核心价值观不变;而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的;如果公司要依靠新人才能带来新思想,那么公司就应该反省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想"也许是因为通路少了,也许是因为思想封闭,也许是因为文化保守,但无论如何这都是一个警兆;内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石,只不过意义与常人理解的正好相反而已; 原则四：注重发挥人才的长处; 企业聘请人才是因为他能做什么,而不是不能做什么,要重视的是员工能出什么成果,而不是他有什么特点;优秀的领导者总是以"他能干什么"为出发点,注重发挥人才的长处,而不是克服其短处;他们总是问"他能干什么",而非"他不能干什么";人总是有缺点的;一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话,也仅是看问题的角度不同;任何想在组织中任用没有缺点的人的想法,最终造就的只能是一个平庸的组织;所谓各方面均优秀的人才根本没有,因为人只能在某一领域达到卓越,最多也只能在几个领域达到卓越;人无完人,特别是强人,总是缺点与优点同样鲜明;北欧联航的卡尔森,因为好出风头,许多董事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切,骄横跋扈,但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人;组织的最根本任务是出成果,既然如此,首先应该关注的应该是员工能贡献什么;过份关注员工不能做什么,只会打击员工的自信心,他自身也发挥不出什么作用来;老想克服别人的缺点,组织的目标就要受挫;因为在组织内部只有成本,成果存在于组织之外;个人有缺点,但是组织却可以通过有效的人员搭配,相对完满起来；一个科技人员,可能很不善于人际应酬,把他纳入组织当中,只要安排适当,就可以发挥他的科技之长,而让其他擅长交际的人来补其之短,这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了;谨记：成功之道,不在于克服了多少缺点,而在于多大程度地把优点发挥出来; 原则五：适才原则; 把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则;正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要;把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受;而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去; 原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作; 良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解,二是对职位要求的了解;如果员工的能力与工作要求大致契合,那么任命一般会成功,否则风险极大;因此,对于那些新的重要职位,由于你无从知道其职位要求,最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解,已经在组织中建立广泛信任的人;而对那些你不甚了解的新来者,首先把他们安排在一个既有职位上,在这个职位上,工作要求已经一目了然;领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他,然后看着他施展自己的才能,在他困难的时候给予适当的帮助; 原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上; 几乎所有的工商管理着作和大多数公司都认为,决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务;因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里,但这并非最好的做法;原因在于两个方面;其一,从竞争的层次来看,现有最终产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次;到了这个阶段,竞争规则已经明确,竞争格局也大势已定,谁胜谁负,谁多谁少都只在毫厘之间;因此,在最终产品市场上,人"才发挥创造性的空间不是很大,工作的挑战性已然大大减弱,并不需要最出色的人才就足以胜任;其二,在今天这个剧变的时代,产品生命周期大大缩短,大量产品转瞬即逝,公司今天的利润源可能很快就会枯竭;而同时,产业的交汇融合与转型正方兴未艾,越来越多的行业从本质上难以确切界定;这对大多数公司是挑战,也是机遇;公司不仅要在现有产业范围内竞争,而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争;无论今天公司控制着什么市场,它都有可能在未来发生巨变;保卫今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位;公司不仅要立足现有业务,同时还要考虑明天何以为继;未来不是哪一天突然出现的,未来始于今天,如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域,不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目,不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机,不能保证他们正在开创公司未来的利润源,那么,未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了,而是公司是否有资格参赛的问题了; 原则八：正确看待失败; 如果一项人事任命,最终证明是失败的,那么作为领导者,首先应该承认这是自己的过错,责任不在部下,而在其自身;他应该对自己说："我犯了一个错,应当尽快改正,这是我的责任;"如果怪罪部下那是犯下的又一个错误;失败也是有价值的;许多最终成为失败的事,是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败;领导者在任免的失误中,至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求,对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识;如果领导者不能从中学习,以提高自己人事能力的话,他将注定要面临更大的失败;。
领导者如何合理用人
领导者如何合理用人科学使用人才是为了促进事业的发展。
领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则事业的发展需要人才，事业成功的关键在于人才。
领导者要树立科学的用人观念，坚持正确的用人导向。
领导者要注重事业至上、德才皆备的选人用人观，敢于用比自己强的人才。
努力去发现人才，用好人才，留住人才；对事业心责任感强、业务精干的人才加强培养，积极推荐，努力做到唯才是举，知人善任，使各类人才各得其所，各展所长。
在选人用人的过程中，要广泛听取成员意见，严格按制度和程序办事，认真贯彻民主集中制度，力求把真正的贤人、能人选拔出来，为他们施展才华提供舞台。
科学使用人才是为了促进事业的发展。
领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则。
在任用人才的实践中，要因人而异，量才适用，用人之长，人尽其才；要唯才是举，不拘一格使用人才，既要提拔年轻主管，也要珍惜阅历丰富的中年主管的使用；要积极创造人才发展的空间、平台和舞台。
科学用人既重用“人才”，也善用“平才”，下面我们就来详细讲一讲。
《领导科学》一书，把领导的职能归结为决策、用人、政治思想工作。
在笔者看来，领导与管理只是叫法不同，工作内容并没有太大的区别。
既然没有太大区别，为什么管理的职能中没有用人和思想政治工作？领导科学没有管理的其他职能呢？原因很简单，西方管理学大致是在十九、二十世纪产生的，在自由经济理论的支撑下，以如何生产更多产品为中心，因此管理的职能以对事为主，对人在企业中的作用研究较少。
我国古代就非常重视用人的技巧和规律，最典型的案例就是汉高祖刘邦。
相传高祖在总结其战胜项羽的原因时，他说论出谋划策我不如张良，论带兵打仗我不如韩信，论安邦治国我不如萧何，这三个人都是人中之杰，但我能够用他们才能够成功；而项羽虽有范曾，却不能为己所用，所以失败。
着名领导力训练专家贾长松老师表示，高明的领导者总是抓住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用，进而使下属忠心耿耿地为你的事业服务。
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色，混乱驾驭者。
主讲人：宋联可
领袖定位
• 认识自身条件 • 认识客观条件
主讲人：宋联可
2、三大权力
• 马克斯·韦伯把权力划分为3种类型
（2）亚健康
• 所谓“亚健康”，就是人们表现在身体和心理情感方面 的、处于健康和疾病之间的低质量健康状态和体验。
• 在中国，75%的人处于亚健康状态，20%处于疾病状态， 只有5%称得上健康。
主讲人：宋联可
（3）体力
• 静态力量 – 如举重
• 动态力量 – 如引体向上
• 身体协调 – 如跳绳
• 毅力测试 – 如马步
– 如：文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲、客 观测试、面试
主讲人：宋联可
4、小成捷径——智商
• 智商是一般智力，非单个能力，体现一个人的综合能力， 如认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能 力等。
• 智商=智龄÷年龄×100 • 设定主体人口的平均智商为100，则根据一定的统计原
主讲人：宋联可
（1）过劳死
• 过度劳累的人就如同一盏燃油即将耗尽却又没有灯罩的 油灯，若明若暗，一旦遇到一股较强的风，就会骤然熄 灭。
• 直接促成“过劳死”的5种疾病依次为：冠状动脉疾病、 主动脉瘤、心瓣膜病、心肌病和脑出血。除此以外，消 化系统疾病、肾衰竭、感染性疾病也会导致“过劳死”。
主讲人：宋联可
– 法定权力——法定的依据。其依据是对标准规则模式的“合法 性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所 具权力的信念。
– 传统权力——传统的依据。其依据是对古老传统的不可侵犯性 和对传统执行权力的人的地位的正统性信念。
– 超凡权力——超凡的依据。其依据是对个别人特殊和超凡的神 圣、英雄主义或模范品质的崇拜。
主讲人：宋联可
（4）运动能力
• 关注运动的速度、准备性等 • 如手指灵活性、手工操作灵活性、反应时间等
主讲人：宋联可
（5）透视心理层面
• 左脑与右脑的运用
主讲人：宋联可
3、工作能力——专业
• （1）已获证书、过去成绩 • （2）专业知识考试（笔试、口试） • （3）工作抽样技术 • （4）管理评价中心
主讲人：宋联可
主讲人：宋联可
主讲人：宋联可
1、角色定位
• 角色定位(Role Definition)：HR管理的最高境界，在一 定的系统环境下(包括时间)，在一个组合中拥有相对的 不可代替性的定位，就是角色定位。
• 角色的不可替代性取决于：角色能力、角色权力、角色 职责。
主讲人：宋联可
明茨伯格的管理者角色理论
• 在管理工作中的10种角色分为三大类：人际方面的角 色，信息方面的角色和决策方面的角色。
领导如何识人用人
宋联可
讲师宋联可介绍
• CO沙盘创始人 • 人力资源讲师 • 影响力网络学院人气讲师 • 培训旗舰店首席培训师 • 国内知名网站专栏作家 • 多家大中型企业管理顾问 • 2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师 • 2008价值中国最具影响力专家300强
主讲人：宋联可
讲师宋联可培照
• 人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的 培养息息相关。
主讲人：宋联可
情商的内容
• 美国心理学家认为，情商包括几个方面的内容：
– 认识自身的情绪 – 管理自己的情绪 – 自我激励 – 认知他人的情绪 – 人际关系的管理
主讲人：宋联可
二、用好人（影响）
• 角色定位 • 三大权力 • 沟通三境界 • 激励技巧
培训效果评估的四级体系 • Reaction：反应评估 • Learning：学习评估 • Action：行为评估 • Result：结果评估
主讲人：宋联可
成人学习谚语
• I hear, I forget. • I see, I remember. • I do, I understand. • I think, I learn.
主讲人：宋联可
1、个人英雄——高效团队
工作群体
工作团队
管理者 执行者
领导者 团队成员
主讲人：宋联可
2、需求分析
效果 评估
需求 分析
培训 实施
课程 开发
主讲人：宋联可
培训需求的形成
• 培训需求从何而来？
• 培训需求：
–人们在工作中实际的表现和岗位要求的表现之间的 差异，就形成了基本的培训需求。
• 表现差异的原因：
– 组织与环境 – 态度与动机 – 知识与技能
“Wants” ‡ “Needs”
主讲人：宋联可
3、课程开发
效果 评估
需求 分析
培训 实施
课程 开发
主讲人：宋联可
基于培训方法开发课程
• 阅读 讲座 视听 模拟培训 • 非正式学习 • 工作指导 师带徒 教练/实习方法 • 案例研究法 行动学习法 • 角色扮演 行为模拟 • 管理竞赛 • 外部研修 • 网络学习
主讲人：宋联可
胜任能力模型
• 胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义 以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工 作所需求的熟练程度。
• 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型
主讲人：宋联可
识别胜任能力
• 革命本钱——身体 • 工作能力——专业 • 小成捷径——智商 • 大成绝技——情商
主讲人：宋联可
3、沟通三境界
• 美国普林斯顿大学曾对1万份人事档案进行分析，结 果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的25%， 其余75%决定于良好的人际沟通。
• 沟而不通 • 沟而能通 • 不沟则通
主讲人：宋联可
沟通的四大目的
• 说明事物 • 表达情感 • 建立关系 • 达到目的
主讲人：宋联可
主讲人：宋联可
网络学院的学习优势
• 空间自由 • 时间自由 • 经济实用 • 课程丰富 • 因材施教
主讲人：宋联可
4、培训实施
效果 评估
需求 分析
培训 实施
课程 开发
主讲人：宋联可
（2）实施老师
表情 站姿
眼神 手势 移动
主讲人：宋联可
5、效果评估
效果 评估
需求 分析
培训 实施
课程 开发
主讲人：宋联可
• 胜任力模型 • 革命本钱——身体 • 工作能力——专业 • 小成捷径——智商 • 大成绝技——情商 • 特殊识别法
主讲人：宋联可
1、胜任力模型
• 胜任特征（Competency）的概念可追溯到古罗马时代
– 当时人们通过构建胜任剖面图（Competency Profiling）来说 明“一名好的罗马战士”的属性。
理，一半人口的智商，介于90－110之间。智商在110 －120的占14．5％，智商在120－130的人占7％，130 －140的人占3％，其余0．5％人智商在140分以上，另 有25%的人IQ在90分以下。
主讲人：宋联可
5、大成绝技——情商
• 情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出 的与智力和智商相对应的概念。主要反映一个人感受、 理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及 处理自己与他人之间的情感关系的能力。
双因素理论（赫茨伯格）
激励因素 保健因素
具备 满意 没有不满
缺失 没有不满
不满
主讲人：宋联可
激励体系
主讲人：宋联可
有效的激励系统
• 规则简明 • 要求具体 • 可以实现 • 可以量化
主讲人：宋联可
三、用高人（培养）
• 个人英雄——高效团队 • 需求分析（岗位与绩效） • 课程开发（寻找最适合） • 培训实施（领导魅力秀） • 效果评估（四层评估法）
• 胜任能力的应用起源于20世纪50年代初
– 美国国务院选拔外交官，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助 设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。
主讲人：宋联可
胜任能力
• 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗 位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力 特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、 态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能， 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综 合表现。
• 宋老师培训照
主讲人：宋联可
讲师宋联可联系方式
• 您可以直接搜索宋联可老师的新浪博客或微博@一下
主讲人：宋联可
领导如何识人用人
• 康熙：政治之道，首重人才。
• 领袖决定团队，团队一样决定领袖！
• 卓越的领导必须
用好人
用高人
用对人
主讲人：宋联可
在游戏中领悟 在现实中称王
主讲人：宋联可
一、用对人（识别）