管理沟通 第11章 人际冲突处理_管理沟通

极作用，假如处理得当，甚至可以带来 开创性的结果； （2）他们表现出相互间的信任和坦诚； （3）他们期望每个人在解决冲突过程中 扮演同样的角色，同时每个人的观点都 同样的合理； （4）他们不会仅仅为了局部利益而牺牲 整体的利益。
采用合作方式的人或群体往往：
是较成功的管理者；
是业绩出色的组织；
知道你很沮丧，但总是垂 头丧气是没有用的，你感 到好点时我们再谈”。 （上司在下属没有得到升 迁或表扬时）； “我知道你认为你的老板 不公平，但我们有公开的 政策，如果你有什么不满 的话，可以提出申诉，只 有遵循这一程序后，我才 会处理这个问题。”（高 级经理和不满的雇员）； “这不是一个问题，你不 必这么激动，我想肯定没 有任何问题。” “我知道在晚班增加两个 人很重要，你非常需要他 们，但我相信你能维持目 前的生产水平，你们小组 协作精神强，相信你们将 继续做好这一工作。”
1.5 组织外部冲突
组织与竞争者、政府部门、社区、媒体、
利益相关者等外部社会之间的冲突。
2 冲突产生的原因

误解 个性差异 缺乏合作精神 欠佳的绩效表现 对有限资源的争夺 工作方式方法上的差异 文化及价值观的差异 追求目标的差异 工作中的失败
于真 我正 们造 的成 观人 念际 〃冲 突 的 根 本 原 因 莫 过
公开冲突
公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶
段”，包括： 冲突行为； 解决问题； 公开对抗； 转换行动； 或其它可能的行为。 真正的冲突行为—公开冲突，决定了冲 突的结果以及冲突相关者相互作用的方 式。
冲突结果
是由潜在、感知、感觉和实际冲突相互
作用的结果，既有积极作用，也有消极
观念
观念是客观世界在人们头脑中的理性反
映，即人脑对客观世界的理性认识。而 这里的“人脑”的概念主要是指人脑的 第二机能组织—接受、加工和存储由感 觉器官输入的来自外界的信息的机能组 织，具体主要指第三级皮质区，即人脑 所特有的具有抽象、概括思维功能的组 织。
观念作为人们对客观世界的看法，是对
第11讲 人际冲突处理
沟通以受人欢迎 沟通以获得信任 沟通以得到尊敬
学习目的
1.认识冲突的类型
2.明确人际冲突的定义 3.了解人际冲突产生的原因
4.识别冲突的双重性
5.描述人际冲突的处理方式
6.掌握人际冲突的处理技巧
1 冲突的概念与类型
冲突(Conflicts)——
2.认识冲突
当个体意识到其想法、态度、价值观以
及行为与现实存在分歧时，便产生了认 识冲突。个体可以通过改变自己原有的 想法、态度、价值观和行为或设法获得 更多有关冲突的信息，来减少以致消除 这种冲突。
在个体决策中，目标冲突和认识冲突是并存的。
1.2 人际冲突
是指人与人之间在认识、行为、态度及
—冲突类型—（1）
G1
A
B G2 G3
以个体为主体的
内心冲突
人际冲突
小组内冲突
—冲突类型—（2）
政府 学校
媒体
客户
M 组织 社区 供应商 P
组织与外界的冲突
部门间的冲突
1.1 内心冲突
内心冲突发生在个体本身，而且常常涉
及目标和认识冲突，当个体的行为导致 产生与众不同的（包括消极的或积极的） 结果时，当个体的行为与所产生的效果 互不相容或具有不一致的成分时，就导 致了内心冲突。内心冲突包括目标冲突 和认识冲突。
该方式属于合作且自信型，是人际冲突
中“双赢”的冲突处理模式，是十分理 想的冲突处理方式，但其应用最为困难。 目的：通过合作解决问题，实现双赢； 优点：将冲突带来的积极作用增加到最 大，且采用这种方式的人被认为是精干 的，而且受到的评价也比较高。
采用合作方式的人的特点
（1）他们将冲突视作自然现象，具有积
步 的论 方及 面意 。见 一 致 的 方 面 和 可 以 让


目 保 的 持 长 期 关 系 的 规 则 ；
减少冲突的策略
“目前，改变整个计算机系

统是我们最主要的工作，我 想，现在我们就应该考虑派 一个人去接受新系统的维护 培训。 “李先生虽然承诺在本月中 旬发货，但看来很困难。如 果他实在来不及按时发货， 应该提前通知我们。他只要 能在本月底前发货，我们就 不与他计较了。” “我想在配备秘书之前就雇 佣另一名财务主管，也许不 合适，我会考虑配备一名兼 职型的秘书。”
作用。
冲突的消极作用
影响员工的心理健康； 造成组织内部的不满与不信任；
使组织内相互支持、相互信任的关系变得
紧张； 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺 乏合作； 阻碍组织目标的实现。
冲突的积极作用
促进问题的公开讨论； 促进问题的尽快解决；
提高员工在组织事务中的参与程度；
的 问接 题受 〄一 使部 冲分 突问 变题 得〄 模但 糊忽 。略 更 重 要

否 认 冲 突 的 存 在
它 方使 式用 来正 限式 制的 冲规 突定 方、 的等 行级 为制 ；度 或 其

目 拖的


延 冲 突 的 处 理 时 间 ；
维持冲突的策略
“我想，我不会把事情弄糟
的。在经理会议上我总是 支持你，即使我认为是不 恰当的，我也会继续支持 你。”（两名经理在董事 会议前碰头） “我相信我们都能同意这 一点：这个预算的水平与 我们的期望值相当。如果 你考虑你的兼职秘书的费 用问题，我也会重新考虑 我的旅行计划。”
回避
不合作 关注他人 合作
迎合
人际冲突处理方式
在处理人际冲突过程中采取何种方式，
主要取决于冲突中个体本身的需求或目 标。这五种处理方式代表着自信与合作 的不同程度的组合。
1.回避(Avoiding)
该方式属于不自信且不合作型，以远离
冲突，对不同意见置之不理或保持中立。 目的：让冲突自行发展，或避免紧张或 挫败； 优点：有利于避免冲突的升级； 缺点：对重要问题置之不理是不明智的； 太多运用，会导致他人对你不太好的评 价。
增进员工间的沟通与了解；
化解积怨。
4 人际冲突的处理方式
个体对人际冲突的处理，依据其
合作程度(Cooperativeness)和自信 程度，大致有五种不同的处理方 式，即回避、对抗、妥协、迎合 及合作等五种方式（如下图）。
人际冲突处理方式
对抗
自 信 关 注 自 己 不 自 信
合作
妥 协
3 冲突过程
感知冲突 潜在冲突 公开冲突 冲突结果
增加合作
感觉冲突
减少合作
潜在冲突
指在组织和个体关系所处特定环境中潜
伏着但尚未凸现出来的冲突，如责任与 权利的分配、目标控制和追求目标时的 行为等，通常包括三个方面：
沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或
沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能 引起冲突； 组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作 目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可 能引起冲突； 个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。
约 出 特通 定 于 意过 。 特 限控 殊 制制 的 他冲 原 人突 因 的结 而 选果 打 择来 破 ；威 以 胁 前 对 的 方 〄




决 的 争 论 联 系 起 来 ；
将 冲 突 扩 大 化 〄 同 以 前 未 解
目 对的 个 人 或 问 题 进 行 评 价 ；
避免冲突的策略实例
“王先生获得这份工作，我
1.3 小组冲突
小组冲突指小组内的成员相互间发生碰
撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效 率。
这种冲突的破坏性通常可以由群体凝聚
力的下降或在实际冲突结束一段时间后，
群体所表现出来的工作效率低而展现出
来。
1.4 组织内部冲突
1.纵向冲突：组内不同级别之间的冲突， 常由于上司控制过严导致下属不服而产 生，也可能是因为缺乏沟通、目标不一 致或观念不一致而产生的。 2.横向冲突：组织内同级别之间的冲突， 原因可能是各部门只考虑本部门的利益、 目标不一致和部门员工之间态度的差异。
4.迎合(Accommodating)
该方式属于合作且不自信型，是对他人
愿望的一种服从，是一种与他人长期合 作的策略。 目的：把对方的需求或考虑放在高于自 己的位置，以维持和谐的人际关系； 优点：会赢得他人的好评； 缺点：如果一味迎合，可能被视为软弱 和顺从。
5.合作(Collaborating)
感知冲突
当个体和小组开始意识到差异存在的时
候，他们就处在了感知冲突阶段。在这
一阶段中，冲突的双方可能只有一方意
识到一种潜在的冲突，这些感知差异是
感知冲突阶段的特点。
感觉冲突
与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。感觉
冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感 的影响，这一阶段发生在实际冲突行为之前， 并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的 感知和情感。在这个阶段，我们对实际冲突发 生的可能后果加以概念化，并由此产生强烈的 情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。
2.对抗 (Competing)
该方式属于自信且不合作型，它是人际
冲突中的“赢—输”处理模式。
目的：实现自己的目标，但不顾他人利
益； 优点：有时能够帮助达成个人目标； 缺点：会导致他人对你不太好的评价。
3.妥协(Compromising)
该方式属于基本合作和较自信型，它涉
及谈判和让步，是一种折衷的方式。 目的：不追求双方的最佳满意度，而是 取得各方适中的、部分的满足； 优点：能够帮助组织在不同的冲突中作 出决策； 缺点：如果不能真正解决问题、还会导 致问题再次出现。
背景，经历
对话语的理解
情感反应
个体
工作场所
个体
情感反应
对某些人的偏见
对某些人的偏见
观念差异导致
混淆观点与事实;
成见。
如何克服
﹡确定是否亲眼目睹;
急于下结论、武断; ﹡具体、避免扣帽子;
﹡了解自己的偏见。
总之，要有效处理人际冲突，首先应了解自己 的观念，保持清醒的头脑，以对事物作出正确 的判断！
能够充分利用冲突带来的积极影响； 充分看到对方的长处，对自己的绩效及
能力进行恰当的评价。
5 冲突处理策略及目的
激化 减弱 维持 避免
冲突激化策略实例





“你的态度不端正。” “我认为你不想完成工作。6个 月前你就一直不愿给我们生产线 增加编制，现在和以前仍然一 样。” “我可不想让周围的人都与我 作对，要么你现在把机器修好， 要么你走路。” “我不愿和王先生一起实施这个 计划，李先生或张先生都可以， 就是不要王先生。” “我本应该和你们一道来讨论这 个计划，但现在我必须去总公 司。”
价值观等方面存在着分歧。“囚徒困境”
就是属于典型的此类冲突。
囚徒困境
甲的选择 乙的选择 甲的结局
承认
承认 否认 否认
乙的结局
判6年监禁
判10年监禁 判1年监禁 判3年监禁
承认
否认 承认 否认
判6年监禁
判1年监禁 判10年监禁 判3年监禁
说 明 了 什 么 ？
它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任
事物的一种高度抽象，是相对稳定的， 而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易
观念
由于人们成长的环境、受教育的背景、
工作经历、年龄等的不同，所以形成的
观念也各有差异。导致观念差异的主要
因素包括个体的经历和成长背景、对话
语的理解、对情感的反映、固有的偏见
等，具体可看下图：
导致观念差异的因素
背百度文库，经历
对话语的理解
1.目标冲突
目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相 互作用，它包括三种基本类型： 取—取冲突：在两个或以上的积极效果中选择，如
对两个都具有吸引力的工作作出选择；母亲和妻子同 时落水，两个喜欢的人同时发出约会邀请。
舍—舍冲突：指一个人必须在两个否定目标中
选择其一，消极效果中选择，前有悬崖，后有 追兵。必须吃下讨厌的菜，否则挨打。 取—舍冲突：决定是否接受既有积极的，也有 消极的结果的事情（如接受一份待遇不错，但 风险很大的工作）。想吃糖，又怕长蛀牙。一 种职业可以赚很多钱，但不正当。
冲突可以定义为：个人或群体内部，个人 与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之 间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立 或不一致的相互作用的任何一个状态. ★冲突是普遍的现象 ★冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一 定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式： 如暴力、破坏、无理取闹、争吵等等。
噪音