企业面试官面试技巧培训教材

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业务面试官面试技巧培训PPT课件

业务面试官面试技巧培训PPT课件

灵活调整面试节奏和氛围
合理安排面试时间
根据候选人的需求和公司的安排,合理安排面试时间,避免时间过 长或过短。
营造轻松的氛围
在面试开始时,可以通过简单的寒暄和介绍来营造轻松的氛围,缓 解候选人的紧张情绪。
灵活调整面试问题
根据候选人的回答和表现,灵活调整面试问题,以深入了解候选人的 能力和经验。
及时记录关键信息和反馈
提问技巧与深度挖掘信息
使用开放式问题
运用开放式问题引导应聘 者详细阐述其经历、技能 和想法,以便你更深入地 了解其能力和潜力。
追问和澄清
在应聘者回答后,通过追 问和澄清问题来进一步挖 掘信息,确保你完全理解 其意思。
避免引导性问题
避免提出具有引导性的问 题,以免限制应聘者的回 答范围或影响其真实表达。
制定详细面试计划
根据岗位需求和应聘者简历,制 定详细的面试计划和评估标准。
设计针对应聘者的个性化问题, 以便更好地了解其能力和经验。
安排面试时间和地点,确保面试 过程顺利且不受干扰。
预备问题与答案
准备一些常见面试问题,如自 我介绍、职业规划、团队合作 经验等。
针对岗位特定技能和知识,准 备一些专业性问题以评估应聘 者的能力。
业务面试官面试技巧培训PPT课件
目录
• 面试前准备 • 面试中沟通技巧 • 评估应聘者能力素质方法 • 避免常见误区及应对策略 • 总结评价与后续跟进措施
01
面试前准备
了解公司及岗位需求
深入研究公司的背景、 文化、业务领域和发 展方向。
与招聘团队或直线经 理沟通,明确公司对 候选人的期望和评估 标准。
询问应聘者过去的工作经历,了解其是否具备相关职位的工作经 验。
项目成果展示

《面试官培训》PPT课件

《面试官培训》PPT课件
02 记录和整理面试结果,提供决策依据。
面试官的职责与权力
权力 向应聘者提出问题,了解相关信息。
对应聘者进行初步筛选和评估。
根据面试结果,对应聘者进行推荐或拒绝 。
面试官的职业素养
专业能力
具备相关职位的专业知识 和技能,能够对应聘者的 专业能力进行评估。
沟通能力
善于倾听和表达,能够与 应聘者建立良好的沟通关 系,确保信息的准确传递 。
,制定评估标准,对应聘
者进行全面评估。
02 比较不同应聘者
将不同应聘者的表现进行 比较,找出最适合的人选 。
04 做出决策
根据评估结果,决定是否
录用应聘者,并给出合理
的解释。
04
面试中的沟通与互动
建立良好的沟通氛围
01 尊重和平等
在面试开始时,向应聘者介绍面试流程和自己的 身份,强调面试是一个双向了解和展示自己的机 会,以营造尊重和平等的沟通氛围。
《面试官培训》PPT 课件
汇报人:可编辑
2023-12-20
目录
• 面试官角色与职责 • 面试流程与规范 • 面试技巧与方法 • 面试中的沟通与互动 • 识别应聘者的真实性与潜力 • 避免面试中的误区与偏见
01
面试官角色与职责
面试官的角色定位
01 人才评估者
面试官是评估应聘者能力和潜力的关键角色,需 要具备敏锐的洞察力和判断力。
02 倾听和理解
在面试过程中,要保持倾听,给予应聘者充分的 表达空间,并通过点头、微笑等方式表现出自己 的理解和关注。
03 清晰表达
作为面试官,要用简洁明了的语言提问,确保应 聘者能够准确理解问题,避免使用模棱两可或含 糊不清的措辞。
引导应聘者充分展示自我

面试官技能培训教材(共 31张PPT)

面试官技能培训教材(共 31张PPT)

当应聘人员为部门主管级以上人员
级)及特殊岗位人员(如技术、财 人部门负责人一同复试。
等)时,由用人部门的主管副总/总
复试可以隔天安排,也可以紧接就
为了尽快抢到人才,我们建议缩短
尽量将初试、复试安排在同一天完
9
过渡页
Transition Page
第二章 面试的误区及原则
• 面试的误区
• 面试的原则
第一节 面试的误区
应聘者相互影响,成本高,对于较隐私的 询问
8
第三节 面试的类别概述
3. 按面试的进程来分
按面试的进程来分,可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初 两个阶段。
初试
人事或招聘经理进行 面试,主要是对应聘 者的综合素质进行把 关,看是否与公司的 企业文化合拍。
复试
用人部门负责人进行 面试,主要是考察应 聘者的专业知识、专 业技能(含实践经验、 管理能力等)。
结构化面试概述
结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。
结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求,可
说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计
试问题。因此,结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关,客观地收集并评价候选人
信息,尽量避免了由于各种评价误差,如:主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏
试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人,而不是真正适合招聘岗
2
跟着感觉走,不够专业
印象很快就忘记了。
不懂得胜任素质模型及相应的面试问题,提问缺乏针对性,或没有做任何面试记录,面试后
11
第一节 面试的误区

面试官培训课件(非常实用的企业内训课件)

面试官培训课件(非常实用的企业内训课件)

PART 04
候选人评估与选择
候选人评估标准
专业技能
评估候选人的专业知识和技能水平, 是否符合职位需求。
沟通能力
考察候选人的语言表达能力、倾听能 力和与他人交往的能力。
团队协作
评估候选人在团队中的合作精神和协 作能力。
创新能力
考察候选人的创新思维和解决问题的 能力。
候选人评估方法
面试
案例分析
通过面对面的交流,了解候选人的个性、 能力和态度。
了解如何布置面试环境, 包括选择合适的面试场所 、安排座椅和布置面试场 景等,以提高面试效果。
面试进行阶段
开场白与自我介绍
学习如何进行开场白和自我介绍 ,以缓解应聘者的紧张情绪,并
引导其进入面试状态。
提问技巧
掌握提问的技巧和方法,包括开放 性问题、封闭性问题、行为性问题 等,以全面了解应聘者的能力和素 质。
薪资要求
根据公司的预算和候选人的期望, 选择合适的候选人。
04
PART 05
面试官常见误区与改进面Fra bibliotek官常见误区过度关注细节
过于关注候选人的细节表现,而忽略了整体表现和核心能力。
先入为主
根据初步印象对候选人做出判断,影响后续的客观评价。
缺乏结构化面试
面试过程随意,缺乏统一的标准和流程。
不充分了解岗位需求
公正公平
保持公正公平的态度,不受个 人偏见和外部因素影响。
PART 02
面试流程与技巧
面试准备阶段
面试官角色定位
明确面试官在面试中的角 色和职责,包括引导面试 、评估应聘者能力和素质 等。
面试问题设计
学习如何根据岗位需求和 应聘者背景设计有针对性 的面试问题,以全面评估 应聘者的能力和潜力。

面试官技能培训PPT课件

面试官技能培训PPT课件

人际关系处理能力
评估候选人处理人际关系 的能力,包括处理冲突、 建立信任、维护良好人际 关系等。
潜力与可塑性评估
学习能力
考察候选人的学习能力,包括学习新知识、新技能的速度和效果, 以及是否能够持续学习、不断进步。
创新能力
评估候选人的创新能力,包括是否能够提出新思路、新方法,以及 是否能够接受新事物、新观念。
行评估。
做出决策
综合考虑应聘者能力和岗位需 求,做出是否录用的决策。
反馈与跟进
将面试结果及时反馈给应聘者 和相关部门,做好后续跟进工
作。
02
面试技巧与方法
提问技巧
明确提问目的
在提问前,要明确自己希望通过 问题了解到的信息,避免提出模
糊或无关紧要的问题。
使用开放式问题
尽量使用开放式问题,让应聘者有 更多机会展示自己的想法和经验, 同时也能更好地评估应聘者的能力 和潜力。
稳重与冒险
考察候选人在面对挑战和不确定性时的态度,以 判断其性格特质。
行为举止观察
身体语言
注意候选人的坐姿、手势、表情等身体语言,这些都能反映其性 格特点和心理状态。
互动方式
观察候选人与面试官的互动方式,如是否积极回应、保持眼神交流 等,以评估其自信程度和社交能力。
细节关注
留意候选人在面试过程中的细节表现,如是否注意听讲、记录要点 等,这有助于了解其细心程度和责任心。
提问与回答
根据面试问题清单,逐一提问 并认真倾听应聘者回答,做好 记录。
深入交流
针对应聘者回答中的关键点, 进行深入交流,了解其思考方 式、解决问题的能力和团队协
作精神等。
面试后评估
01
02
03
04

面试官技能培训PPT课件(精)

面试官技能培训PPT课件(精)
应聘者的回答。
观察和记录
注意观察应聘者的非言语表现 ,如面部表情、肢体语言等,
同时做好面试记录。
结束面试
在面试结束前,对应聘者进行 简要的总结和评价,并告知下
一步的安排。
面试后评估
整理面试记录
及时整理面试记录,回 忆和补充遗漏的信息。
评估应聘者表现
根据面试提纲和评估标 准,对应聘者的表现进 行客观、全面的评估。
综合分析
面试官应对所有应聘者的表现进行 综合分析和比较,结合岗位需求和 公司文化等因素,做出最合适的选 择。
03
候选人能力评估
专业能力评估
专业知识储备
考察候选人是否具备岗位 所需的专业知识和技能, 包括行业知识、技术能力 等。
工作经验与成果
了解候选人的过往工作经 历和项目经验,评估其在 实际工作中的应用能力和 解决问题的能力。
机。
03
判断力
根据应聘者的表现,结合公司需求和岗位要求,准确判断其是否适合该
职位。
培养良好职业素养与形象
尊重他人
在面试过程中,尊重应聘者的权利和感受,保持礼貌和耐心。
公平公正
遵循公平公正的面试原则,避免任何形式的歧视和偏见。
专业形象
注意自身形象塑造,包括着装、言谈举止等方面,展现出专业和可信的形象。
保持开放心态
尊重候选人的专业背景,以学习的态度进行面试 。
3
寻求帮助
在面试过程中遇到不懂的问题,可以适时向候选 人请教或寻求其他面试官的帮助。
处理紧张或不自信的候选人
营造轻松氛围
通过友好的开场白和微笑等方式,缓解候选人的紧张情绪。
给予鼓励
肯定候选人的优点和成就,增强其自信心。
引导表达

面试官面试技巧培训课件

面试官面试技巧培训课件
排。
反馈与改进
对整个面试过程进行总结和反 馈,以便不断改进和提高面试
效果。
04
面试常见问题及应对策略
行为面试问题
详细描述
总结词:这类问题主要考察 应聘者过去的行为表现和应
对特定情境的能力。
01
02
03
请描述一次你成功完成的项 目。你是如何规划并执行的

在你的上一份工作中,你遇 到的最大挑战是什么?你是

04
记录面试结果
及时记录面试结果,以便后续评 估和比较。
面试后的跟进
01
02
03
04
整理面试资料
整理面试过程中的记录和资料 ,以便后续评估和比较。
评估应聘者
根据面试结果和公司需求,对 所有应聘者进行评估,筛选出
最符合要求的候选人。
通知录用结果
将最终的录用结果通知给合格 的应聘者,并告知下一步的安
如何评估候选人
分析回答内容
根据候选人的回答,评估其知识水 平、技能、经验、解决问题的方法和 创新能力等。
比较回答
将不同候选人的回答进行比较,以 更准确地评估其能力和适合程度。
考虑文化适应性
评估候选人对公司文化和团队环境 的适应能力,以确保其能够融入团队 并为公司做出贡献。
参考过往绩效
根据候选人过去的绩效和成果,评 估其工作能力和潜力。
面试官面试技巧培训课件
汇报人:可编辑 2023-12-27
目录
• 面试官的角色与职责 • 面试技巧 • 面试流程管理 • 面试常见问题及应对策略 • 面试案例分析 • 总结与展望
01
面试官的角色与职责
面试官的角色定位
01
02
03

面试官面试技巧培训课件

面试官面试技巧培训课件
提前了解候选人的简历、 经历和技能,以便更好地 评估其是否符合职位需求 。
确定面试目的
明确面试的目的和重点, 以便有针对性地提问和评 估。
准备面试问题
根据职位需求和候选人背 景,提前准备一些有针对 性的面试问题。
开场白设计与自我介绍
开场白设计
用简短、清晰的语言介绍自己和 公司,让候选人感到亲切和尊重 。
候选人引导方法与策略
引导候选人进入主题
通过提问的方式,引导候选人进入面 试的主题和范围。
激发候选人的兴趣
通过提出具有挑战性和吸引力的问题 ,激发候选人的兴趣和积极性。
鼓励候选人展示自己
鼓励候选人展示自己的技能、经验和 成果,让候选人感到自己的价值。
给予候选人反馈和建议
在面试过程中,给予候选人反馈和建 议,帮助候选人改进和提高。
学历背景调查
核实候选人的学历信息,包括毕业院校、专 业、学位等。
工作经历调查
了解候选人的过往工作经历,包括公司名称 、职位、工作时间等。
个人信息调查
核实候选人的身份证、户口本等个人信息。
信用信息查询
查询候选人的征信报告,了解其信用状况。
候选人验证技巧分享
面试前准备
提前准备好面试问题,了解候选人的简历和自我 介绍,为面试做好充分准备。
面试中观察
在面试过程中,注意观察候选人的言行举止、思 维逻辑、沟通表达能力等。
面试后跟进
在面试后,及时跟进候选人的反馈,了解其对公 司的期望和要求。
避免信息不实风险
建立严格的背景调查流程
制定详细的背景调查流程,确保信息的真实性和准确性。
多渠道核实信息
通过多种渠道核实候选人的信息,如电话、邮件等。
建立信息共享机制

面试官技能培训教材(PPT66页)

面试官技能培训教材(PPT66页)
我国古代有名的面试例子
公元前21世纪,尧对舜的面试; 周文王对姜子牙的面试; 公元前7世纪,齐桓公对管仲的面试; 宋太祖对寇准的面试; 朱元璋对解缙的面试;
5
第二节 面试的过去与未来
第一章
面试概述
面试的发展趋势:
① 面试形式丰富多样; ② 结构化面试成为面试的主流; ③ 提问的弹性化; ④ 面试测评的内容不断扩展; ⑤ 面试考官的专业化; ⑥ 面试的理论和方法不断发展。
6
第三节 面试的类别概述
1. 题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。
部分因素有统一要求, 如有统一的程序和评 价标准,但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。
7
第一章
面试概述
半结构化面试
对与面试有关的因素 不作任何限定的面试, 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。
11
第四节 面试官的素质要求
第一章
面试概述
选拔面试是最常用的甄选工具之一,并行之有效。是否能发挥优势,关键在于面试官本身的素质和能力。
许多招聘负责人的年龄都较小,面试经验 也少,往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR,他们最头痛的一件事就是面试管理层的人, 面试到最后反被对方控制住了,也就没办法客 观准确地鉴别对方。
第三节 面试的类别概述
结构化面试概述
结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。
第一章
面试概述
结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求,可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此,结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关,客观地收集并评价候选人的 信息,尽量避免了由于各种评价误差,如:主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。

面试官技能训练PPT培训课件

面试官技能训练PPT培训课件

04
候选人评估与选择
候选人评估标准
专业知识
评估候选人的专业知识和技能水平, 是否符合职位需求。
工作经验
分析候选人的工作经验和职业背景, 判断其是否具备相关领域的工作经验。
沟通能力
评估候选人的语言表达能力、倾听能 力和与他人沟通的能力。
团队合作
评估候选人在团队中的合作精神和协 作能力,能否与团队成员有效合作。
关注应聘者的答案是否与岗位要求相符合,以及答案中的细节和逻辑。
分析应聘者的非言语表现
注意应聘者的表情、肢体语言和语气等非言语表现,以全面了解应聘 者的能力和素质。
分析应聘者的综合素质
从回答中分析应聘者的沟通能力、团队合作能力、解决问题的能力等 综合素质。
分析应聘者的职业规划和发展潜力
通过回答了解应聘者的职业规划和发展潜力,以判断其是否符合公司 的长期发展需求。
动和沟通。
观察力
面试官应具备敏锐的观察力, 能够从候选人的言谈举止中获
取有效信息。
判断力
面试官应具备准确的判断力, 能够对候选人的表现进行客观
、公正的评价。
0
确定面试目的和要求
设计面试问题
明确面试的目标,了解应聘者的背景和能 力要求,为面试做好充分准备。
根据职位需求和公司文化,设计有针对性 的面试问题,以评估应聘者的能力和潜力 。
与候选人沟通
与候选人进行沟通,了解其诉求和期望的解 决方案。
调查事实
对投诉内容进行调查,了解事情的经过和原 因。
处理与反馈
根据调查结果,采取相应的处理措施,并向 候选人反馈处理结果。
提高面试官评估准确性的方法
01
02
03
04
培训与指导

企业面试官面试技巧培训

企业面试官面试技巧培训
了解公司的发展战略、产品特点、市场定位等, 以便在面试中更好地评估应聘者是否与公司需求 相匹配。
掌握岗位相关知识
熟悉所招聘岗位的职责、任职要求、工作流程等 ,确保在面试过程中能够对应聘者的专业技能进 行准确评估。
持续学习行业知识
关注行业发展趋势,了解新技术、新理念和新方 法,以便在面试中与应聘者进行深入的交流。
增强人际交往能力,提升沟通技巧
学会倾听
在面试过程中,给予应聘者充分的表达空间,注意倾听应聘者的回 答,不要打断或过早做出评价。
善于引导
当应聘者偏离主题或回答不够清晰时,能够巧妙地引导应聘者回到 主题或给出更具体的回答。
有效反馈
在面试过程中和结束后,给予应聘者及时、中肯的反馈,帮助应聘者 了解自己的表现并改进。
成果展示
要求应聘者提供过往工作 成果或项目案例,以评估 其工作质量和实际能力。
经验分享
邀请应聘者分享其在过往 工作中遇到的挑战和解决 方案,了解其应对能力和 经验积累。
团队协作能力考察
团队项目经验
询问应聘者过往参与团队项目的 经验和角色,了解其团队协作能
力和沟通技巧。
团队合作意愿
探讨应聘者对团队合作的看法和态 度,以及其在团队中扮演的角色和 贡献。
团队冲突处理
通过模拟团队冲突场景,观察应聘 者的处理方式和沟通能力,评估其 团队协作潜力。
创新能力及发展潜力
创新思维测试
通过一些创新思维测试题目,了 解应聘者的创新能力和思维方式

发展潜力评估
根据应聘者的职业规划、学习意 愿和自我提升计划,评估其未来
发展潜力。
行业趋势了解
询问应聘者对所在行业发展趋势 的了解和看法,以评估其前瞻性
02
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第三节 面试的类别概述
第一章
面试概述
4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分,面试可分为经验性面试和情景性面试。
经验性面试
情景性面试
情景性面试
面试题目主要是一些 比如,面试官会讲述一些关于公司的信息, 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两
主要提问一些应聘者
过去的工作经验的相 关问题。
②准时开始,规范操作
一要做足了准备工作,知己(岗 位职责和任职资格)知彼(应聘 者的简历);同时,面试过程的 规范性,也是体现公司的管理规 范性,才能吸引求职者。
③营造融洽的氛围
④不可离开面试主题
要营造“自然、融洽”的面试氛 围,帮助求职者放松,让求职者 放开包袱,客观、轻松地展示自 己,正常发挥自己的水平。
6
第三节 面试的类别概述
Байду номын сангаас
第一章
面试概述
1. 按面试的标准化程度来分类
结构化面试
半结构化面试
非结构化面试
面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。
部分因素有统一要求, 如有统一的程序和评 价标准,但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。
对与面试有关的因素 不作任何限定的面试, 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。
8
第三节 面试的类别概述
第一章
面试概述
2. 按面试实施的方式来分类
类别
一对一
优点
缺点
多对一
一对多
能够给应聘者提供更多的时间和机会,使 耗时间,评价角度单一 面试能进行得比较深入 耗时间,且应聘者压力大 效率高,便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一,应聘者相互影响;且对面试官技能 较 要求较高,对于较隐私的问题不便询问 效率高
寻找超人
要求太高,不切实际。
19
第二节 面试的原则
基于以上的一些误区,我们根据以往的工作经验并结合所学,总结出如下的一些面试原则或注意要点:
第二章
误区 原则
①要充分尊重求职者
尊重求职者是起码的职业操守, 对别人的不尊重就是不专业!面 试是两个人的对话,不是一场拷 问,公司面试应聘者,应聘者也 在面试公司。
4
第二节 面试的过去与未来
第一章
面试概述
中国是世界上最早建立考试制度的国家,《礼记》上记载,西周时即“三年则大比,考其德行道艺,而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前21世纪,中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查,实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式,普遍应用于科举。19世纪中后期,西方国家借鉴中国的考
复试
用人部门负责人进行 面试,主要是考察应 聘者的专业知识、专 业技能(含实践经验、 管理能力等)。
当应聘人员为部门主管级以上人员(含主管
级)及特殊岗位人员(如技术、财务、法务 等)时,由用人部门的主管副总/总经理与用 人部门负责人一同复试。 复试可以隔天安排,也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才,我们建议缩短面试流程, 尽量将初试、复试安排在同一天完成。
敢来公司吗?
16
第一节 面试的误区
第二章
误区 原则
5
“像我”的偏见
倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时,实际是在强调自身的价值。(例如,一个MBA毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。)
6
反弹效应
如同人的第二次婚姻一样,人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人;或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。
个人总结,对面试官的主要要求有:
较为丰富的工作经验和人生阅历;
掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程;
熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格,熟悉公司的企业文化和制度; 亲和、友善、坦诚、公正,良好的沟通能力和敏锐的洞察力; 自信、稳定的情绪,拥有驾驭面试过程和时间控制的能力; 拥有爱才惜才之心,能够深入挖掘应聘者的价值,让应聘者充分自我展示。
必须等到有决定性的选择时,才 可以涉及。如果应聘者直截了当 地希望较高的待遇,应聘者条件 又相当不错,你可以说再作考虑 之后再答复。同时,也也不要对 公司的实际情况夸大其词。
⑧结束时感谢和鼓励
面试结束时,要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价,做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。
应聘者对你任何一丝心不在焉的 迹象都特别敏感,尽量使应聘者 感觉是受到真心的礼遇。
20
过渡页
Transition Page
第三章 素质模型及面试问题
• 素质模型 • 面试问题
21
第一节 素质模型
请试着回答以下两个问题:
① 校园招聘:候选人从来没有工作经验,您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功? ② 社会招聘:候选人有工作经验,那也是在别的公司的经验,您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功?
15
第一节 面试的误区
第二章
误区 原则
3
角色模糊
说得太多,成为了“自我秀”的舞台,或过度渲染工作以吸 引应聘者。
4
不能够以平等的态度对待求职者
面谈变质询;或面试时,坐姿不正(如后仰型),显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象,面试过程即体现了公 司的文化氛围,如果是前者这样的面试方式,试想,还有人
相关的经历或阅历,但不能够证明你就胜任未来的工作。
盖洛普咨询公司通过调查26万职业经理之后,得到如下观 点:“具有天生的才干是选拔的核心要点”。
另外,微软的观点是:微软员工所取得的成功主要得益于
先天智慧而不是经验积累。因此,微软注重招聘时的慧眼 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”,还是 “先天的智慧”,我们可以用“素质”来概括其含义。
不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控,尤其是在应聘者经 验丰富的时候,面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。
⑤面试要专心
⑥要重视价值观的挖掘
一般来说,企业的招聘人员注重 应聘者“能做”什么和将要做什 么,易忽视应聘者“愿意做”什 么。有能力而没动力的员工比缺 乏能力的员工好不到那里。
⑦不要过早谈论薪酬
掘想要的信息,该如何判定所获得信息的真伪
等的。
12
第四节 面试官的素质要求
第一章
面试概述
因此,面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训,比如,如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息,如何观察候选人,如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参
与面试工作,就像上岗需要合格证一样。
深层次特征的集合,反映的是可以通过不同方式表
第三章
素质模型 面试问题
3.1.1 任职资格(Qualification)
什么样的人来做最适合?这就是任职资格。任职资格是 但是,经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情,拥有
指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、
技能、能力和个性等方面的要求,它常常以胜任职位所 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 达,也称胜任素质(Competency)。 一般的招聘广告中,对每一个岗位都会有非常清晰的任 职资格描述。符合任职资格的标准,我们才能有初步的
录用意向。
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第一节 素质模型
3.1.2 素质(Competency)
第三章
素质模型 面试问题
1)素质的定义
企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。
素质,又称“能力”、“资质”、“才干” 等,是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征 的集合,是有卓越成就者和表现平平者区分开来的
面试概述
常言道:“百闻不如一见”,就是说,即使你听人家一直讲,也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物,亲身体会是非常重要的,同样,一个企业在招聘新职员时,通过面试作出的判断最直观。 面试(Interview)是一种面试人与求职者之间相 互交流信息的有目的的会谈,它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息,以作出正确的决定,是一个双方 彼此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具,面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力 资源政策等信息,并从求职者那里获取应聘者的专业 知识、岗位技能和非智力素质等信息,以确定求职者 能否成为公司的一员,最后,基于双方的相互适合作 出聘用的决定。
多对多
应聘者相互影响,成本高,对于较隐私的问题不便 询问
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第三节 面试的类别概述
第一章
面试概述
3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分,可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。
初试
人事或招聘经理进行 面试,主要是对应聘 者的综合素质进行把 关,看是否与公司的 企业文化合拍。
情景性的问题,即给 定一个情景,看应聘 者在特定的情景中是 如何反应的。
难困境。情景可以仅仅是口头上的表达,当
然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例,也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。
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第四节 面试官的素质要求
第一章
面试概述
选拔面试是最常用的甄选工具之一,并行之有效。是否能发挥优势,关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小,面试经验 也少,往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR,他们最头痛的一件事就是面试管理层的人, 面试到最后反被对方控制住了,也就没办法客 观准确地鉴别对方。 另外,许多直线部门的经理或负责人,面 试时,也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工,而忽略人才选拔的其他各个维度; 或者是不知道自己该挖掘哪些信息,该怎样挖
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