国家大剧院及国家剧院体制之欧洲经验

国家大剧院在40年前，周恩来总理就曾批示在人民大会堂的西边建设国家大剧院，经过近半个世纪的酝酿，国家大剧院的建设几经折腾，终于完成投标和建筑安装工程，转入设备调试和试验性演出阶段。

2005年9月，第一个演出季预计将开始启动。

但是，作为“十五”规划中最大的文化工程，这个总建筑面积20万平方米、总投资达26.88亿元，即将投入使用的国家大剧院却面临着一系列棘手的管理问题没有落实到位。

首先，国家大剧院的归属关系尚未明确，国家大剧院由谁来主管？文化部，还是北京市政府，还是其它部门单位？现在不清楚!因此，一系列运作不能经由正常程序准备。

譬如，演出立不了项。

其次，国家大剧院定性问题尚未解决。

究竟是企业还是事业单位？不确定。

进入大剧院演出的，算公益演出还是商业演出？不确定。

这就使得演出运营的筹备无法开展。

第三个困扰，国家大剧院剧目演出品位的定位模糊。

国家大剧院演出办公室主任周志强透露，国家大剧院曾经提出两个“非一流”原则，即：非国际一流团体不能进入大剧院演出，非一流国内团体不能参加大剧院演出。

“但谁来认证、界定这个所谓的‘一流’”，现在还无法找到合适的管理方式和依据。

此外，大剧院的开业演出的前期管理工作也需要提前3年左右时间准备，但这需要首先确定剧院的主管单位才能进行。

另外，作为一项庞大的公共工程，大剧院属于天安门西部环境改造计划的一部分，也是一项公共性的文化设施，大剧院的建设、使用和管理必须引入公共管理机制，协调它与公众的关系，尤其考虑到大剧院是在众多专家学者和民众表示怀疑和反对的氛围中开工上马的，大剧院的圆形蛋壳状屋顶又有强烈的光污染现象，大剧院的经营如果需要国家补贴又要每年持续不断地花费纳税人大量的金钱，就是国家大剧院的地下停车场也有两个功能：它既是天安门西侧改造工程的公共设施，又是国家大剧院的附属设施。

因此，大剧院未来会对民众的支持与否大有关系，所以，做好大剧院的公共管理工作也是一项长期的任务。

随着国家大剧院的封顶，政府与社会公众关注的重点逐渐从工程建设转向今后的管理体制与日常经营。

正如政协常委、大剧院艺术委员会主任吴祖强在十届全国政协会议上提交的提案中呼吁的那样，眼下最急迫的问题应是尽速确定大剧院的体制及主管部门。

鉴于今后的管理和运营会比硬件建设更加复杂，剧院管理体制及主管部门若再不抓紧确定，则许多必要工作就将延误，将无法与工程计划密切配合衔接。

因此，尽快明确国家大剧院的属性和管理体制，并以此建立科学的组织管理体制与运营模式，具有重要的意义和紧迫性。

同时，由于国家大剧院自身的特殊性和事业单位体制改革的现实要求，对其管理体制的研究不仅仅具有个案方面的重大意义，也是我国在探索文化事业单位财务体制改革中具有代表性和普遍性的研究工作，需要从理论与实践相结合的角度，在借鉴国内外同类文化事业单位的管理体制研究的基础上，设计出符合我国国情和国家大剧院实际运行的科学的管理体制，并为未来的事业单位体制改革提供良好的借鉴。

即将建成的国家大剧院其实已经远远超出了人们过去对剧院的概念，它是一个规模巨大，具有当代国际先进水平的文化设施的集合体，它包括一个大歌剧院(2600座)、一个大音乐厅(1700座)、一个戏剧场(1200座)，除演出场所外，其中还包括展览场地、商店等公共空间，与其说是一个剧院，不如说是一个大型多功能演出中心。

国家大剧院将成为对全国文艺界，尤其是表演艺术，包括音乐、戏剧、舞蹈、曲艺等严肃、高雅、民俗、传统及现代，中国和国际表演艺术精品提供高水准展示的重要场地，将在首都北京，在中国，甚至在国际上也会产生极大影响。

鉴于国家大剧院建设的初衷、大剧院运行的具体情况测算和国际同级别大剧院的属性研究，中国国家大剧院的属性应该定位为公益性机构而不是企业性机构，大剧院演出的性质是公益性的，收获应该讲道德收益、文化收益、形象收益，而不要单纯以金钱来衡量，但可以实行企业化经营，兼顾提高经济效益。

对比各国的国家大剧院，一般分为两大类：一是本身就是一个演出团体，或是戏剧、音乐机构，剧院自己养团。

这类剧院包括莫斯科国家大剧院、英国“考文特花园”等；二是仅仅作为一种表演场所。

最著名的莫过于悉尼歌剧院。

大多数国家的大剧院，来自政府的扶持一般占70%，至少也是40%～50%，没有一个国家的大剧院是让其独立经营的。

因为，它代表的是一个国家的文化形象。

我国是社会主义国家，我国的国家大剧院如果是纯粹的公益性机构，国家每年就要拿出大笔财政补贴给国家大剧院，如果是纯粹的企业，这样一个占地面积巨大、容纳观众特多的剧院，经营起来将会很困难。

因为日后如果定价太高，一般人消费不起，无法达到丰富人民文化生活的设想；但如果定价低了，与这么大的工程也不相协调。

因此中国国家大剧院的属性应该定位为公益性机构，但实行企业化管理。

大剧院的主管部门应该是文化部而不是北京市，这样才能和它的规模和属性匹配。

国家大剧院工程业委会主席万嗣铨表示，经过协商，初步意向是由文化部来主管建成后的国家大剧院。

主管确定为文化部之后，可以再建立一个理事会或者董事会形式的委员会，把大剧院有关各方重新组织起来。

可以考虑让社会力量参与进来，比如商业演出运作公司、剧场管理公司。

确定了国家大剧院的主管单位后，才能具体设计国家大剧院的管理体制框架，包括组织管理体制、预算管理体制和资产与财务管理体制等的基本方案。

组织管理体制主要确定大剧院的主管部门、管理机构设置（包括最高决策机构和日常经营的组织管理体系）和管理范围及模式；预算管理体制主要确定大剧院的预算收支、财政补助方式、规模以及预算管理模式；资产与财务管理体制主要涉及大剧院的资产管理内容与日常经营过程中财务管理方面的问题。

在组织管理体制方面，必须建立起一支高效的专业管理队伍，今后大剧院整体队伍素质一定要认真保证，这是大剧院搞好运营、树立优良形象和声望，能够健康发展的先决条件。

这项工作必须提前进行，因为经过必要专业训练的剧院各类管理运营人员的培养也需时日。

大剧院必须有合格管理运营的干部队伍，否则将难以开展工作，所需的干部培训若再不开始进行，时间上也将来不及配合今年秋季的开业演出了。

历经40多年艰难酝酿而“出世”的国家大剧院，是集全国力量建成的。

因此，建成后应该是一个中外文化艺术交流的窗口和平台。

有了漂亮的硬件设施只是演出的基础，剧目建设才是大剧院的生命所在。

从国家大剧院开始筹备起，国家有关方面就给我们提出了排新戏的要求。

什么样的剧目才能配得上国家大剧院的舞台，是值得探索的问题。

中国国家大剧院已经开始了国外剧目的引进谈判和国内舞台艺术精品工程的建设工作。

由文化部和财政部联合实施的国家舞台精品工程，是一项文化建设工程。

每年一次的精品剧目评审，是一个优秀作品选拔、打磨和积累的过程，是一个在普遍繁荣基础上择善求精的过程。

全国有80多台剧目申报了2003—2004年度的国家舞台艺术精品工程初选，经专家评审先期推荐了30台初选剧目。

最后选出十台精品剧目是：舞剧《大梦敦煌》、话剧《父亲》、儿童剧《一二三，起步走》、歌舞《八桂大歌》、话剧《虎踞钟山》、《万家灯火》、梨园戏《董生与李氏》、舞剧《大红灯笼高高挂》、京剧《膏药章》、川剧《变脸》。

中央财政专项拨款1500多万元，初选剧目所在地也投入相应资金，对这些剧目进行加工打磨。

除“十大精品剧目”除“十大精品剧目”外，还有6台具有较大提升空间潜力的剧目进入下一年度的评选。

最为迫切的管理工作却是开业前的首次演出季的管理工作。

下列两项工作必须立即商定并迅速着手进行。

一是大剧院开幕后首期演出的具体剧目、曲目策划(包括其中各剧场的揭幕演出)。

如果邀请著名表演院团前来演出，按照一般情况和国际惯例，必须在二或三年前签约，国内院团也需有较充裕时间认真准备，而现在时间已经过于紧迫了。

二是经过必要专业训练的剧院各类管理运营人员的培养也需时日。

大剧院必须有合格管理运营的干部队伍，否则将难以开展工作，所需的干部培训若再不开始进行，时间上也将来不及了。

从国家大剧院自身的运行特点来看：第一，剧院的开业筹备和前期管理工作需要留有充足的时间。

国家大剧院是我国“十五”期间最大的投资项目，总建筑面积达到了20万平方米。

这样一个规模巨大、具有当代国际先进水平、汇集众多功能于一体的综合性大型文化设施的开业筹备与前期的管理工作是十分复杂和繁琐的。

需要在一段时间内，投入大量的资金和人力进行专门的安排和管理。

同时需要考虑的还有剧院本身的运行周期问题。

例如，对舞台、音乐、戏剧表演所需的设备需要在全球范围内进行采购与招标。

在设备引进之后，还需经过一段时间的调试与试运行，这些都需要提前做出准备与安排。

第二，剧团的邀请、剧目和曲目策划及宣传推广等专业工作的开展也需要一定的时间周期。

按照国际惯例，必须提前三年与这些国际著名院团谈判，提前两年签约。

鉴于国家大剧院已初步确定2005年9月正式启用，目前如果不尽快展开关于国外优秀艺术团体的来华演出事宜的实质性谈判，则演出季开始后国际高品质、高水平的团体和剧目在一段时期内将难以进入国家大剧院。

开幕演出季的剧目品类配比将出现尴尬的局面，直接影响到国家大剧院国际地位的确立。

此外，中国国家大剧院的管理还可以借鉴国内外成功剧院的管理经验。

中国歌舞团副团长、著名歌舞剧导演陈维亚认为，国家大剧院不管将来采用什么运营方式，都不能影响它的艺术水准。

比如上海大剧院的严格就可以参考。

它没有送票这一说，这就堵住了经济漏洞。

而且员工非常敬业，他们真正把剧院当成自己的家。

国外剧院的成功经验尤其值得借鉴，日本新国立剧院的管理模式就值得考虑。

日本文部省每年给新国立剧院20%的补贴；同时新国立的理事会由丰田汽车等19家实力雄厚的企业财团组成。

他们不干预演出方式，不干预节目制作，只承担掏钱的义务。

只是在大剧院前庭，有理事单位的名牌。

被评为2003年世界最佳演出场所的墨西哥国家大剧院的管理制度也值得借鉴。

墨西哥国家大剧院是国有财产，国家对大剧院的控制通过管理委员会体现。

管理委员会由15位委员组成，分别代表联邦政府、墨西哥城地方政府以及社会力量。

代表联邦政府的是全国文委主席、国家艺术局局长和3位国家文化艺术官员，按照惯例，管理委员会主席由全国文委主席担任，副主席则由墨西哥城市长指定。

副主席和包括墨城文化局长在内的4位委员共同代表墨西哥城政府。

另外5位委员从墨西哥的商界名流中选出，代表非政府的社会力量，他们以参与国家级公共事务的管理为荣，同时还把商界行之有效的经营理念带入了剧院。

国家剧院体制之欧洲经验2005-02-04 中国文化报法国巴黎歌剧院性质：法国的国家剧院，是法国政府主办的公益性非营利机构，由法国文化部直接领导。

主要设施：包括巴黎老歌剧院和巴士底歌剧院两个演出剧场。

巴黎老歌剧院，又称加尼埃宫，以制作演出芭蕾舞剧为主，是世界著名的古典式歌剧院，建成于1875年，该剧院金碧辉煌，具有极高的建筑美学价值和艺术历史价值，是巴黎引为骄傲的重要游览景点。