项目管理进度控制分析及对策

项目管理进度控制分析及对策

[摘要]项目施工进度直接影响到整个项目所消耗的资源量、工作量以及工期时间，贯穿于工程账目的整个过程中。本文首先分析了项目施工进度控制的重要性，其次，阐述了影响工程项目施工进度的因素，同时，就如何有效加强项目管理进度控制进行了深入的探讨，具有一定的参考价值。

[关键词]工程项目；项目管理；进度控制

中图分类号：k826.16 文献标识码：a 文章编号：1009-914x （2013）09-0124-01

1.前言

随着现在的工程项目规模愈来愈大，所涉及的专业越来越多，所包括的单项工程内容越来越复杂，对于工程项目当中分项工程、分部、各单位的衔接关系、持续时间、工作程序、工作内容要求越来越高，这样一来，也就给项目施工进度控制提出了更加高的要求，难度也相应加大[1]。

2.项目施工进度控制的重要性

项目施工进度直接影响到整个项目所消耗的资源量、工作量以及工期时间，贯穿于工程账目的整个过程中。工程项目能否按期完工对于整个工程的交付使用和如期竣工都极为重要，也直接关系到施工单位的经济利益。因此，加强项目施工进度控制极为重要，无论是无故拖延了工期还是延长了工期，都不利于项目的成本控制和质量控制，对于工程项目的社会效益和经济效益都是巨大的损害[2]。

3.影响工程项目施工进度的因素

影响项目管理的施工进度的因素很多，有环境、天气等自然因素，有设备、材料方面的因素，也有一些人为性的因素，其中最为重要的、也是最难控制的就是人为因素。这是由于人为因素可以有效控制工程项目的施工质量、施工时间和完工时间。次于人为因素的就是物资供应因素的影响，材料供应困难、材料周转不及时等都会严重影响到工程项目的施工进度。如果现场施工设备过少，又会造成施工效率降低，拖延施工进度；如果现场施工设备过多，又会造成施工资源严重浪费，甚至还会出现堵塞现场的现象。另外，施工条件因素对于工程项目施工进度影响也较大，若施工场所的地质、气候存在问题，也会拖延施工进度。此外，工程项目如果想保质保量按期完工，那么充裕的资金保障就尤为重要，如果资金出现危机，那么无疑会严重影响到施工进度[3]。

4.如何有效加强项目管理进度控制

（1）善用高层协调

在从计划经济走向市场经济过程中，项目管理中会遇到各种复杂情况。由于管理体制等各方面的原因，项目在实际运行过程中会出现各种矛盾，通过高层协调，有时可以较快地解决问题，因此，除了项目组本身要进行周密的计划管理与费用控制外，我们要根据具体问题，善于运用高层沟通和协调的途径，解决项目遇到的各种难题，推进项目各项工作的开展。这种沟通和协调包括：项目组内部的；项目组与主要承包商间的；本项目组与其他工程项目有关承包

商间的；项目组与地方政府的；项目组与分公司生产和钻井部门的；既有专题的，也有综合性的。在项目运作过程中，通过及时举行相应层级的沟通协调会，及时解决存在的难题。我们认为，召开这些高层协调会议，不仅是解决难题的手段，更是联系感情的纽带，还是鼓舞士气的良药。

（2）加强项目设计进度控制工作

一是制定明确的控制标准和进度管理理念，强调过程跟踪和协调，细化管理流程和标准，以二级进度计划为底限，以设计三级进度计划为基准，扎实开展设计计划的控制工作。二是对于计划执行中的偏差，加强与上下游单位和部门的协调沟通，定期进行偏差分析和协调，通过过程的跟踪、分析、协调，确保设计计划的可行可控。三是建立多层次接口控制手册icm和设计文件索引ied，细化进度条目，跟踪进度落实，将进度要求具体化、清晰化，各方进度有效同意融合，加强了接口交换过程和文件提交进度的控制管理。实践证明，通过多项措施的具体实施，设计进度得到有效控制，加强工程项目进度计划的跟踪和执行，为项目的顺利推进奠定了基础。

（3）工程项目进度控制的经济措施

工程项目进度控制的经济措施涉及到经济激励、资金供应、资金需求计划等。要及时收集、整理进度控制资料，以确保工程进度目标的实现。进度计划控制资料要求：工程总体进度计划；周、月、季进度计划。在工程实施过程中通过计划与实际相比较，及时纠偏，

并形成资料立卷归档。在今后的检查中将进行专项考评，并以此计入总项目评分之中，作为奖罚的依据[4]。

为确保工程项目进度控制目标的实现，应编制与进度计划相适应的资源需求计划，以反映工程实施的各时段所需资源，资源需求计划也是工程项目融资的重要依据；在工程预算中应考虑加快工程进度所需的资金，包括为实现工程项目进度控制应采取的经济激励措施所需的资金。一般按每缺少一名技术人员2000元/天、每缺少一台机械设备3000元/天处以违约金，每月完不成监理或业主指令计划按当月计划任务造价1～2%处以违约金，连续两个月完不成任务，而且项目部没提交延期报告，监理部应书面向业主建议解除施工合同，或进行指定分包，因指定分包发生的所有费用由施工单位承担。（4）主动与承包商沟通，协助承包商解决难题

在工程项目的执行过程中，常常会遇到承包商解决不及时，执行力不强的问题。对此，项目组应该主动与承包商分析问题和落实解决问题的措施，对经验不足的承包商给予具体帮助，有时还要协助推动分包商与分包商之间的沟通交流工作，及时解决他们的难题，切实推动项目进展。同时，务必要抓住工程关键路径。我们以某导管架陆地建造为例，该工程工作量巨大，要分段分片组装，施工顺序环环相扣，关键路径长，在钢板普遍推迟2-3个月到货的情况下，为了不影响施工周期，我们采取优化施工设计，尽可能把已到货钢板的加工先调剂安排到关键路径的工程上；在施工资源的投入上，也向关键路径的工程倾斜，细化施工安排，并每周对加工设计、设

备材料到货情况和施工进度状况进行检查，及时调整施工安排，做到科学、合理、有序，同时，尽量避免非关键路径的工作影响关键路径工程的顺利进展。

（5）加强工程项目进度监理

第一，根据各工程项目的总体进度计划和已完工程数量，认真计算剩余工程数量，如果施工单位进度滞后较多，应要求施工单位上报修正的进度计划，并根据施工单位的进度计划和剩余工程量，以监理通知的形式，每月按时下发进度计划的要求，同时为保证该计划的实现，要求施工项目部分解计划，各工序配备的技术人员（不含行政后勤、材料、机务、会计等人员）、机械设备满足进度需要。施工单位技术人员（指在施工单位总部拿工资、参加保险的人员）数量一般不少于监理人员数量的2～3倍，项目规模小，工艺简单，等级低取低限，否则取高限。如施工项目部不能提供技术人员是施工合同签订单位的证据，监理部应将审查结果书面向业主报告，并在报告中将项目部定性为涉嫌非法分包，转包。

第二，按照国家规定，监理单位对施工单位派驻人员的素质应进行管理，当发现施工单位人员不服从管理，公然违反监理指令，可要求施工单位进行更换，各监理部应书面向业主进行请示，得到业主的明确授权，即使业主不能明确授权，只要先进行请示后，如以后发生类似事件，可直接书面向业主建议更换相关人员，并阐明原因，在该建议中说明因不能更换该人员可能引发的后果。

5.结语