薪酬体系搭建及设计方案PPT(共 48张)
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《薪酬体系设计》ppt课件
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薪酬分类
.
设计目的
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何时设计？
.
薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
.
二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
.
通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
.
.
公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
.
.
.
三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬体系设计方案ppt课件
• 远期（2－3年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位
目录
一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施
运
成
人
财
资
稽
营
本
力
办
务
金
核
管
管
资
公
管
管
审
理
理
源
室
理
理
计
部
部
部
部
部
部
运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明
892
661
下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
449
333
超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
超出比 例
有效性
0
2
2
7.41% YES
0
2
2
7.41% YES
0
1
1
3.57% YES
0
1
1
目录
一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施
运
成
人
财
资
稽
营
本
力
办
务
金
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管
管
资
公
管
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审
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部
运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明
892
661
下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
449
333
超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
超出比 例
有效性
0
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3.57% YES
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薪酬体系设计技术ppt课件
八、专项福利的项目
专项福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
九、当前企业福利的难点与热点
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
一、福利的概念
福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。
包括：现金性福利、实物性福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
六、法定福利的项目
法定福利
社会保险 住房公积金
养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政策）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
七、统一福利的项目
统一福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
二、福利与工资的共性
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 资
福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
专项福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
九、当前企业福利的难点与热点
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
一、福利的概念
福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。
包括：现金性福利、实物性福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
六、法定福利的项目
法定福利
社会保险 住房公积金
养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政策）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
七、统一福利的项目
统一福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
二、福利与工资的共性
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 资
福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
薪酬体系设计框架(ppt 139页)
• 面子心理是影响中国行政管理的关键 • 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本
质是对立前提下的合作······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关
键要素······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所
2020/10/17
回报：经济回报与非 经济回报
贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。
归因理论
• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度 机遇
• 归因要素分析
•
稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
•
努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 2020/10/17归因倾向对绩效的影响
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
2020/10/17
整体激励结构设计
• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
2020/10/17
质是对立前提下的合作······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关
键要素······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所
2020/10/17
回报：经济回报与非 经济回报
贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。
归因理论
• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度 机遇
• 归因要素分析
•
稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
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努力、机遇不稳定。
• 可控性
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努力是可控的
•
能力是半可控的
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 2020/10/17归因倾向对绩效的影响
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
2020/10/17
整体激励结构设计
• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
2020/10/17
薪酬体系搭建及设计方案(PPT 48页)
10
250
8 151- 班长二
工程师一 工程师二
工程师一 工程师二
程序设计师一 高级业务代表 高级事务员
程序设计师二
业务代表
事务员
岗位评估的主要方法
岗位价值评估以工作分析为基础；
岗位评 估方法
排列法 元素比较法
11
职位评估的流程——选择模型 • 选择或者设计职位评估模型 • 企业行业特点，战略重点，企业文化
439
师一
一
4 311- 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 高级业务员二 高级XX专员
370
师二
二
5 251- 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 310
XX专员一
6 211- 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 250
XX专员一
7 181- 班长一
将会达到薪酬市场高位。
5
薪酬设计要考虑的问题
薪酬决定依据 • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 高于还是低于市场； • 内部公平还是外部公平； • 软性标准还是硬性标准； 薪酬结构 • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 短期还是长期； • 经济性还是非经济性； • 窄带还是宽带； 薪酬管理模式 • 集权还是分权； • 公开还题
(3) (2) (4) (0)
(1)
(0)：标准薪酬曲线 (1)：传统国企、传统行业线 (2)：阶梯式薪酬曲线 (3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线
22
(4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线
薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！
薪酬
薪酬曲线
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
人力资源薪酬体系搭建PPT
固定薪酬
年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，
即绩效考核结果
年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和
市场操作
职位级别
最高管理层 高级管理层 中级管理层 主管/专业人员 一般职员 手工操作人员
低于 25分位 0.0% 0.0% 0.4% 0.4% 0.0% 1.6%
明确策略
生命周期
经营重点
初创期
• 市场份额 • 运营资金
成长期
• 销售额增长 • 盈利
薪酬激励目的
• 吸引和保留人才
• 吸引和保留关键人才
薪酬结构
• 固定薪酬往往低于市场中间水平 • 适中的短期激励
• 较高比例的长期激励
• 固定薪酬与市场持平 • 较高的短期激励方式 • 中等适度偏高的长期激励
成熟期
公司
外部竞争诊断
外部竞争诊断
薪酬结构诊断
5 Part
执行方案
方案设计
基于战略、岗位、绩效的宽带薪酬体系
明确策略
产品领先 战略风格 产品领先
核心竞争力 创新，产品及用户体验持续升级
人力资源战略 鼓励灵敏、创新，容允试错
薪酬策略 •奖励创新 •根据市场水平支付 •灵活的工作安排与界定
运营卓越
战略风格 运营卓越
核心竞争力 管理精细、操作标准、成本管控
人力资源战略 最少的投入获得最多的产出
薪酬策略 •最小化固定人工成本 •基于绩效的浮动薪酬给付 •清晰的界定岗位和流程
客户导向 战略风格 客户导向
核心竞争力 紧密的客户关系，对客户及市场反应迅速
人力资源战略 超出期望
薪酬策略 •以客户满意为导向的激励薪酬 •岗位价值取决于技能和客户的关系
年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，
即绩效考核结果
年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和
市场操作
职位级别
最高管理层 高级管理层 中级管理层 主管/专业人员 一般职员 手工操作人员
低于 25分位 0.0% 0.0% 0.4% 0.4% 0.0% 1.6%
明确策略
生命周期
经营重点
初创期
• 市场份额 • 运营资金
成长期
• 销售额增长 • 盈利
薪酬激励目的
• 吸引和保留人才
• 吸引和保留关键人才
薪酬结构
• 固定薪酬往往低于市场中间水平 • 适中的短期激励
• 较高比例的长期激励
• 固定薪酬与市场持平 • 较高的短期激励方式 • 中等适度偏高的长期激励
成熟期
公司
外部竞争诊断
外部竞争诊断
薪酬结构诊断
5 Part
执行方案
方案设计
基于战略、岗位、绩效的宽带薪酬体系
明确策略
产品领先 战略风格 产品领先
核心竞争力 创新，产品及用户体验持续升级
人力资源战略 鼓励灵敏、创新，容允试错
薪酬策略 •奖励创新 •根据市场水平支付 •灵活的工作安排与界定
运营卓越
战略风格 运营卓越
核心竞争力 管理精细、操作标准、成本管控
人力资源战略 最少的投入获得最多的产出
薪酬策略 •最小化固定人工成本 •基于绩效的浮动薪酬给付 •清晰的界定岗位和流程
客户导向 战略风格 客户导向
核心竞争力 紧密的客户关系，对客户及市场反应迅速
人力资源战略 超出期望
薪酬策略 •以客户满意为导向的激励薪酬 •岗位价值取决于技能和客户的关系
薪酬结构设计方案ppt课件.ppt
A
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
薪酬结构设计方案PPT(共 45张)
一个典型的薪酬内部等级结构
最高薪酬
薪
线
酬
水
平
中位薪酬 线
最低薪酬 线 职位等级、技能等级
企业薪酬结构的基本构成要素
1.2 薪酬结构的基本政策
• 完整的薪资结构包括哪些内容？
一是薪酬的等级数量
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不一定一致
• 薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。
• 薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率。
薪资变动比率的确定
2.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定
最高薪酬中值 rhl R 最低薪酬中值
R=8355/3885=2.15
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
2.2.3 薪酬等级级差的设计
• 薪酬等级（pay grade）级差是指薪酬等级中相 临两个等级薪酬中值之间的比率 。
中间值为3200元，薪酬变动比率为30%， 则：（最高值－最低值）\最低值＝30%
（最高值＋最低值）\2＝3200
几个相似的概念
• 薪资变动比率：薪资等级的跨度,即同一薪酬等级内部 的最高值和最低值之间的比率。
• 薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力 • 薪资区间渗透度
薪资比较比率：如何进行薪资决策
•
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薪酬调查就是通过各种正常的手段，来 获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成 为企业的薪酬管理决策的有效依据。
17
薪酬调查的渠道
• 通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现 同行之间的定期交流。
• 应聘人员中了解； • 从现有机构获取有关工资报酬资料：
– 政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告； – 通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况； – 委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。
11
职位评估的流程——成立并培训评估小组
• 评估小组的构成；
– 外部专家 – 高层管理者 – 各部门经理 – 员工代表 – 专业组与评审组
• 评估小组的规则
– 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 – 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 – 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基
础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职 者的直接主管联系。
6 211-250 主任二 高级工程师二
7 181-250 班长一 工程师一
8 151-180 班长二 9 131-150 9 10 111-130
工程师二 技术员
助理技术员
研发职
总工程师 正研究员一
正研究员二
副研究员一 副研究员二
工程师一 工程师二
专业职 资讯职
高级系统分析 师一
高级系统分析 师二
系统分析师一 系统分析师二 程序设计师一 程序设计师二
业务职
高级业务员一 高级业务员二 业务专员一 业务专员二 高级业务代表
业务代表
行政职
高级XX专员 一
高级XX专员 二
XX专员一 XX专员一 高级事务员
事务员
岗位评估的主要方法
岗位价值评估以工作分析为基础；
岗位评 估方法
排列法 元素比较法
10
职位评估的流程——选择模型 • 选择或者设计职位评估模型 • 企业行业特点，战略重点，企业文化
将会达到薪酬市场高位。
4
薪酬设计要考虑的问题
薪酬决定依据 • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 高于还是低于市场； • 内部公平还是外部公平； • 软性标准还是硬性标准； 薪酬结构 • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 短期还是长期； • 经济性还是非经济性； • 窄带还是宽带； 薪酬管理模式 • 集权还是分权； • 公开还是秘密； • 刚性还是弹性；
• 从公开的信息中了解。
18
• 分位值； • 中位置； • 平均值； • 职位匹配；
薪酬调查报告样本
19
薪酬的外部均衡
企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工
薪 酬 外
高于 外部 平均 水平
产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高 工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同 时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是 如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人 力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的
20
某些存在于企业的问题—曲线问题
(3) (2) (4) (0)
(1)
(0)：标准薪酬曲线 (1)：传统国企、传统行业线 (2)：阶梯式薪酬曲线 (3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线
21
(4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线
薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！
薪酬
薪酬曲线
市场领先水平
市场平均水平
5
薪酬管理中所要解决的4个主要问题
6
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
7
目录
内部公平性问题
• 一只狮子与九只狼 • 一个动物实验所引起的思考； • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表 一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对 某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 • 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员 工更重要？
低于市场平均水平
竞争策略； 企业生命周期； 工作可替代性； 行业特点； 创新与利润水平；
22
层级
两种不同的定位策略
薪酬
市场领先水平 市场平均水平 低于市场平均水平
不同职位等级，采用不同的 市场定位
层级
采用同样的薪酬市场定位
23
12
职位评估的流程——评估阶段
• 评估的组织模式
– 集体讨论，形成一致的意见后打分； – 集体研讨，分头打分； – 自由讨论，分别打分； – 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组
内可以采用前三种方式）
13
岗位价值评估能解决什么问题？
• 确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公 正、合理的职级与薪酬制度；
薪 酬体系搭建及设计
1
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
2
目录
薪酬对企业的意义
• 兔子与猎狗的故事； • 人力资源价值链；
3
某企业的薪酬理念
• 以岗位价值为向导，给付固定薪酬。以绩效成 绩为牵引，给付绩效奖金；
• 参照的人才市场：证券、基金等金融机构； • 薪酬市场定位：具有竞争力的市场薪酬水平； • 薪酬差异化程度：绩效优秀的员工总收入水平
部
结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。
失衡Βιβλιοθήκη 低于 外部企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企 业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作
平均 的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬
水平 水平较低会增加企业员工流失率。
• 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡 情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行 有目的的调节，以达到企业的管理目的。
8
什么是岗位价值评估
• 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与 工作之间的相对价值。
职 参考
管理
级 点数
职
技术职
1 511-600 处长一
2 431-510 处长二 总工程师
3 371-439 经理一 主办工程师一
4 311-370 经理二 主办工程师二
5 251-310 主任一 高级工程师一
• 外部薪酬对照的依据； • 可以比较客观的评价新的岗位； • 组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；
14
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
15
目录
外部公平性问题
• 招聘不到好的管家怎么办？ • 人都跑到别的企业去了，怎么办？
16
什么是薪酬调查
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薪酬调查的渠道
• 通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现 同行之间的定期交流。
• 应聘人员中了解； • 从现有机构获取有关工资报酬资料：
– 政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告； – 通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况； – 委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。
11
职位评估的流程——成立并培训评估小组
• 评估小组的构成；
– 外部专家 – 高层管理者 – 各部门经理 – 员工代表 – 专业组与评审组
• 评估小组的规则
– 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 – 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 – 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基
础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职 者的直接主管联系。
6 211-250 主任二 高级工程师二
7 181-250 班长一 工程师一
8 151-180 班长二 9 131-150 9 10 111-130
工程师二 技术员
助理技术员
研发职
总工程师 正研究员一
正研究员二
副研究员一 副研究员二
工程师一 工程师二
专业职 资讯职
高级系统分析 师一
高级系统分析 师二
系统分析师一 系统分析师二 程序设计师一 程序设计师二
业务职
高级业务员一 高级业务员二 业务专员一 业务专员二 高级业务代表
业务代表
行政职
高级XX专员 一
高级XX专员 二
XX专员一 XX专员一 高级事务员
事务员
岗位评估的主要方法
岗位价值评估以工作分析为基础；
岗位评 估方法
排列法 元素比较法
10
职位评估的流程——选择模型 • 选择或者设计职位评估模型 • 企业行业特点，战略重点，企业文化
将会达到薪酬市场高位。
4
薪酬设计要考虑的问题
薪酬决定依据 • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 高于还是低于市场； • 内部公平还是外部公平； • 软性标准还是硬性标准； 薪酬结构 • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 短期还是长期； • 经济性还是非经济性； • 窄带还是宽带； 薪酬管理模式 • 集权还是分权； • 公开还是秘密； • 刚性还是弹性；
• 从公开的信息中了解。
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• 分位值； • 中位置； • 平均值； • 职位匹配；
薪酬调查报告样本
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薪酬的外部均衡
企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工
薪 酬 外
高于 外部 平均 水平
产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高 工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同 时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是 如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人 力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的
20
某些存在于企业的问题—曲线问题
(3) (2) (4) (0)
(1)
(0)：标准薪酬曲线 (1)：传统国企、传统行业线 (2)：阶梯式薪酬曲线 (3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线
21
(4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线
薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！
薪酬
薪酬曲线
市场领先水平
市场平均水平
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薪酬管理中所要解决的4个主要问题
6
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
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目录
内部公平性问题
• 一只狮子与九只狼 • 一个动物实验所引起的思考； • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表 一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对 某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 • 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员 工更重要？
低于市场平均水平
竞争策略； 企业生命周期； 工作可替代性； 行业特点； 创新与利润水平；
22
层级
两种不同的定位策略
薪酬
市场领先水平 市场平均水平 低于市场平均水平
不同职位等级，采用不同的 市场定位
层级
采用同样的薪酬市场定位
23
12
职位评估的流程——评估阶段
• 评估的组织模式
– 集体讨论，形成一致的意见后打分； – 集体研讨，分头打分； – 自由讨论，分别打分； – 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组
内可以采用前三种方式）
13
岗位价值评估能解决什么问题？
• 确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公 正、合理的职级与薪酬制度；
薪 酬体系搭建及设计
1
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
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目录
薪酬对企业的意义
• 兔子与猎狗的故事； • 人力资源价值链；
3
某企业的薪酬理念
• 以岗位价值为向导，给付固定薪酬。以绩效成 绩为牵引，给付绩效奖金；
• 参照的人才市场：证券、基金等金融机构； • 薪酬市场定位：具有竞争力的市场薪酬水平； • 薪酬差异化程度：绩效优秀的员工总收入水平
部
结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。
失衡Βιβλιοθήκη 低于 外部企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企 业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作
平均 的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬
水平 水平较低会增加企业员工流失率。
• 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡 情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行 有目的的调节，以达到企业的管理目的。
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什么是岗位价值评估
• 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与 工作之间的相对价值。
职 参考
管理
级 点数
职
技术职
1 511-600 处长一
2 431-510 处长二 总工程师
3 371-439 经理一 主办工程师一
4 311-370 经理二 主办工程师二
5 251-310 主任一 高级工程师一
• 外部薪酬对照的依据； • 可以比较客观的评价新的岗位； • 组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；
14
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
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目录
外部公平性问题
• 招聘不到好的管家怎么办？ • 人都跑到别的企业去了，怎么办？
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什么是薪酬调查