史上最有效的访谈技巧(咨询顾问力荐)资料

聆听并记住
将听到的信息用关键词总结出来 广泛地联想 细心聆听，在长篇大论的废话中搜集到有价值的信息 注意被访谈者的潜台词 找出没有用语言表达的线索 不断地总结、汇总并及时地与被访谈者核实
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优雅地结束访谈
总结要点 提问最后一个开放式问题 “有没有什么没有谈到的问题 您想补充的？” 就下一步达成一致 为今后进一步提问留有余地 谢谢被访谈者，表示说讨论很 有意义 在48个小时之内送出致谢信
这些是您所认为 的主要障碍吗？
可选择的方案优 先排序/在不同选 项之间取舍
A和B两个解决方 案哪个更好？
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开放式问题的利与弊
找到被访谈者自己的优先次序 表明被访谈者的观点/判断标准 给被访谈者更多的成就感 给被访谈者组织回答的自由度 提供更广阔，更深入的回答 可能引出意料之外(而宝贵)的信 息 鼓励畅所欲言 探知被访谈者对议题所知深度
被访谈者沉默 不语
被访谈者生气 或敌意
当对我们生气时 勇于承认错误或可能时做些让步 避免反过来生被访谈者的气 解释自己的感受，消除不快 当被访谈者因其他人生气时 不偏不倚 巧妙地更正错误信息，对被访谈者的坦诚意见不 要质询
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鼓励被访谈者
先花时间消除不确定因素及焦虑：这将进一步保证被访 谈者能顺利回答将要问的问题 畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一 下抑制已久的情绪
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访谈总结模板：行政部顾栋华经理
部门职责 负责集团本部后勤，安全，卫生，工程维修，子公司建筑装修，子公司外貌。主要跟物业公司 打交道，之所以没有把这块移交给物业是考虑到集团总部的级别便于管理。需要跟子公司打交 道的主要是安全和装修方面的问题 根据公司对该部门的界定，属于二线非重要部门，因此经理和员工的待遇比一线要低。 工人加班费：电工工作很多是夜间作业，但由于加班费集团是定额的导致很多工人拿不到加班 费而不满 子公司经理跟本部经理待遇差别太大：同样级别，下面子公司待遇要好很多 子公司之间经理薪酬差别很大：大的几百万，小的几十万 文化差异：公司分三派人，一是老豫园，有资格的老人；二是30－50在股份改造后进来的；三 是新进大学生；三派人之间沟通很少。 经营班子更换问题：每次新换经营班子首先都要来裁员，但减人不减职责，公司人员素质又达 不到，所以究竟应该如何定员，需要研究 子公司的经营层激励：薪酬水平差异大不能说明考核制度不合理，关键要看考核指标的设定是 否合理，有效。如果绩效管理是科学有效的，薪酬差异大也属于正常现象。
限制信息
使被访谈者不需要解释回答或就回答 作进一步说明 更难辨别虚假信息
以更少的时间完成更多的内容
在不需要解释时能提供最佳工具
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题 广义认识
封闭性问题具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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建立关系，增进好感
质疑 获得理由/证明， 对新想法开放 假设性 改变谈话方向，尤其是在 一个不受欢迎的方向上 总结议题，核实结论
有何证据可 证明此点？
您了解这一 领域；您对老李的 建议会怎么回答？
让沉默的人发言
假设您的竞争对 手…会发生什么 样的情况？
这一点与主要议 题是什么关系？
重新集中重点让 讨论回到正轨上
•音调友好；显示出对他们的兴趣 •表达明确 •坦诚放松 •直接到达主题
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访谈过程中的小贴士 小贴示：团队形式访谈过程中的一点点提醒
– 团队形式访谈需要明确的焦点及 进行团队访谈必备的技巧 – 确保不会偏离主题。 – 注意时间，确保团队完成任务。
– 每个参与者都应参与—没有人主 导，没有人被排除在外。
是以事实为基础，以成果为驱动的工作方法；而不是理论性的，以研究学 习为驱动的工作方法。
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咨询顾问应该具备怎样的素质？
专业技能和经验－硬件 有效的沟通能力－软件 整体分析的能力－方法 认真负责的态度－品格
Technology
Communication
Attitude
Approach
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怎样修炼自己的专业技能？
3. 访谈准备
4. 进入访谈
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了解访谈的重点
高 建立关系 与被访对象 关系的价值
何种性质关系 个人关系怎样
建立长期 合作关系
一般性接触
了解实质内容
低
Hale Waihona Puke 信息价值 深度 广度 质量 清晰度
高
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解决被访谈者关心的问题
被访谈者想知道什么
是谁想从我这里得到信息？ 我们可以如何回答 简单地介绍项目，注意要十分简洁
咨询公司项目组人员与企业的项目组成员必须在每天进行沟通；
咨询公司项目经理与企业项目组经理必须在每周沟通三次以上； 咨询公司的项目总监/总经理须与企业的项目主管副总/总经理在每月沟通一或两次； 每两周发项目信息简报，向企业全体员工宣传项目的意义和设计理念，鼓励员工对项 目的参与。
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使用一些标志 不要忘了“致 性提示(例如， 谢信”– 可帮 “只剩下几个 助弥补没有握手 问题了”) 的遗憾
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目录
1 2 3 什么是咨询
访谈技巧 经验小贴士
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访谈过程中的小贴士 小贴示：努力营造与他人分享信息的环境及心理氛围
环境因素：
心理因素：
•安静区域 •个人可以放松的区域 •考虑潜在干扰因素
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对我有没有什么风险？ 我会从中有何获益？ 下一步？
选择正确的问题类型
这个部门 共有多少人？ 事实 收集信息 启动谈话 澄清 保证理解 对您的部门来 说，“短期”是 指什么？ 还有那些重 要的因素？
质量与数量之间 是什么关系？
拓宽 鼓励概念性思维
探询 了解更深一步的理解
发生那些变化时 您有何感受？
– 仔细聆听讨论。 – 尊重及使用不同的角度及观点。 – 如果适当提出焦点问题，团队形 式访谈将是有用的工具。
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访谈中的小贴士 小贴示：注意一些细节问题
– 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如， 竞争对手，行业术语)
– 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通 知被访谈
– 注意力集中并表示尊敬，不要迟到
部门现状
问题揭示
访谈感受
电话访谈—技巧
访谈前
约好充足的时 间，能够不受 干扰的完成访 谈 提前送去在访 谈中需提及的 材料 确保被访谈对 象有足够的时 间审阅材料
访谈中
言语清晰 问题尽可能简 洁
结束
后续工作
在同意时不是点 头，而口头表达 明确向被访谈 出来(例如，“我 者提出你所需要 同意”、“好”、 的回答格式(例 核对任何其它 “明白了”、 如，以百分比来 细节 “是”) 回答) 在你结束访谈 使访谈议题在你 考虑使用多项 后，让被访谈 感兴趣的问题范 选择题式的问句， 者有机会提问 围内 如“是/否”， 排序，打分 不要打断– 等 到被访谈者思考 避免所有问题 完毕，再进行下 都用一种方式提 一个新问题 问(例如，都是 排序，都是打分)
表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度
给予认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈 质疑并刺激 – 只有在建立了较好关系时才适用 外部奖励或威胁 – 只作为最后采取的方法
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访谈技巧
提问
目的 • 收集信息 • 开始讨论
积极听取问题 • 建立关系 • 鼓励被访谈者 • 保留信息
他们想要得到什么？
具体说明我们需要何种信息(如可能的话，提 供问题例子)；让他们知道我们需要多少时间
解释背景情况
为什么想要得到？ 为什么想从我这里得到？
确定我们找的人能提供需要的信息；确定可信 的查询对象；表明他们提供的信息的重要性； 赞扬其专业知识
如必要的话，向他们保证对谈话内容的保密 如可能和允许的话，向被访谈者提供调查 结果等 解释数据的用途以及如何共享总体成果
汇总
• 检查理解是否正确 • 进一步探究 • 达成共识(包括对今后 要争取的步骤)
方法
• 所提的问题包括开 放式及封闭式
• 强调 • 提出明确问题 • 发送/接收非语言信号 • 解释 • 跟着访谈者的思路 • 做阶段性总结 • 对被访谈者的反应有所 回复
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悉心探究&有效地聆听
自己尽可能少说来鼓励对方提供更多信息 通过点头或中性词来表示自己的反应(“对”，“嗯”，“好”，“我知道了”) 明确：要求实例或具体事实 逐字重复来检查理解是否正确 做阶段性总结 保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题
访谈小组的组成
重申访谈目标 决定谁去参与访谈 确定成员角色 谁做开场，谁收场？ 怎样给采访小组人员分配不同 的采访议题？ 谁要负责记录？
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清理思路
让整个小组成员都明确访谈目的
计划怎样掌握时间，包括在各议题上等分 配
是深度重要还是广度重要 访谈是否存在时限
个人及小组访谈技巧
赛迪顾问股份有限公司 韦总监 2015年
目录
1 2 3 什么是咨询
访谈技巧 经验小贴士
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什么是咨询？
由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立
地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和 分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要 的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
– 处处为被访谈者考虑 – 保持适当的眼神接触 – 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也 可以完全抛弃访谈提纲 – 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的 评论，对这些评论仅与自己的项目小组成 员私下进行沟通便可
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访谈中始终要遵循的小贴士 小贴示：牢牢记住以下几点：
耗费时间和精力 难以控制访谈 难以记录或整理答案 更难核查结果 被访谈者很难把握回答的深度
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封闭式问题的利与弊
节省时间和精力
最大限度地控制访谈 在你知道自己想要什么具体信息时能提 供最佳工具 更容易整理和归类 帮助缺乏经验的访谈主持者 帮助重新组织访谈结构 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈 者
从一次讲座听起 从一次授课说起
从一篇文章读起
从一个方案写起 从一次现场看起 从一场交流想起 从一种实践练起 从一次项目做起
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怎样加强自己的沟通能力？
试着去主动召集并主持一次会议
试着去多讲讲课，多和学员交流，听取大家反馈 试着多参加聚会，表达自己的观点 试着就某个问题和同事开展一次辩论 试着将沟通作为项目事实的一个制度，成为例行工作：
目录
1 2 3 什么是咨询
访谈技巧 经验小贴士
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确定访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中 的障碍
建立信誉和信任 对议题，领域或 具体公司 具体了解
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明确访谈的组织形式
访谈配合
I.
个人形式访谈步骤与技巧
1. 访谈准备 2. 进入访谈
3. 访谈记录
4. 信息校验 5. 后续跟进 II. 团队形式访谈步骤与技巧 1. 定义与使用场合 2. 步骤
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咨询卖的是什么？
有价值的
人
天
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咨询能够带给客户什么？
找到并解决特定的问题，消除困惑和疑难 学习并掌握解决问题的方法 直接价值，取决于解决的是怎样的问题
长久价值，取决于掌握了怎样的方法
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咨询顾问的角色和定位如何？
咨询顾问的角色是医生（在问题的发现和分析阶段）和教练（在解决问题 即咨询方案实施阶段） 是和企业管理人员共同找到答案，而不是简单地告诉企业答案； 是帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上 替代企业的专职管理人员； 是培训项目小组成员，传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人 员创造奇迹； 是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识 和专业经验；
区别“必须了解的信息”，和“最好了解 的信息”
确定访谈要达到的最终目标
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对不同行为的反应
被访谈者紧张 或焦虑
明确背景情况 解释此行的目的及他们的所获 建立关系 显得很轻松并自信
被访谈者喋喋 不休
避免提问开放式的问题 – 将其重新组织成明确的问 题 具体明确 提醒他们时间有限 专门建立关系，并找出共同语言及经历 避免问封闭式问题，利用开放式问题引导回答