企业业务流程再造成功及失败案例分析 共20页
业务流程再造的失败与成功案例分析
确保企业高层领导对业 务流程再造项目的承诺 和支持,他们能够提供 必要的资源和决策支持 。
促进跨部门的协作和沟 通,打破部门壁垒,确 保流程再造过程中的顺 利实施。
鼓励员工的参与和培训 ,提高其对变革的接受 度和工作积极性。
将业务流程再造视为一 个持续的过程,不断优 化和改进流程,以确保 其始终保持高效和适应 性。
企业高层对业务流程再造的重视程度不够,缺乏明确的战略规划和目标,导致再造过程中出现混乱和资源浪费。
教训总结
业务流程再造需要得到企业高层的高度重视和全面支持,同时需要有明确的战略规划和目标,确保再造过程的顺 利进行。
案例二:某金融机构
失败原因
业务流程再造过程中忽视了员工的参与和利益,导致员工对新的业务流程产生抵触情绪,影响再造效 果的实现。
业务流程再造的历史与发展
历史
业务流程再造的概念起源于20世纪90年代初,由美国麻省理工学院的Michael Hammer和James Champy提出。
发展
随着信息技术和管理理论的不断进步,业务流程再造的概念和方法也在不断发展和完善。
Part
02
业务流程再造失败案例分析
案例一:某大型零售企业
失败原因
理的利用,医疗服务质量得到显著提升。
案例三:某能源企业
总结词
某能源企业通过业务流程再造,实现了生产效率和安 全性的大幅提升。
详细描述
某能源企业在生产过程中存在设备老化、管理混乱等 问题,导致生产效率和安全性下降。企业决定进行业 务流程再造,重新设计了设备维护、生产调度和安全 监管等环节。引入智能化监控系统,实现了对生产过 程的实时监控和预警。同时,加强了员工培训和安全 生产意识教育。经过再造后,企业生产效率大幅提升 ,安全事故率显著降低,为企业带来了显著的效益。
业务流程再造的失败与成功案例分析
业务流程再造的失败与成功案例分析案例分析一:“联想”业务流程再造失败案例
联想是一家具有全球影响力的IT公司,其在全球销售业务的规模和客户数量都是非常巨大的。
由于其业务繁多,其交易频繁,导致其业务流程复杂,以致运行效率低下。
为了提高其运行效率,联想决定对其业务流程进行重新梳理,即进行流程再造。
联想的业务流程再造,首先是把原有的流程解构,将其分解成若干个独立的子流程,并对每一个子流程进行重新梳理,以提高效率。
其次,联想还采取了技术支持措施,推出了一套能够实现全流程管理的ERP系统,这套ERP系统具有良好的便捷性和可视性,可大大提高其运行效率。
但是,联想的业务流程再造完全失败了。
一方面,联想的ERP系统技术远远跟不上企业业务的发展,其功能实用性较低,无法满足业务发展的需求,客户和员工使用的不是很顺畅;另一方面,联想的流程解构和重新梳理过于粗糙,没有考虑到业务发展的非线性性特点,使得整个业务流程复杂化,不利于更好的运行。
综上所述,联想的业务流程再造失败,主要原因是ERP系统技术支持不足,以及流程解构和重新梳理不足,导致整个业务流程没有得到改善,反而更加复杂化。
运营流程再造的案例分析
运营流程再造的案例分析在当今竞争激烈的市场环境下,企业为了提高效率、降低成本、增加竞争力,不得不进行运营流程再造。
运营流程再造指的是对企业现有的运营流程进行彻底的思考和改造,以实现更高效、更灵活的管理方式。
本文将以某电商企业为例,探讨运营流程再造的案例分析。
某电商企业是一家以在线销售电子产品为主的企业,由于市场竞争加剧,企业经营状况开始走下坡路。
为了确保企业的生存和发展,企业决定进行运营流程再造。
以下是案例分析过程:1. 识别问题企业首先进行了问题识别,通过对运营流程的全面梳理和调研,发现了以下几个问题:a) 运营效率低下:由于流程繁琐,订单处理速度较慢,导致客户投诉增加,满意度下降。
b) 岗位间信息沟通不畅:存在部门之间沟通不畅、信息传递不及时的问题,导致流程中断和延误。
c) 成本控制不足:不规范的操作导致高额退货率和售后成本。
2. 设定目标为了解决上述问题,企业设定了以下目标:a) 提高运营效率:通过优化流程,缩短订单处理时间,提高客户满意度。
b) 提升沟通效率:建立信息沟通平台,确保部门间信息传递畅通。
c) 降低成本:减少退货率,降低售后成本。
3. 分析现有流程企业对现有的运营流程进行了详细的分析,找出问题所在。
通过对订单处理流程的梳理,发现了流程中的痛点:重复的数据输入、多重的审核环节、信息的不透明等。
4. 重新设计流程基于上述问题的分析,企业重新设计了运营流程,主要包括以下几个方面的改进:a) 引入信息化系统:对订单处理、产品库存等环节进行自动化管理,减少人工干预,提高运营效率。
b) 设立交流平台:建立内部协同工作平台,促进部门之间的沟通和协作,确保信息传递的及时和准确。
c) 优化审核环节:简化审核流程,减少重复申请和审批环节,提高处理速度。
d) 强化售后服务:通过提供更好的售后服务,降低退货率,减少不必要的成本支出。
5. 实施运营流程再造企业进行了流程的再造实施,包括以下几个步骤:a) 培训员工:为了使员工能够适应新的运营流程,企业组织了培训活动,提高员工的业务知识和技能。
业务流程再造案例
业务流程再造案例某企业是一家以生产销售电子产品为主的制造型企业,由于市场竞争激烈,企业面临着诸多问题,如生产效率低下、产品质量不稳定、客户满意度下降等。
为了解决这些问题,企业决定进行业务流程再造。
首先,企业进行了全面的业务流程分析,包括生产流程、销售流程、采购流程、客户服务流程等。
通过分析,发现了许多存在问题的环节,如生产线不合理、库存管理混乱、客户投诉处理不及时等。
在此基础上,企业确定了业务流程再造的目标,提高生产效率、优化产品质量、提升客户满意度。
其次,企业采用了多种方法进行业务流程再造。
在生产流程方面,企业引进了先进的生产设备,优化了生产线布局,实施了精益生产管理,大大提高了生产效率和产品质量。
在销售流程方面,企业建立了客户关系管理系统,实现了对客户需求的快速响应和定制化服务。
在采购流程方面,企业与供应商建立了长期稳定的合作关系,优化了采购流程,降低了采购成本。
在客户服务流程方面,企业建立了客户投诉处理机制,及时解决了客户的问题,提升了客户满意度。
最后,企业进行了业务流程再造的实施和监控。
企业成立了专门的业务流程再造团队,负责推动业务流程再造的实施。
团队定期对业务流程进行监控和评估,及时发现问题并进行调整和改进。
通过这些措施,企业取得了显著的成效,生产效率大幅提升,产品质量稳定提高,客户满意度明显提升,企业的竞争力也得到了增强。
综上所述,业务流程再造对于企业来说具有重要的意义。
通过对业务流程的分析、优化和改进,企业可以提高生产效率、优化产品质量、提升客户满意度,从而在市场竞争中脱颖而出。
因此,企业在面临问题时,应当积极采用业务流程再造的方法,不断提升自身的竞争力,实现可持续发展。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造(Business Process Reengineering,简称BPR)是指对企业现有流程进行全面的、彻底的改革和重新设计,以提高企业的效率和竞争力。
以下是10个企业流程再造的案例:1. 某电信公司的客户服务流程再造:该公司通过引入自助服务系统和智能语音识别技术,将客户服务流程从传统的人工服务转变为自助服务,大大提高了服务效率和用户体验。
同时,该公司还对客户服务人员的培训进行了优化,提高了服务质量。
2. 某制造企业的生产流程再造:该企业通过采用先进的生产设备和自动化控制系统,实现了生产流程的自动化和智能化。
这不仅提高了生产效率,还减少了人工操作的错误,提高了产品质量。
3. 某零售企业的供应链流程再造:该企业通过与供应商建立紧密的合作关系,共享销售数据和库存信息,实现了供应链的实时协同和优化。
这使得企业能够更快地响应市场需求,减少库存和运营成本。
4. 某银行的贷款审批流程再造:该银行通过引入自动化的信用评估系统和风险管理模型,将贷款审批流程从人工操作转变为自动化决策。
这不仅提高了审批效率,还减少了人为主观因素对审批结果的影响。
5. 某物流公司的配送流程再造:该公司通过引入物联网技术和智能调度系统,实现了对配送车辆的实时监控和路线优化。
这使得企业能够更精确地安排配送计划,减少了运输成本和配送时间。
6. 某医院的就诊流程再造:该医院通过引入电子病历系统和预约挂号平台,实现了就诊流程的电子化和在线化。
患者可以提前预约挂号,医生可以实时查看患者病历,提高了就诊效率和医疗质量。
7. 某酒店的客房清洁流程再造:该酒店通过引入智能客房清洁设备和管理系统,实现了客房清洁流程的自动化和智能化。
这不仅提高了清洁效率,还提升了客房卫生标准,增强了客户满意度。
8. 某保险公司的理赔流程再造:该公司通过引入在线理赔平台和智能核赔系统,实现了理赔流程的简化和加速。
被保险人可以通过手机APP提交理赔申请,保险公司可以实时核赔,大大减少了理赔时间和纸质文件的使用。
流程再造的神奇案例分析
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企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR),亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等,就是从顾客的需求出发,对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,通过对其构成要素的重新组合,使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善,从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身,而是所能形成的核心竞争力,包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势,提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力,支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于:1.提高运行效率,提高经济效益。
节省成本,并大大提高了交货速度或服务速度,立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性,能够满足顾客的随时改变的服务要求,确保问题解决的速度,从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中,提高供应商的管理水平和管理效率。
2.海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业,经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹,现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高,员工队伍不断扩大,为了更好的发展,借鉴世界各国著名企业的经验,海尔集团认为:组织变革是不容置疑的趋势,而流程再造可以提升企业的效率,可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来,带动企业持续不断地发展。
业务流程再造的失败与成功案例分析
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讨论:马士基物流如何重组?
重组集中在两个层面展开:业务管理机制的转变和公司组织架构的 分离以前是以区域为概念的横向管理,公司的四大业务都归到当地总经 理手里;以后,则是以业务为概念的纵向管理,四块业务的当地经理都 直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流,还是国 际海运货代,或是空运,它们不光独立处理自己的业务,还将逐步拥有 自己的财务部门和人力资源部门,到最后,在“政策成熟的时候”,它 们都将注册成为独立的公司。 这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时,如果客户需要空运或其 他单项服务,就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司;如果需 要多站多环节的整合服务,则可以找重组后的马士基物流公司,由后者 做出整合服务方案,向集团内或者集团外其他公司采购各项服务,打包 后卖给这些客户。”那时的马士基物流,就已经悄然地实现了“变身”, 从一个第三方物流公司,蜕变为一个“第四方物流公司”。
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讨论:马士基物流为什么重组?
马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根,在70多个国家设有200多
个办事处,员工超过3,500人。马士基物流从八十年代末开始进入中 国,总部设在上海,在沈阳,天津,青岛,北京,武汉,厦门,深圳 和广州等地设有分公司,还在大连,南京,宁波,重庆,福州及哈尔
滨设有办事处。
作为世界物流业中的先行者,马士基物流的宗旨就是在全球范 围内为客户提供经济高效,一步到位,完善的集运服务。服务范围涉及供 应链管理,空运,海运代理,报关代理,内陆运输,仓储及物流分拨。
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案例研究五:海尔的价值链“革命”
改革前 分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约 导致结果 供应商繁多臃肿,责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 集团采购质量标准不统一,很难讲价 物流占用流动资金多,库存较多
《流程再造成功案例》word版
流程再造成功案例——采购流程(福特汽车公司)上世纪80年代初,福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样,想方设法紧缩人员,减少行政管理费用。
福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。
向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单,由该部门付款。
当时,福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。
该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化,能够使该部门工作人员的人数减少到400名,即减少20%。
根据我们给再造所下的定义,使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进,算不上是企业再造。
福特汽车公司的管理层认为减少20%人员的成绩已经很不错,直至他们参观了日本马自达汽车公司。
福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小,但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名,而福特汽车公司却雇用了500名,两者对比,相差过于悬殊,其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌,做早操等等说明得了的。
福持汽车公司通过自动化使其人员减少20%,但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。
于是,福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。
这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化,因为公司的再造只能从业务流程着手,而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。
“应付账款”不是一种工作流程,因此,不是再造的问题。
它是—个部门,是组织机构上的一种产物,是从某种特定的流程设计所派生出来的。
应付账款部门是由一群办事人员组成的。
他们坐在办公室内,把有关的凭证传来递去。
人员也不是再造的目标,但是,他们所做的工作,是能够再造的,但是,流程再造后,为了完成新的工作流程,人员终将得到调整。
至于怎样调整,则要根据再造后的流程本身的需要而定。
福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”,而是“采购工作”。
采购流程是从提出购货订单开始,也就是说,从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始,一直到购到货后付款。
海尔业务流程再造案例分析报告
海尔再造写在前面的话海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业,近20年间,它已经由一个名不见经传的地方小企业,发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。
但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足,从四年前开始,海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。
这就是业务流程再造。
海尔为什么要搞业务流程再造?什么叫业务流程再造?为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造?业务流程再造给海尔带来了什么?它对其他企业有哪些借鉴意义?这都是读者关心的问题。
本报今天刊登的这篇报道,将详细回答这些问题。
1998年9月8日,海尔集团CEO(集团首席执行官)瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念:“业务流程再造”。
于是,从这天开始,一场再造一个新海尔的革命,在海尔集团部开始了!业务流程再造(BPR),是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。
其定义是:对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计,从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
怎样让石头漂起来“石头怎样才能在水上漂起来?”海尔集团CEO瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们,提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景,瑞敏作为主持人,正在与学员们互动讨论。
“把石头掏空”,有人喊了一句,瑞敏摇摇头。
“把石头放在木板上”,又有人答道,瑞敏又摇摇头:“没有木板。
”“做一块假石头”,这个回答引来一片笑声,瑞敏还是摇摇头:“石头是真的。
”“速度!”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
“正确!”瑞敏脸上露出了笑容:“《子兵法》上说:‘激水之疾,至于漂石者,势也。
’速度决定了石头能否漂起来。
网络时代,速度同样决定了企业能否跃上新的高峰!”这个细节,形象地说明了瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。
瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。
管理理论的专家们认为,企业再造,一般适用于三类企业:第一类是问题丛生的企业。
徐工集团流程再造案例分析
根本性:指的是在再造过程中,企业人员必须就公司自身以及公司的 运营方式自问一些根本性的问题,对长期以来在企业经营中所遵循的 基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和管理体 制等进行重新思考,打破原有的思维定势,进行创造性思维。 显著性:企业流程再造追求“飞跃”式的进步,如大幅度降低成本、 缩减时间、提高质量。
本着分步分阶段推进的原则进行了营销供应财务技术四大体系的流2002年5月对供应体系进行流程再造通过股权收购成立了物资供应有限公司将各分公司的采购职能集中到供应公司原材料物资配套件标准件统一采购统一供应以规模采购比价采购招标采购等降低采购成本提高采购质量同时积极探索适应徐工科技的企业物流链模式以来各分公司均为独立核算的经营实体、利润中心,在产品销售方
面,营销公司和分公司均对销售负有责任,形成双重领导、双层管理;分 公司的采购系统自行采购原材料物资,在货款回收和资金使用上也由分公 司各自进行;财务不能统一运作,资金分散管理、分散使用,造成资金使 用效率不高……这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、销售渠 道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠、人力资源 得不到充分利用等弊端和问题。
(BUSINESS PROCESS
REENGINEERING)
目录导航
团队介绍:任务与分工
企业流程再造认知
企业流程再造实例感知
企业流程再造战略总结
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2.企业流程再造认知
企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。 根据它的创始者哈默和钱皮的定义,企业流程再造乃是“对组织的作 业流程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求在成本、质量、服务 和速度等各项当中至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是 指对企业流程进行基本的再思考和再设计以期取得在成本、质量、服 务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)是一个根本设想,就是以首尾相接、完整 的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的 支离破碎的过程。这里包含了几个关键的术语:
业务流程再造的失败与成功案例分析
持续优化与改进
总结词
持续优化与改进是业务流程再造不断发展的 动力源泉。
详细描述
在业务流程再造完成后,企业需要建立持续 优化和改进的机制,定期对流程进行审查和 调整。同时,鼓励员工提出改进意见和建议
,不断优化流程,提升企业运营效率。
未来展望
05
新技术与业务流程再造的融合
人工智能
利用AI技术优化流程自动化,提高工作效率。
业务流程再造的历史与发展
起源
业务流程再造的概念起源于20世 纪80年代的美国,当时的企业面 临着经济全球化、技术不断创新 和市场变化迅速的挑战。
发展历程
业务流程再造经历了从理论探索 到实践应用的发展过程,逐渐成 为企业管理领域的重要方法论。
未来趋势
随着信息技术的发展和企业对持 续改进的需求,业务流程再造将 继续发挥重要作用,并呈现出数 字化、智能化和定制化的发展趋 势。
案例三:某金融机构的业务流程再造失败
• 失败原因:该企业在业务流程再造过程中,未能 有效解决内部管理和风险控制问题,导致业务流 程存在漏洞和风险隐患,同时缺乏有效的客户沟 通和售后服务体系,导致客户流失和口碑下降。
失败原因总结
01
02
03
04
05
未能充分考虑员 工和客户…
缺乏有效的沟通 和协调机制
可持续发展与业务流程再造
社会责任
强化企业社会责任,提升企业形象和信誉。
环境友好
将环保理念融入业务流程再造,降低企业环 境影响。
经济效益
实现可持续发展与业务流程再造的良性循环, 提高企业经济效益。
THANKS.
大数据分析
通过数据分析预测业务发展趋势,为流程再 造提供数据支持。
企业业务流程再造成功及失败案例分析
但是该方案实施后,产品的产出率和合格率反而降低。 困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现,老员工对改革 方案的暗中抵制,使改革没有收到预期效果。因为工厂采 用计件工资制,老员工技术熟练,工资最高。流水线生产 后,实行计时工资,大家拿的钱就变成差不多了。老员工 的收入降低,而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失 了,因此她们采取怠工的态度,对产品质量也不再象原来 那样认真。反正产品是由多个人完成的,质量差,大家都 有份。由于质量下降带来的返工率增加,反而延误了交货。 这次失败的流程再造就在于领导者没有考虑到参与流 程的员工的态度,而且没有制订相应的薪酬或者其它激励 机制,导致员工的劳动积极性降低。
为了增加公司的利润,1988年以后,宏基公司采用国 际化营销方式,将生产和海外销售一体化运作,随着 业务的变化,流程也相应改变。利润有了很大增长, 但是资金周转时间上升。原来用FOB交货方式,回款周 期为45到60天。现在,库存时间为2到3个月,销售的 回款时间为2个月,使得资金周转实际天数是原来的3 到4倍。库存占用大量资金,增加了经营风险。第二次 改进后的流程如图4.6。
二、班尼顿公司的服装生产
班尼顿公司是意大利的大型服装生产企 业,其核心竞争力是服装款式齐全、色彩 丰富,它的核心流程即从服装设计到最终 销售的全过程。班尼顿公司传统的服装生 产流程见图4.3。
然而,从服装的款式及颜色策划到最终销售的周期比较长, 而时装色彩的流行期却短,如果缺乏对市场的前瞻性把握,商 品积压的风险较大。 公司改变了染色活动的顺序,过去是先把丝染成彩色,后 织成布匹,然后剪裁、销售。现在是先织成白布,按照款式策 划剪裁,根据当时的流行色进行染色,然后缝制成衣服进行销 售。如此,公司能够跟上最新的流行色,销售业绩大幅度增加。 改变后的流程见图4.4。
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宏基公司改变了经营策略,把组装厂从 台湾移到海外,各地根据当地顾客需求情 况进行组装,台湾本土转而提供主板、外 壳、监视器等主件。这样一来,库存时间 从100天降到50天,资金周转速度提高了一 倍,新产品上市期提前了一个月。第三次 改进后的流程如图4.7。
从宏基公司的例子中可见,流程是一个不断 优化的过程,它随着组织在不同阶段的发展而改 变。另外,流程的改变势必会带来组织结构的变 化。在图4.5所示情况下,宏基公司无海外事业部; 在图4.6所示情况下,宏基公司增加了海外事业部, 其职责是负责成品的库存和销售;在图4.7所示情 况下,宏基公司的海外事业部增加了组装计算机 的业务,承担了原来由台湾生产厂商负责的部分 职责。由此可见流程变化对组织结构的影响。
一开始,宏基公司在台湾本土生产整机电脑, 然后采用FOB贸易条件,把电脑出口到海外,由国 外经销商销售。宏基公司的利润来源于制造利润, 销售利润则归国外经销商。流程如图:
为了增加公司的利润,1988年以后,宏基公司采用国 际化营销方式,将生产和海外销售一体化运作,随着 业务的变化,流程也相应改变。利润有了很大增长, 但是资金周转时间上升。原来用FOB交货方式,回款周 期为45到60天。现在,库存时间为2到3个月,销售的 回款时间为2个月,使得资金周转实际天数是原来的3 到4倍。库存占用大量资金,增加了经营风险。第二次
公司改变了染色活动的顺序,过去是先把丝染成彩色,后 织成布匹,然后剪裁、销售。现在是先织成白布,按照款式策 划剪裁,根据当时的流行色进行染色,然后缝制成衣服进行销 售。如此,公司能够跟上最新的流行色,销售业绩大幅度增加。 改变后的流程见图4.4。
三、宏基集团的关键流程再造
宏基集团是1976年创立于台湾的电脑高科技 企业,从事关于电脑零配件的开发、生产和组装 业务。目前是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全 球第七大个人电脑公司。公司的核心业务之一是 自有品牌电脑的销售。其相关流程历经三次再造。
由此可见,随着业务范围的扩大、组织规模的 扩张,组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益 复杂。单靠人工方式无法解决,必须依靠信息技 术,实现部分流程的自动化。计算机技术和现代 通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、 快捷、高效,尤其在当今的信息时代,流程型组 织要依靠信息技术使流程更通畅。
奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来 优化流程,起到了简化工作环境和提高效率的作 用。
二、班尼顿公司的服装生产
班尼顿公司是意大利的大型服装生产企 业,其核心竞争力是服装款式齐全、色彩 丰富,它的核心流程即从服装设计到最终 销售的全过程。班尼顿公司传统的服装生 产流程见图4.3。
然而,从服装的款式及颜色策划到最终销售的周期比较长, 而时装色彩的流行期却短,如果缺乏对市场的前瞻性把握,商 品积压的风险较大。
(4)2019年,德勤公司调查了400个BPR项目,
发现与前面的结果非常相似; (5)2019年,英国FCD调查机构对全球600个
BPR项目进行调查,结果是:45%的项目使企业取 得负面效益;30%的项目与预期差距甚远,更不 要说取得显著性效果了;只有25%的企业取得了 成功。另外那些取得项目成功的企业,其实施时 间基本上处于1990年到2019年为多,2019年以后 的企业项目流产失败率占据大部分比例。
企业BPR失败案例分析
BPR能够带来巨大的收益,Байду номын сангаас时也包含巨大的 风险:下面是从1993年到2019年之间的几组权威 调查数据:
(1)1993年,麦肯锡公司对20个BPR项目进行 调查的结果显示,60%的企业所取得的效益(包括 成本的降低)小于5%,30%的企业节约成本达18% 以上,只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效 果;
一、foxmeyer的IT黑洞
1994年,位于得克萨斯州的大型制药厂——Foxmeyer Drug公司的信息主管竭力争取了一个6500万美元的系统项 目用于公司的关键业务运作。这个项目的设计初衷是完善 公司的物流和库存系统,以跟上公司不断扩展的市场份额 的要求。但是,该信息主管没有考虑项目的经济性,只是 一味地追求完美。公司花了近1000万美元用于购置硬件与 软件,并把项目的管理工作交给一个世界上知名的咨询公 司去完成。该咨询公司同时也以收费昂贵而出名。项目涉 及了一个花费高达1800万美元的自动库房,而库房的许多 功能并不实用。自动库房没有按时完工,投资越来越大, 最致命的是新系统屡屡出错,给公司造成1500万美元的巨 额损失。2019年,Foxmeyer Drug公司仅第四季度就花了 3400万美元,8月份,公司就不得不申请破产。
企业BPR成功及失败案例分析
企业BPR成功案例分析
一、奥的斯公司的服务流程再造
现今流程型组织的一个突出特点是以信息平 台为基础,组织的人流、物流、资金流、信息流 等要素流动通过信息网络进行传播和处理。信息 技术的广泛应用是流程型组织区别于其它组织结 构的一个重要特征。
奥的斯公司(Otis)是北美最大的电梯制造商 之一。电梯销售利润受经济周期的影响,而售后 服务收入则比较稳定,因此服务市场一直是电梯 制造商争夺的热点之一。
不难看出,流程的再造离不开信息平台的支持, 但是信息平台的架构也离不开企业的具体实际。
如果一味追求高配置的信息平台,而忽视市场、 顾客、竞争对手、企业发展阶段等实际因素,就 会为了信息化而信息化,陷入IT黑洞中。
二、玩具厂的流水线生产
某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环 境,顾客对该厂的产品需求旺盛,产品几乎快脱销了。但 是,尽管工人们加班加点地生产,生产能力还是不能满足 需求。
(2)1994年,CSC Index公司(BPR创始人之一 James Champy担任该公司的CEO)做了100个BPR项 目的调查,结果是:67%的企业认为效果甚微或失 败,只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果;
(3)2019年, BPR的奠基人Hammer 自己承认: 70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果, 反而 使事情变得更糟。几位BPR理论的创始人表示 BPR“过热”,遗漏了“人”的因素;