德勤杯会计案例大赛比赛案例
mpacc案例大赛获奖案例
mpacc案例大赛获奖案例MPACC案例大赛获奖案例。
在MPACC案例大赛中，我们团队的案例成功获奖，这是我们团队的骄傲。
在这个案例中，我们展示了我们团队的专业能力和创新思维，得到了评委和观众的一致认可。
接下来，我将分享我们案例的成功经验，希望能够对大家有所启发和帮助。
首先，我们选择了一个具有挑战性和实践意义的课题作为案例研究的对象。
我们深入挖掘了该课题的背景资料，收集了大量的数据和信息，并进行了系统的分析和整理。
我们充分发挥团队成员的专业优势，对课题进行了多方面、多角度的研究，确保案例的深度和广度。
其次，我们注重团队合作和协作。
在案例研究的过程中，每个团队成员都发挥了自己的特长，紧密配合，相互协助，共同攻克难题。
我们充分发挥了团队的集体智慧，形成了良好的合作氛围，确保了案例研究的高质量和高效率。
此外，我们在案例呈现和展示方面下了很大的功夫。
我们采用了多种形式和多种媒介，如PPT、视频、演讲等，全方位展示了我们的案例研究成果。
我们注重细节，注重表达方式和语言的准确性和生动性，使得我们的呈现更加生动、形象和有说服力。
最后，我们在案例答辩环节表现出色。
我们充分准备，对可能提出的问题进行了充分的预演和训练，确保了答辩的流畅和自信。
我们团队成员之间相互配合，相互支持，形成了强大的团队凝聚力，赢得了评委和观众的一致好评。
通过这次MPACC案例大赛的参赛与获奖，我们不仅提升了团队的凝聚力和战斗力，也增强了我们对专业知识和技能的掌握和应用能力。
我们将以更加饱满的热情和更加务实的态度，继续努力，不断提升自己，为公司的发展和进步贡献更多的力量。
MPACC案例大赛获奖案例，是我们团队的一次胜利，更是我们前行道路上的一个重要里程碑。
我们将以此为契机，不断进取，不断创新，为实现更加辉煌的梦想而努力奋斗！。
管理会计案例大赛作品
管理会计案例大赛作品1. 案例一：企业成本优化某制造企业通过精细化的成本管理，实现了生产成本的大幅下降。
文章介绍了企业如何通过优化生产工艺、降低原材料成本、提升生产效率等手段，实现了成本控制的成功案例。
2. 案例二：预算管理实践一家零售企业通过有效的预算管理，实现了销售收入和利润的稳步增长。
文章介绍了企业如何制定预算目标、分配预算资源、监控预算执行情况等方面的做法，展示了预算管理对企业经营的重要性。
3. 案例三：绩效评价与激励机制一家服务型企业通过建立科学的绩效评价体系和激励机制，提高了员工的工作积极性和团队凝聚力。
文章介绍了企业如何设置绩效指标、确定绩效考核方法、设计激励机制等方面的实践经验。
4. 案例四：成本与效益的平衡一家医疗机构在提供高质量医疗服务的同时，实现了成本和效益的平衡。
文章介绍了医疗机构如何通过合理控制医疗成本、提高医疗服务质量、优化医疗资源配置等手段，实现了经济效益与社会效益的双赢。
5. 案例五：风险管理与控制一家金融机构通过风险管理与控制，有效防范了市场风险和信用风险，保护了企业的利益。
文章介绍了金融机构如何建立完善的风险管理体系、制定风险控制策略、加强监测和预警等方面的做法。
6. 案例六：投资决策与资本预算一家制造企业通过科学的投资决策和资本预算，实现了项目的高效运作和良好的经济效益。
文章介绍了企业如何进行投资项目评估、确定资本预算、监控投资项目执行情况等方面的实践经验。
7. 案例七：战略成本管理一家跨国公司通过战略成本管理，实现了全球资源的优化配置和成本的最小化。
文章介绍了企业如何制定全球战略、优化供应链、降低运营成本等方面的做法，展示了战略成本管理对企业竞争力的重要作用。
8. 案例八：财务分析与决策支持一家科技公司通过财务分析和决策支持，实现了业务的快速发展和盈利能力的提升。
文章介绍了企业如何运用财务分析工具、制定决策支持策略、提供决策信息等方面的实践经验。
9. 案例九：责任会计与绩效评价一家公共部门通过责任会计和绩效评价，提高了政府部门的责任意识和工作效率。
ima(第十二届)校园管理会计案例大赛 – 区域决赛案例 1 清洁光伏的降本增效、持续发展之路
ima（第十二届）校园管理会计案例大赛–区域决赛案例 1 清洁光伏的降本增效、持续发展之路清洁光伏是一家专注于光伏清洗和维护服务的企业，随着光伏产业的快速发展，企业规模和业务范围也逐步扩大。
随着市场的竞争加剧和成本压力的增大，企业需要探索如何在不影响服务质量的前提下，降低成本和提高效益，实现持续发展。
一、成本控制方面的措施1.优化供应商的选择：企业应该评估和选择合适的供应商，建立稳定的供应链关系。
同时，通过合理谈判和采购策略降低采购成本。
例如，企业可以采取团购方式，与多个客户批量采购设备和清洗材料，从而获得更低的采购成本。
2.提高员工效率：为了提高工作效率，减少人力成本，企业应该精细化管理员工工作流程。
例如，通过培训提高员工的技能和专业水平、建立标准化的操作流程、控制人员的服务质量评估，以此提高员工的工作效率和绩效。
3.利用科技手段降低管理成本：企业可以通过信息化技术的引入优化运营管理。
如在清洁设备方面，采用智能机器人、无人机等设备完成日常清洗工作，在保证服务质量的情况下降低成本。
二、提高服务质量方面的措施1.提高产品和服务的价值：企业可以进行技术创新、服务流程优化，提高清洁效率和服务水平，从而提高客户的满意度和忠诚度，增加再销售和推荐率。
2.建立售后服务机制：企业建立良好的售后服务机制，及时响应客户的反馈和投诉，确保为客户提供优质、满意的售后服务。
通过服务质量的提高和客户满意度的提升，吸引更多潜在客户。
三、提高经营效益方面的措施1.建立正确的市场定位和营销策略：通过市场调研和客户画像分析，确定企业的市场定位和目标客户群体。
在此基础上，制定适合企业的营销策略，为企业的发展打下基础。
2.控制经营风险：企业应该建立稳健的财务管理制度和风险防范机制，制定合理的财务预算，加强现金流管理和应收账款管理，避免经营风险的发生。
清洁光伏通过对成本控制、服务质量和经营效益的综合优化，实现了降本增效的目标，并为企业的持续发展打下了坚实的基础。
全国MPAcc案例分析大赛参赛作品（西南赛区初赛第一名）
全国MPAcc案例分析⼤赛参赛作品（西南赛区初赛第⼀名）甜甜圈的怪圈——基于KKD市值跳⽔的案例分析本报告是我所在的团队参加全国MPAcc学⽣案例分析⼤赛初赛参赛作品，获得西南赛区初赛第⼀名的成绩。
2015-7-23摘要Krispy Kreme Doughnuts（KKD）2000年成功在纽交所上市后成为了甜甜圈的新晋宠⼉，其产品受到了⼴⼤消费者的追捧。
到2003年8⽉，KKD在纽约证券交易所的股价接近50美元，是上市时21美元的235%，被《财富》杂志称为“美国本⼟最热的品牌”。
然⽽，与KKD的⼈⽓指数直线上升⼀样快的是它跌落⾕底的速度。
⾃2004年，华尔街⽇报对其会计处理⽅法等的曝光成为导⽕线，使之市值增发掉将近25亿美元。
这样⼀只“潜⼒股”被淘尽在资本市场中，陷⼊市值骤降的怪圈，究竟是什么原因导致的呢？我们将通过以下思路追根溯源。
⾸先，为探索KKD市值下降是否完全由会计处理⽅法曝光导致，我们利⽤了事件研究法进⾏分析。
研究发现，该项事件仅使KKD股价在公告⽇当天发⽣异常波动，⽽该事件造成的异常波动于第⼆天已基本消失。
因此，我们推断出，KKD 的市值降低并不完全是公司对特许经营权的会计处理⽅法被曝光造成的。
接着，我们通过⾏业分析进⾏探究，发现KKD所处的⾼卡餐饮业整体发展势态良好，并未过多地受到“低卡”饮⾷风潮的影响，因此，KKD的衰落根源也并不在此。
为了更深⼊的去了解KKD所存在的问题，我们对其各项财务指标进⾏了分析，我们发现KKD的短期偿债能⼒较强，但其资产结构及资⾦利⽤效率值得关注，长期偿债能⼒、营运能⼒、盈利能⼒、成长性都有降低趋势。
在财务分析中，我们发现了收⼊结构不合理及收购现⾦流异常这两个关键点，决⼼顺势挖掘，找到更深次的原因。
最后我们认为，KKD收⼊结构的不合理，其根源是公司经营模式与发展战略较为激进，且不具可持续性；⽽其异常收购则体现了公司治理存在缺乏独⽴性的缺陷。
综上所述，我们认为，KKD由兴⾄衰，最重要的原因便是其经营模式与发展战略的不合理以及公司治理结构缺乏独⽴性导致，并不是由于会计差错的披露以及像其⾃⾝所说的那样受“低卡饮⾷风潮”的影响。
德勤税务大赛案例分析
100%
法易中国（上海）
4家子公司 （南京、厦门、深圳、杭州）
80% 上海法易 （2011收入5000万， 营业税纳税人）
2
永新公司（新加坡）
客户
上海法易
设计、安装、测 试、调试服务
问题分析一：
• 重庆一家企业拟向永新公司购入环保工程设备
事件
• 对方财务人员，此业务模式需要将全部合同价 款作为完税价格，计算关税、增值税，推高进
公允价值基本不变，转让A、 B、C公司股权所得为0
0
21
三、（2）上海法易收购交易
• 根据09年59号文第六条（三）：资产收购，受让企业收购的资产不低于转让 企业全部资产的75%，且受让企业在该资产收购发生时的股权支付金额不低 于其交易支付总额的85%，可以选择按以下规定进行特殊税务处理：
• 转让企业取得受让企业股权的计税基础，以被转让资产的原有计税基础确定。 • 受让企业取得转让企业资产的计税基础，以被转让资产的原有计税基础确定。 • 重组交易各方按特殊性税务处理规定对交易中股权支付暂不确认有关资产的
213号第11条、51条
• 安装、测试、调试服务发生在设备过境后，且在合同中单独列名， 该费用无需计入海关完税价格； 213号第15条
4
法律依据一：
第十一条 以成交价格为基础审查确定进口
货物的完税价格时，未包括在该货物实付、 应付价格中的下列费用或者价值应当计入 完税价格：
海关总署令
（三）买方需向卖方或者有关方直接或
11
问题分析二：
（二）法易中国对其在华企业提供共享服务模式：
预计从2013年起，法易中国将向集团内在华企业提供营销支持、市场调查、采购 及成本安排、信息技术支持、人力资源和法律支持等一系列共享服务，并按成本加成 8%的价格向集团内企业收取服务费。
财经案例分析大赛参赛作品
并在会计报表附注中作了披露。
•
案例一分析 ——对或有事项确认、计量、披露问
题的探讨
• 前言：在日益发展并日渐成熟的市场经济条件下，一个企 业在经营活动中势必将遇到各种挑战，或是面临诉讼、仲 裁、重组等具有较大不确定性的经济事项，或是为其他单 位提供债务担保，对消费者提供产品质量保证等。这些不 确定的事项都将对企业的财务状况和经营成果可能产生较 大影响。因此我国《企业会计准则第13号——或有事项》 对其确认、计量、披露问题进行了有关规范。
紫竹公司的这种做法会导致企业的负债减少，利润虚增，没有全面披露 经济事项和反映企业的财务状况，损害了证券市场的信息透明和公平竞 争，影响了广大投资者的利益。
在案例2中，紫竹公司未对商业承兑汇票贴现事项进是正确的
• 根据我国《企业会计准则第13条——或有事项》第十四条: 企业应当在附注中披露与或有事项有关的下列信息：（二） 或有负债（不包括极小可能导致经济利益流出企业的或有 负债）。
在案例3中，紫竹公司确认补偿金额是不正确的。
• 根据我国《企业会计准则第13 条——或有事项》第七条: 企业 清偿预计负债所需支出全部或 部分预期由第三方补偿的，补 偿金额只有在基本确定能够收 到时才能作为资产单独确认
• 所以紫竹公司将其为威伟公司偿付的贷 款本金确认为资产时，必须满足“基本 确定”这一确认条件。因此，紫竹公司 虽有权向威伟公司索取代为偿付的款项， 且威伟公司对紫竹公司代为偿付的款项 具有赔偿责任；但在2006年底，基于威 伟公司的财务状况，紫竹公司获得威伟 公司赔偿的可能性并未达到基本确定的 程度，不符合确认补偿的条件，因此不 能予以确认，紫竹公司确认补偿金额是 不正确的。
紫竹公司这样做会虚增资产，从而导致利润增加，不符合谨慎性原 则，没有公正的反映企业的财务状况和经营成果，同样影响了投资 者，债权人的利益。
mpacc案例大赛获奖案例
mpacc案例大赛获奖案例
在最近举办的MPAcc案例大赛中，来自不同高校的优秀团队和个人展示了各种精彩的案例研究，其中三个案例荣获大赛的一等奖。
以下是这些获奖案例的简要介绍：
1. “某公司财务风险评估与降低策略研究”：该团队通过对某公司的财务数据分析和实地调研，针对存在的财务风险提出了一系列降低策略，并在实践中取得了显著效果。
2. “某银行贷款风险管理策略研究”：该团队通过对某银行的贷款数据进行大量挖掘和分析，提出了一套科学有效的贷款风险管理策略，成功降低了不良贷款率。
3. “某科技公司知识产权保护战略研究”：该个人独立完成的案例通过对某科技公司的知识产权保护状况进行深入分析和研究，提出了一系列有效的保护策略，为公司的知识产权保护工作提供了有力支持。
这些案例不仅展示了参赛者的专业能力和创新思维，也具有很强的实践参考价值，对相关领域的研究和应用都具有一定的启示作用。
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mpacc案例大赛获奖案例
mpacc案例大赛获奖案例MPACC案例大赛获奖案例。
在这个充满竞争的时代，企业要想在市场上立于不败之地，就必须不断创新，不断提升自身的竞争力。
而在这个过程中，市场营销策略的制定和执行显得尤为重要。
MPACC案例大赛获奖案例就是一个很好的例子，它展示了一种成功的市场营销策略，为我们提供了宝贵的借鉴和启示。
这个案例的背景是，一家新兴的互联网公司推出了一款全新的社交软件，希望能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
然而，由于市场上已经存在着诸多竞争对手，这家公司需要找到一种独特的营销策略，来吸引用户的注意力，提升品牌知名度，从而获得更多的市场份额。
为了实现这一目标，该公司决定举办MPACC案例大赛，通过邀请全球各地的年轻人参与比赛，来增加社交软件的曝光度。
这个比赛的参与条件非常简单，只需要使用该软件创作出有创意、有影响力的作品，并上传到平台上进行展示和分享。
而获奖者将会得到丰厚的奖金和奖品，以及与公司高层交流的机会。
这个营销策略的成功之处在于，它充分利用了用户的创造力和社交网络的传播力。
通过比赛的形式，吸引了大量用户参与，他们不仅成为了软件的忠实用户，还为软件带来了大量的内容和流量。
同时，这些用户在参与比赛的过程中，也成为了软件的宣传者，他们通过社交网络的传播，为软件带来了更多的关注和用户。
在比赛的过程中，公司还利用了各种营销手段，比如在各大社交平台上投放广告，邀请知名的网络红人和KOL参与比赛，举办线下活动等等。
这些举措进一步扩大了比赛的影响力，吸引了更多的用户参与和关注。
最终，这个比赛取得了巨大的成功，为公司带来了可观的收益和品牌价值。
通过这个案例，我们可以看到，一个成功的营销策略需要充分发挥用户的创造力和社交网络的传播力。
同时，还需要结合各种营销手段，将活动的影响力最大化。
只有这样，才能够吸引更多的用户参与，提升品牌知名度，从而获得更多的市场份额。
总的来说，MPACC案例大赛获奖案例是一个成功的市场营销案例，它充分利用了用户的创造力和社交网络的传播力，为公司带来了巨大的收益和品牌价值。
第三届MPACC大赛案例
材料1：案例背景NE汽车案例NE汽车公司本案例是关于NE汽车公司（简称NE）。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销，总部设在中国的W城。
现有总资产300多亿元，员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。
作为中国品种最全、规模最大的商用车企业，NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有10多个自主业务品牌，生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机，累计产销汽车达到600余万辆，产销量位居世界商用车行业第一位。
NE的成长阶段NE公司的前身是X机动车制造厂，始建于1989年，属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。
1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并，成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。
1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人，与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司，主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。
NE公司于1998年成功上市，共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。
其后的近20年发展中，NE紧跟汽车市场的发展趋势，由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造，坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针，在全面发展商用车的同时，聚焦高附加值产品，加大高端产品开发力度，不断提升产品性能、可靠性和质量。
基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局，基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。
NE的发展战略NE汽车具有较强的战略管理能力。
2010 年之前以轻资产战略，实现了价值最大化的发展。
2009年，NE汽车结合自身发展的历史和现实竞争力，提出“2020 战略”，并于2010年实施战略转型和整合增长。
德勤税务精英挑战赛案例分析参考解析
德勤税务精英挑战赛案例分析参考解析Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】2009 德勤税务精英挑战赛案例分析参考解析关于机构、场所/常设机构的风险分析这一风险的前提，是 B 公司和 Z 公司被视为中国的非居民企业。
风险成因：康茂在境内的雇员，如果作为 Z 公司或 B 公司的董事代表 Z 公司或 B 公司在境内签订合同（比如 Z 公司对 B 公司的投资事项，或 B 公司与 A 公司的投资协议和其它调整公司和股东之间关系的文件），或者代表 Z 公司或 B 公司在中国境内从事生产经营活动，就可能被判定为 Z 公司/或B 公司的营业代理人，从而使 Z 公司或 B 公司被认为在中国有机构、场所。
关于机构、场所的分析法规依据：《实施条例》第五条规定，“非居民企业委托营业代理人在中国境内从事生产经营活动的，包括委托单位或者个人经常代其签订合同，或者储存、交付货物等，该营业代理人视为非居民企业在中国境内设立的机构、场所。
”现有法规中缺乏对这种风险具体判断的依据。
一方面，“生产经营活动”一词没有定义，不清楚纯投资行为是否成为生产经营；另一方面，是否独立代理人可以不算作可构成机构场所的营业代理人，也不清晰。
（国税函[2009]47 号说明，QFII 在国内得到的收入，可以按照在中国境内没有机构、场所征税。
QFII 投资于境内上市企业，与B 公司在境内投资，有一定可比性；QFII 在国内的托管人等，商法上应该归类为独立代理人。
）构成机构、场所的后果（国内法）如果 Z 公司 B 公司被认定为在国内有机构、场所，就应当就其所设机构、场所取得的来源于中国境内的所得按净所得缴纳企业所得税。
如果出现这种情况，对康茂和星凯最重要的影响是，如果直接出让 A 公司的股权，B 公司获取的资本利得（肯定是来源于境内的所得）可能需要按25%的税率缴税，而不是按 10％的税率缴预提税。
审计：科龙德勤案
● 对德勤所警告，没收违法所 单击此处编辑母版标题样式 ●对 2002、2003年签字会计师 ※德勤对科龙2003年年报出具了无保留意见的审计报告，未能 胡凡罚款 20万元，市场禁入 5 ● 对原董事长顾雏军给予警 得 1320 万港币，罚款 1320 万 发现科龙 2003年年报中现金流量表披露存在重大虚假，少计借 审计报告与事实严重不符！ 年
* *
背景介绍
事件回顾
责任分析
总结
Reborn
当前法律
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审计业界
会计师事务所
2013 IMA Student Case 注册会计师个人 Analysis Competition
单击此处编辑母版标题样式
注册会计师行业 诚信度不高 职业道德建设 单击此处编辑母版副标题样式 不完善
注册会计师协会 监管力度不够
>>>
事件发展
最终结果
2005 2002--2004 4月28日，德勤对科龙2004年年报出具了保留意 2003 年 3 月 28 日，德勤为 ST 科龙 2002 年年报出具了 科龙的审计机构是安达信， 2001 年，科龙全年 见的审计报告，主要是因为未能确认两家客户达 5.76 科龙02-04 事件发展 年的财务报告就由德勤进行了审计。 单击此处编辑母版标题样式 法院判决 保留意见的审计报告。在科龙当年的年报中，通过高 在 2001 净亏 15年年末科龙整体资产价值不确定的情况下， 亿元多，致使科龙被戴上ST 的帽子，当时 亿元的应收账款，未能确定是否应对销售退回计提准 达 3.5 亿元的资产减值和预计负债转回，实现净利润 2 德勤 2002 年给出“保留意见”的审计报告显得十分 备。科龙当年的财务报表称亏损 6400 万元。 5 月 9 日， 的安达信由于“无法执行满意的审计程序以获得合 亿多元。德勤对该份年报出具保留意见主要理由是不 牵强。在德勤审计的 2002 年度会计报告中 , 科龙电 理的保证来确定所有重大交易均已被正确记录并充 科龙电器发布正式公告称，公司因为涉嫌违反证券法 2002以前 单击此处编辑母版副标题样式 能确定年初科龙公司及合并的净资产是否真实，未取 器从上一年度亏损十多亿 ,摇身一变成盈利一个多 分披露”给出了拒绝表示意见的审计报告。 2002年， 而被中国证监会正式调查，科龙危机终于爆发。危机 得科龙公司联营公司华意压缩机股份有限公司的财务 亿。顾雏军点石成金 ,广大投资者受其利好影响 ,大 安达信因安然事件颠覆后，其在我国内地和香港的 爆发后，德勤宣布不再担任科龙的审计机构。但它此 2002-2004 2006~ 报表以及认为应当调减科龙 1亿元的净利润。 2004年4 前为科龙2003年年报出具的无保留意见审计报告，以 量购进科龙电器股票。 业务并入普华永道，普华永道对格林柯尔和科龙这 月 19 日，德勤对科龙 2003 年年报出具了无保留意见的 及 2002 年和 2004 年年报出具的保留意见审计报告并没 两个”烫手山芋”采取了请辞之举。 2005 审计报告。科龙当年的财务报表称实现净利润 2.02亿 有撤回。 元。 * *
毕马威___管理会计案例大赛初赛案例
Western Washington University简介人物介绍：亨利·泰勒（Henry Taylor）——公司创始人、萨莫·泰勒（SummerTaylor)的父亲玛丽·泰勒（Marie Taylor）——创始人的妻子、萨莫·泰勒的母亲萨莫·泰勒——公司总裁爱德华·史密斯（Edward Smith）——研究开发部主任克莉丝·凯莉（Chris Kelly）——生产部主任蒙哥马利·布拉德福德（Montgomery Bradford）——负责营销的副总裁乔什瓦·西尔斯（Joshua Sears）——总会计师泰勒的减肥器械公司（Reduction Improvement Machines Inc.，TRIM）生产运动器械。
1950年，亨利·泰勒决定创建一个公司，生产既能使用又能享受的产品。
在第二次世界大战中亨利任空军导航员时，曾用跑步和举重来减除焦虑。
他从空军得到最好的训练，并希望制造和提供大众可以用来健身并使身心宁静的机械。
出于这一愿望，亨利聚集了他的几位教练，并在几位同僚和朋友的财务支持下，在家中的车库里创办了TRIM。
到2008年时，这家公司已经拥有一组可靠的产品，这些产品有成熟的市场渠道。
人们认为，TRIM的产品质量高、价格合理。
顾客们觉得他们付钱买的是产品而不是品牌。
不过，顾客的忠诚度很高，有些营销咨询人员劝告亨利提高TRIM产品的售价。
亨利拒绝了。
结果是，他更进一步地提高了顾客的忠诚度。
最近，对家庭和俱乐部用的健身运动器械的需求量急剧增加。
虽然TRIM公司仍然维持着这些器械的销售量，但是俱乐部和个人消费者逐渐转向其他公司生产的新型器械。
市场不断扩展，TRIM所占的市场份额却相对有所减少。
新任公司总裁萨莫·泰勒，过去曾是泳装模特儿、美国小姐亚军，毕业于史密斯女子学院。
她决定尝试开发新的盈利产品以应付市场之需。
第二届湖南省MPAcc案例大赛
第二届湖南省MPAcc案例大赛初赛案例TZ电化案例一、引言金融危机的爆发引发了全球经济衰退，中国经济发展进入了新常态，通过产业结构调整获取产业升级与转型是当前中国经济改革的重要举措，发展和培育一批基础产业和新兴产业是转型路上的首要任务。
随着国家对环境保护重视程度的提高，环保行业跃升为国家战略性新兴行业，上市公司开始纷纷涉足环保行业以寻求新的利润增长点，通过收购环保企业进入环保行业的案例与日俱增。
2月14日，TZ电化公司抛出1.77亿元重组预案，收购当地国资委旗下的污水处理公司，跨界切入污水处理业务，开始了其转型发展之路。
二、TZ电化简介TZ电化公司是经湖南省人民政府湘政函（2000）148号文批准，由电化集团、长沙矿冶研究院、长沙市兆鑫贸易有限公司、湖南省华隆进出口光明有限公司、湘潭市光华日用化工厂，共同发起设立的股份有限公司，始建于2000年9月30日，设立时注册资本为3,500 万元，经2001年和2003年两个年度每10股送红股2股的利润分配方案后，公司注册资本变更为5,040 万元。
公司主要从事电解二氧化锰和电解金属锰的研发、生产和销售。
2007年4月，TZ电化公司首次公开发行2,500万股股票并在深圳交易所上市，股本总额变更为7,540万股，其中TZ电化集团持股4,397.04万股，占总股本的比例为58.32%。
随着公司的上市，TZ电化集团所持股份有一定的稀释，占总股本的比例为46.76%。
目前，公司控股股东为TZ电化集团，最终实际控制人为市国资委。
其股权控制关系结构图如图1：图1 TZ电化公司股权控制结构图公司前身为1958年成立的市国营电化厂，1964年自主研制成功我国第一吨电解二氧化锰，填补了国内技术空白；1997年研发成功无汞碱锰电解二氧化锰，在填补当时国内技术空白的同时，使我国电解二氧化锰生产技术达到国际领先地位。
目前，公司仍是国内规模最大的无汞碱锰电池专用电解二氧化锰生产企业,占国内年产量的35%、世界总产量的12.98%，产品远销美国、日本、欧盟等20多个国家和地区，是南孚、双鹿、美国永备、金霸王等世界名牌电池材料的指定供应商。
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Accounting Case Study Competition2013Renmin University of ChinaIntroductionBeijing Paper Products (BPP) is a listed company in A-share market. The company designs and manufactures different paper products and its main customers are domestic newspaper and book publishers who themselves are under pressure to consolidate as a result of the growing competition from alternative information providers, such as the Internet and other new media.Industry backgroundThe current market for BPP in 2011 is not encouraging. According to Great Wall Securities, since 2009 the paper manufacturing industry started to recover from the financial crisis and sales volume increased quarter by quarter in 2009. However, the momentum slowed down especially in the second half of 2010. Market quarterly growth rate in 2010 was 19.49%, 7.06%, 2.42% and 3.62%, respectively. In the mean time, average net profit margin in 2010 was only 4.09%, or 14% lower than 2009. BPP’s response to this more and more competitive environment has been to attempt to secure higher volumes through increasing their market share and to search for cost reductions in spite of the need to improve customer service levels. Acquisition is considered as a potential strategy to achieve BPP’s objective.The acquisition optionMr. Zhang Lei is the CEO of BPP, and has spent a lifetime in the paper industry but has had little experience in acquiring other companies. He has engaged a consulting firm, Jing Hua Consultants (JHC), to perform initial search for possible acquisition candidates. One month later, JHC recommended a family owned and managed firm, Happy Paper (HP), based in Shandong Province.HP is founded by Mr. Yan Heng ten years ago who is still the CEO and sole shareholder of HP. The technology used is more dated than BPP’s and manning levels are significantly higher. HP’s product range has some significant overlap with BPP’s but there are also some distinctive products. Mr. Yan’s son, Frank, is Sales and Marketing Director and his son-in-law, Henry, is Operations Manager.Mr. Zhang recognizes the considerable differences between BPP and HP. The sales, service and distribution systems of the two firms are totally distinct but their customers include the same publishers in Shandong. Reconciling the two information systems would be difficult, with customers looking for much higher service levels. Historically, BPP, with its own research and development function, has a better record of product improvement and innovation. However, HP is better regarded by its customers for its flexibility in meeting their changing demands. In terms of strategic planning BPP has developed a systematic approach to its strategic plans, while the family dominance at HP means that planning is much more opportunistic and largely focused on the year ahead. Each company has to operate within a climate of heightened environmental concern overtoxic by-products of the manufacturing process. There are other similarities in that both companies have felt that product superiority is the route to success but whereas BPP’s is through product innovation; HP’s is through customer service. Clearly integrating the two companies will present some interesting challenges and the family ownership of HP means that a significant premium may have to be paid over the current book value of the company.Financial information on BPP and HP (RMB mn) for 2010BPP HPSales1,759.5810.0Cost of sales1,099.8607.5Gross margin659.7202.5Sales & administration246.681.0Marketing85.512.6R&D40.5 4.5Depreciation90.09.0Operating profit197.195.4Net assets2,475.01,332.0Debt900.0612.0Equity1,575.0720.0Earnings per share (RMB)0.1250.133Dividend per share (RMB)0.0560.100Return on sales11.20%11.80%Employees11,2506,750Absenteeism (days p.a.)816Patents50Manufacturing facilities43Sales from products less than 5 years old20%5%Sales mixNorthern China40%14%Eastern China25%70%Southern China15%10%Western China15%5%Exports5%1%Your RoleYou and your fellow teammates are management consultants of JHC. Mr. Zhang is very impressed by your previous work of finding HP as the potential acquisition target and he now asks you to:1) assess whether HP is an appropriate acquisition target for BPP.2) assuming that the acquisition proceeds, identify and evaluate possible sources of integration problem。