奔驰案例分析
奔驰案例总结
奔驰案例总结引言奔驰（Mercedes-Benz）作为世界著名的高端汽车品牌之一，一直以来都在汽车行业中扮演着重要的角色。
其独特的设计、卓越的品质和领先的技术，使其成为许多人梦寐以求的豪华车品牌。
本文将对奔驰的成功案例进行总结，探讨其成功的原因。
奔驰的成功案例1. 技术创新奔驰一直以来致力于技术的创新和研发，不断引领汽车行业的潮流。
例如，奔驰曾在汽车安全方面做出了突破性的贡献。
他们首创了许多安全系统，如防抱死制动系统（ABS）、电子稳定程序（ESP）和预碰撞安全系统。
这些技术的引入大大提升了车辆的安全性能，使奔驰成为了消费者心目中最安全的品牌之一。
此外，奔驰还通过不断的技术创新提升了汽车的性能和燃油效率。
例如，他们推出了混合动力和纯电动车型，以应对环保和能源危机的挑战。
这些创新技术使得奔驰车型在市场上更具竞争力。
2. 品牌价值和形象奔驰作为一个豪华车品牌，在市场上建立了良好的品牌价值和形象。
他们通过不断提供高品质的产品和优质的服务，树立了品牌的可靠性和卓越性能的形象。
此外，奔驰还注重提高客户满意度，推出了个性化的购车和售后服务，满足不同客户的需求，提升了品牌的忠诚度。
3. 市场战略奔驰在市场战略方面也取得了巨大的成功。
他们注重市场细分，针对不同的消费群体设计和推广不同的产品线。
例如，他们将车系划分为C级、E级和S级等不同级别，以满足不同消费者的需求。
此外，奔驰还注重拓展新兴市场，如中国和印度等，以实现全球化的发展战略。
另外，奔驰也注重与经销商和合作伙伴的合作，通过建立有效的销售网络和推广渠道，提高销售效率和市场占有率。
4. 社会责任奔驰注重社会责任，并积极参与慈善事业和社区发展。
他们推出了多项社会责任计划，如教育支持、环境保护和公益活动等。
这些举措不仅提升了奔驰在消费者心目中的形象和认可度，还为社会做出了积极贡献。
结论通过对奔驰的成功案例进行总结，我们可以看到，奔驰之所以能够在市场上取得如此辉煌的成就，主要得益于其技术创新、品牌价值和形象、市场战略以及社会责任等方面的综合优势。
企业并购案例分析-奔驰(可打印修改)
企业并购案例分析-戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动:德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并｡既出世界舆论哗然,汽车行业内部更是如同经历了一场地震｡权威人士预言,全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮,出现白热化的局面,并最终形成全球汽车产业的崭新结构｡1.合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"｡奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特｡长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头｡克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律｡该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和经营汽车配件､电子产品等｡据美国《财富》杂志统计,克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始,一直在美国500家最大公司中排名前10位,让人刮目相看｡那么,为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?首先,经济全球化趋势正日益增强｡汽车行业的决策者们非常清醒地认识到,如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展,必须着手扩展生存空间,增强竞争力,只有"强中更强",才能在全球化浪潮中稳住阵脚｡同时,汽车行业市场上早已出现供大于求的局面｡以轿车来说,全球每年的产量为6000万辆,而销量只有4000万辆｡在有限的销售量下,各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额｡走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势｡两家公司的合并还有它们自身独特的原因｡首先,双方可以形成优势互补的局面｡奔驰公司是德国最大的工业集团,而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商,两者都是盈利企业,具有雄厚的财力,"强强联合"的前景十分看好｡双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显｡在市场分销上,克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区,在其他地区的份额只占7%｡尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润,但如果北美市场一旦不景气,将会影响公司的前程｡因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性,打进奔驰公司业已占有的地盘｡而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场｡目前,奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%,大部分仍然局限于欧洲｡而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求｡从产品线来看,两家公司各有自身的优势,双方产品重合的情形极少｡克莱斯勒的强项是小型汽车､越野吉普车和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名｡双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的｡c吉普",但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大｡降低生产成本､增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑｡合并之后,双方将在采购､营销､技术协作以及零部件互换方面开展协作,从而达到降低营销成本､方便研究与技术开发､发展生产和促进销售的目的｡2.合并过程戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动｡巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间｡1999年1月12日,美国底特律市举行汽车博览会｡戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵｡借此机会,他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部,向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想｡施伦普根本没有想到,伊顿与他一拍即合｡双方接下一来进行了10余次的秘密会谈｡在谈判的过程中经历过许多的障碍｡在许多重大问题上双方僵持不下的时候,其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事｡最初是关于未来的公司领导人的问题,施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达｡他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易｡两人同意合并的头三年将共同任公司董事长｡三年后,比施伦普大5岁､现年58岁的伊顿将退出,由施伦普一人掌管｡最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题｡奔驰汽车公司是一家德国股份公司,而克莱斯勒公司则根据美国法律经营｡双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司,但由于税收问题的障碍而不得不放弃｡最后双方商定,新公司将保留德国特色的股份公司形式,并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制｡这就是说,有工人代表参加新公司的监事会,他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利｡这一切对于美国人来说,都是完全新鲜的事物｡双方都能认识到合并会给两者带来的好处,善于从长远的角度看问题,因此虽然面临众多阻碍,谈判还是不断地取得进展｡5月4日,谈判结束了｡在经过一系列准备之后,宣布仪式于7日举行｡这一石破天惊的合并终于问世｡3.合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评｡德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话,祝贺两家公司合并:德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动";德国交通部长魏斯曼说,这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现;美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词｡而股民更是对这起合并充满信心｡合并的消息公布之后,纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨｡克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%,上涨了7.375美元,以48.81美元报收｡奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8%,以每股192.40马克收盘｡合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈｡面对两个汽车巨人的联手,与德美同为汽车大国的日本被震惊了｡日本三菱汽车公司董事横滨大造说,这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到:北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化｡"合并就像一次地震,将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"｡日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说,他预料在这次合并之后,全球范围内的竞争将会加剧,丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"｡戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司｡合并通过股票互换的方式进行｡通过对双方上市资本､股价盈利比以及各自盈利状况的评估,戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%｡两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元｡合并之后,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏｡以市场资本额排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为1330亿美元(2300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)､福特(700万辆)､丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后｡戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支｡由于两家公司今后将联合采购,共同分担研究和开发任务,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支｡尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合､工资制度的不统一等各种问题,并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软,但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力。
奔驰公司案例分析
行业竞争 3
行业前景
1
驱动因素
国内国际两个市场的扩大,特别是汽车 这个行业,在二十世纪三十年代之后,汽车 的需求量迅猛增长,公司可获得的利润空 间大,促使公司扩大生产规模.
随着技术的发展,流水线生产的发明,规 模化的生产方式,使得生产成本大大降低.
2
行业竞争
汽车市场广阔的发展前景吸引了大量的 投资,奔驰公司面临着来自本国和世界各个 汽车企业的挑战。比如:美国的通用、福特， 日本的丰田等大型企业。 随着时代的发展，人们对环保和安全的 要求越来越高，所以奔驰公司需要大量的 资金投入新技术的开发。
雄厚的经济实力 优质的产品 先进的生产技术 优质的服务
劣势：
价格太高 宣传力度不够 产品定位不够 广 产量不够多
创新意识
团结的企业文化 高素质的企业人员 培养品牌忠诚者
应对措施
价格分层化，调高豪华车种价格， 并降低普通车种价格 扩大销售对象的范围,转化潜在客户, 培养忠诚用户,提高品牌黏性 扩大生产规模，适应大众消费 加大宣传力度，实行宣传方式多样
核心竞争力
奔驰公司以“精美、可靠、耐用”为宗旨， 致力于开发和制造高档的产品 安全是奔驰公司的追求目标，每年都会进行 大量的“撞车试验”，旨在开发安全可靠的产 品 环保也是奔驰公司的一大特色，一直在开发 新产品上改进
优质的服务一向是奔驰公司的有效竞争力
企业优劣势对比（S信誉高，生产的产品质量高。 企业的服务系统完善，覆盖面广，遍布世界 170多个国家和地区。 企业拥有雄厚的经济实力，技术上领先于同 行的其它企业。 1998年与美国克来斯特汽车公司强强联合， 获得更加广阔的发展空间。
行业前景评估
导入期 成长期 成熟期
奔驰女车主事件法律案例(3篇)
第1篇一、事件背景2019年4月11日，西安一位名叫魏某的女士在西安奔驰4S店购买了一辆新车。
然而，在车辆行驶了1.5公里后，魏某发现发动机漏油。
随后，她在4S店进行了多次协商，但未得到满意答复。
4月15日，魏某在4S店门口进行了“维权坐车”的行为，引发了社会广泛关注。
此事件迅速演变成一起典型的消费者权益保护案件，引发了关于产品质量、消费者权益保护、法律责任的广泛讨论。
二、案件经过1. 购车及发现问题魏某于2019年3月27日在西安奔驰4S店购买了一辆奔驰C260L轿车，购车价格为27.18万元。
购车后不久，魏某发现车辆存在发动机漏油问题。
2. 4S店处理魏某在发现问题后，多次与4S店进行协商，要求更换新车或退车。
然而，4S店以“发动机漏油并非产品质量问题”为由，拒绝了魏某的要求。
3. 维权行动在4S店拒绝解决问题的背景下，魏某于4月15日在4S店门口进行了“维权坐车”的行为，即坐在奔驰车内，要求4S店给予合理答复。
这一行为迅速引起了社会广泛关注。
4. 政府介入在事件引发舆论风波后，当地政府介入调查。
4月17日，西安市公安局碑林分局以涉嫌合同诈骗罪将涉事4S店负责人控制。
4月23日，西安市政府发布通报，称涉事车辆发动机存在质量问题，涉嫌构成欺诈。
5. 法律诉讼魏某随后将涉事4S店及生产商告上法庭，要求赔偿损失。
2020年6月1日，西安市雁塔区人民法院一审公开开庭审理此案。
三、法律分析1. 产品质量责任根据《中华人民共和国产品质量法》第二十六条规定，生产者应当对其生产的产品质量负责。
在本案中，涉事车辆存在发动机漏油问题，属于产品质量问题。
根据法律规定，生产者应当承担相应的产品质量责任。
2. 消费者权益保护根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第七条规定，消费者在购买、使用商品和接受服务时享有人身、财产安全不受损害的权利。
在本案中，魏某在购买车辆时，并未被告知发动机漏油问题，其人身、财产安全受到了侵害。
奔驰乘用车经典案例分享
根据经验我们核对了该车是最新改款的271KE ,而且公里数年限也不高，曲轴通风管路 漏气故障，单项阀故障可能性很小。（老款 271KE曲轴通风管分三段，很容易老化漏气 ），所以暂时也不优先仔细检查它了。
接下来我们把方向转向了油路，测得怠速油压3.9bar，而且会随着加速有个小幅度的提升 ，放了少许汽油出来检查了发现油品也没有问题，那么喷油嘴会不会有滴漏现象呢？于是 我们拆开了喷油嘴做了搭电喷射测试，发现2，4缸喷油嘴在喷完油后一直都会油潮湿的 油迹，判定喷油嘴有轻微渗油，我们喜出望外觉得问题点找到了，于是就从同款发动机上 借了了喷油嘴装好进行测试发现，故障依旧，问题还是没有解决。
秒
[L2-8] 拆下后传动轴测试，故障消除。恢复后，
后
拔下N45测试，故障消除。分别对调N45和
Y68/ 3测试，故障依旧。对调尾差速器测试， 故
障现象转移。
[L3] 原因分析：这款车辆使用的是适时四驱系统，原则上使用的都是两驱，特别情况下才 会切换到四驱。可能原因差速器油道堵塞或者 内部摩擦片磨损，技术部还在分析中 [L4] 更换差速器后，该车还是偶尔有那么一下（10次有1次）的挫动，对比之前不是很明显 ，但能觉察到。
梅德赛斯案例分析
一．梅塞德斯面临的是什么样的竞争环境?答：宏观方面梅赛德斯面临着整体经济衰退，微观方面，日愈激烈的市场竞争环境，销量暴跌，这导致其在1993年蒙受了历史上第一次亏损。
二．梅塞德斯如何应对世界市场上豪华汽车的需求变化?答：为应对市场需求变化，梅赛德斯做了一下三个步骤（1）调整其核心业务以提高运营效率，减少零件和系统的复杂性。
（2）与供应商之间建立了在技术上紧密配合的关系。
（3）进一步扩大市场份额开辟新的细分市场和利基市场，同时也着手开发一系列新产品，其中最大最激进的项目即为全能车AA V。
三．构成目标成本法的要素有二，一是目标销售价格，二是目标毛利。
梅塞德斯是如何确定这些要素的数值的?答：目标销售价格：业务部门在考虑市场变化趋势竞争产品情况新品所增加新技能的价值等因素的基础上充分讨论后得出。
梅塞德斯采用目标成本法，并不是为了要降低某一级汽车的成本，产出低价的车辆。
公司的战略目标是，生产出来的车辆比竞争对手生产的同样车型，要贵一些。
然而，顾客多花的钱，必须给其带来更大的、看得见的实惠，做到物超所值。
目标毛利：目标利润是从基于销售回报率的长期利润分析中得出。
由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连因此它是广泛使用的指标而且要以战略利润为基楚。
设定目标成本的过程，由成本计划员领导。
由于成本计划员是具有制造和设计经验的工程师，他们能够对供应商提供的各个系统将会发生多少成本，作出合理的估测。
对每一个功能组的现行成本作出估计。
然后，再对每一个功能组的各个组件，确定它们所需要的成本。
梅塞德斯的工作组成员采用多种指标，来帮助他们确定全能车关键性的性能、设计和成本之间的联系。
四．请说明如何确定一项部件的重要性指数。
这一指数是如何引导经理人员做出降低成本的决策的?答：1、搜集信息制定指标满足顾客对全能车概念所反映的意见，满足顾客对汽车的不同性能2、根据市场调查，确定性能百分比3、明确功能组对特性的贡献程度4、确定不同的功能组合将取得的各项指标的重要性百分比，与各功能组的贡献结合起来。
奔驰漏油案例分析法律(3篇)
第1篇一、案例背景近年来，奔驰汽车因漏油问题频繁被曝光，引发了社会广泛关注。
本文以某消费者购买的奔驰C级轿车为例，探讨奔驰漏油案例的法律问题。
某消费者于2019年4月在某奔驰4S店购买了一辆奔驰C级轿车。
在车辆使用过程中，消费者发现车辆存在漏油现象。
经检查，漏油原因疑似为发动机缸体与曲轴箱连接处的密封垫圈损坏。
消费者多次与4S店协商维修，但4S店以车辆已过保修期为由拒绝承担维修责任。
消费者无奈之下，将4S店诉至法院。
二、法律问题分析1. 违约责任根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”在本案中，消费者与4S店之间存在购车合同关系，4S店作为卖方，有义务保证所售车辆的正常使用。
由于车辆存在漏油问题，导致消费者无法正常使用车辆，4S店已构成违约。
2. 消费者权益保护《中华人民共和国消费者权益保护法》第七条规定：“消费者在购买、使用商品和接受服务时享有人身、财产安全不受损害的权利。
”本案中，消费者购买的奔驰C级轿车存在漏油问题，可能导致车辆故障甚至发生交通事故，严重威胁消费者的人身和财产安全。
因此，4S店应承担相应的法律责任。
3. 产品质量责任《中华人民共和国产品质量法》第二十四条规定：“生产者、销售者应当保证其生产、销售的产品符合保障人体健康和人身、财产安全的国家标准、行业标准；未制定国家标准、行业标准的，应当保证其生产、销售的产品符合保障人体健康和人身、财产安全的要求。
”在本案中，奔驰C级轿车存在漏油问题，表明该车型存在质量问题。
根据产品质量法，奔驰公司作为生产者，应承担相应的产品质量责任。
4. 维修责任《中华人民共和国合同法》第一百一十四条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担违约责任。
当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任。
奔驰smart营销案例分析
奔驰smart营销案例分析奔驰Smart是德国奔驰公司推出的一款微型车，它以时尚的设计、灵活的操控和优良的性能在全球市场上广受好评。
在进入中国市场后，Smart也凭借其独特的产品定位和创新的营销策略赢得了消费者的喜爱。
本案例将对奔驰Smart在中国的营销策略进行深入分析。
定位明确：奔驰Smart在市场上的定位非常明确，它以年轻、时尚、个性为主要卖点，吸引了对这些元素感兴趣的消费者。
同时，由于其小巧的车身和灵活的操控性能，Smart也受到了城市年轻人的喜爱。
合作伙伴：奔驰Smart积极寻找具有影响力的合作伙伴，如时尚品牌、艺术家、音乐人等，通过合作推出限量版车型或者举办主题活动，提升品牌形象和知名度。
社交媒体营销：奔驰Smart充分利用社交媒体平台进行营销，如、抖音等。
他们通过发布品牌新闻、产品介绍、活动信息等，与消费者进行互动，提高品牌曝光度和用户粘性。
体验式营销：奔驰Smart在一些主要城市设立了体验店，让消费者能够亲身感受Smart的独特魅力。
他们还举办了各种体验活动，如试驾、主题活动等，让消费者对Smart有更深入的了解。
公益活动：奔驰Smart还积极参与公益活动，如环保、教育、扶贫下面继续为您续写“公益活动”。
环保行动：Smart积极参与全球环保行动，如节能减排、绿色出行等。
他们通过倡导绿色出行方式，如骑自行车、步行等，呼吁消费者环境问题，提高品牌形象和社会责任感。
教育支持：Smart还教育事业，他们通过与学校合作，为贫困地区的孩子们提供教育支持和奖学金，帮助他们实现梦想。
这种社会公益的行为让Smart在消费者心中树立了良好的形象。
灾害援助：在自然灾害发生时，Smart也会迅速做出反应，向灾区提供援助和支持。
他们的快速反应和实际行动赢得了社会的广泛赞誉，进一步提升了品牌形象和口碑。
通过上述一系列的营销策略和公益活动，奔驰Smart在中国市场上取得了显著的效果：品牌知名度：由于有效的宣传和独特的品牌形象，Smart在年轻人中的知名度非常高，成为时尚、个性的代名词。
奔驰维修案例
奔驰维修案例北京博睿通达汽车维修有限公司整理几个奔驰维修案例,供大家参考：奔驰维修案例一奔驰CLK280空调系统故障故障现象车型：配置209354发动机。
VIN：WDBTJ5437F××××××。
行驶里程：89872km。
故障分析此车进厂后，根据客户描述，该车有时会出现空调设定在制冷状态，温度设定为20℃，风量为弱风，行驶中空调出风口温度突然变得很高，而且鼓风机的运转声音也变得非常大，声音与风量开到最大时一样大，但出风口的风量却没有大起来。
故障出现时，操纵空调控制面板上的按钮和旋钮调节风量和温度均无反应。
但是发现车子熄火一会，再启动空调系统又恢复正常。
故障诊断接车后，连接诊断仪DAS，直接进自动空调系统控制模块。
故障显示空调系统控制模块中存储了多个LIN BUS通信错误的故障码：M2／6(左混合空气风门电机) UIN BUS通信错误、M2／7(右混合空气风门电机)LIN BUS通信错误等多个故障码。
从故障码来看，该车确实出现过客户所述的故障现象，根据故障码的提示需要检测LIN BUS，但当前没有故障存在，所以即使检测LINBus通信也肯定是正常的。
引起LINBus不能正常通信的可能原因：①空调控制模块自身故障。
②LIN线存在断路／短路。
③LIN线上的某个部件损坏。
如果LIN线存在断路／短路或LIN线上的某个部件损坏，故障就会一直出现而不会像该车这样出现故障后熄火一会儿就好了，所以主控模块出故障的可能性比较大。
就像我们知道的，车辆出现故障后，例如电动车窗开关不能升降玻璃，对车辆断一会电，再次接上电源后就好了，其实断电是对控制模块进行了复位。
在本厂发现也有同一类型的车对调了空调控制模块调试结果还是跟之前的故障一样。
可以果断的说空调控制模块没问题。
回到刚才的分析，那LIN线的可能性就更大了，根据之前读出的故障，此时查看wIs上的空调系统电路图。
奔驰smart营销案例分析
奔驰smart的市场营销案例分析摘要：2010年九月初，淘宝网上演了一出疯狂的大宗团购：二百五十辆奔驰smart在不到四个小时的时间内被抢购一空。
这个营销额应该能称得上是世界上最快的营销记录了。
然而这种营销模式最重要的意义并非在于“250辆”这个销售数字那么简单，它带来的更多的是众多消费者对smart这款车型关注量的骤然提升。
smart疯狂的营销方式不仅是一次成功的促销活动，也是一个极有创意的品牌营销案例。
以下，我将对事件整个过程进行描述，并运用营销观点对这个案例进行分析，最后得出网络营销和团购的一般结论。
关键词：奔驰smart，网络营销，品牌团购在汽车行业众多品牌中，品牌的定位观点是各不相同的。
宝马强调的是“驾驶的乐趣”，马自达看重“可靠”，丰田TOYOTA追求的是“跑车外型”，菲亚特秉持的是“精力充沛”，而奔驰的定位则是“高贵、王者，显赫、至尊”。
奔驰公司一向将高品质看成是取得用户信任和增强竞争力的最重要的一环，强调“质量先于数量”，要“为做得更好、最好而斗争”。
此次，奔驰smart与淘宝网合作推出的团购活动，更是彰显了奔驰与时俱进的品质和对市场形势敏锐的嗅觉。
如果不是国内某品牌的抄袭，相信苗条可爱的smart本身就会是一个大卖点。
一、营销案例概述2010年9月6日，淘宝网的奔驰团购迷你站上线，不到24小时就吸引了30万名访问者，在各大网络论坛引起了轰动。
此次团购的是奔驰smart硬顶版，市场售价为17.6万元。
而团购规定，当意向人数达到50人便可成团，单车价格降为16.7万元；达到200人满团数量时，就可以享受到13.5万元的最低价，相当于原价的7.7折。
［1］众多团购爱好者蓄势待发，不仅打算自己团购，更说服亲友加入到这场疯狂的“抢夺”中。
9月9日，一项名为“13.5万圆你奔驰梦”的团购活动在淘宝聚划算上演。
当天上午10点，奔驰团购如期开团，在众多网友的关注下，出售的辆数呈直线攀升：24秒售出第一辆，3分钟售出39辆，37分钟99辆，1个小时116辆，2个小时143辆……［1］淘宝聚划算强大的销售力显然也出乎奔驰的意料之外——团购上线3个小时28分钟后，最后一辆奔驰车被买家拍走，通过网上团购的人数已经达到205人，原定21天的团购活动不得不在当天4小时内结束，网友们因此称之为“史上最牛网上团购交易”。
奔驰女车主事件法律案例(3篇)
第1篇一、事件背景2019年4月11日，陕西西安一位女车主在西安奔驰4S店门口跪地维权，引发广泛关注。
该事件起因是女车主在购车后不久发现车辆存在漏油问题，多次与4S店协商无果，最终导致维权事件发生。
该事件不仅暴露了汽车销售行业的问题，也引发了消费者权益保护的热议。
二、事件经过1. 女车主购车后不久发现车辆存在漏油问题，与4S店协商无果。
2. 女车主通过社交媒体发布维权信息，引发网友关注。
3. 4S店负责人与女车主进行沟通，但未能达成一致意见。
4. 女车主在4S店门口跪地维权，引起广泛关注。
5. 相关部门介入调查，4S店发布道歉声明。
6. 女车主与4S店达成和解，获得一定赔偿。
三、法律分析1. 消费者权益保护法根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第二条规定，消费者为生活消费需要购买、使用商品或者接受服务，其权益受本法保护。
本案中，女车主作为消费者，在购买车辆后遇到问题，有权依法维护自身合法权益。
2. 产品质量法根据《中华人民共和国产品质量法》第二条规定，产品质量必须符合国家标准、行业标准的要求，不得掺杂、掺假，不得以假充真、以次充好。
本案中，女车主购买的车辆存在漏油问题，可能涉嫌产品质量问题。
3. 合同法根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
本案中，4S店与女车主之间存在购车合同关系，4S店未能按照合同约定履行义务，应承担违约责任。
4. 民法通则根据《中华人民共和国民法通则》第一百三十三条规定，侵害他人合法权益的，应当承担民事责任。
本案中，4S店在处理女车主维权问题时，未能尊重女车主的合法权益，可能构成侵权。
四、案例分析1. 4S店在处理女车主维权问题时，未能及时解决车辆漏油问题，存在一定责任。
2. 4S店在处理维权过程中，未能尊重女车主的合法权益，存在侵权行为。
3. 女车主在维权过程中，通过合理途径表达诉求，但维权过程中存在过激行为。
奔驰成功案例分析
案例一“奔驰”营销的成功之道1．阅读案例德国奔驰(Benz)汽车公司在世界汽车行业独树一帜，以优质优价闻名于世。
在激烈的市场竞争，世界许多汽车制造公司削减生产，缩短工时，裁减人员，而奔驰公司不仅保持生产，而且产量还略有增加。
在激烈的国际竞争中，奔驰之所以能够很好地求得生存和发展，并成为世界汽车工业的佼佼者，重要的一点就在于它以“顾客要求第一”、“广为顾客服务”为经营理念，充分认识到公司提供给顾客的产品，不仅是交通工具，还应包括汽车的质量、造型、功能、维修服务等，即以自己的产品整体来满足顾客的整体要求。
正因为如此，在对世界近万名消费者的抽样调查中，奔驰车得分仅次于可口可乐和索尼，位列“世界名牌第一车”。
那么奔驰是如何取得如此巨大成功的呢?下面我们来看看奔驰的营销理念。
(一)‘‘奔驰”的定位：元首驾座在汽车行业众多的品牌中，定位观点是各不相同的。
宝马车强调的是“驾驶的乐趣”，富豪强调“耐久安全”，马自达的“可靠”，绅宝(SAAB)的“飞行科技”,丰田(TOYOTA)的“跑车外型”，菲亚持的“精力充沛”，而奔驰的定位则是“高贵、王者、显赫、至尊”，奔驰的TV广告中较出名的系列是“世界元首使用最多的车”。
为了达到这一定位目的，奔驰公司一方面在产品的品质上追求精益求精，另一方面在价格定位上，也选取了高价位，与日本车的价格相比，一辆奔驰车的价格可以买两辆日本车。
价值定价成为奔驰公司最重要的致胜武器。
无怪乎消费者为了得到身份与地位的心理满足感不惜重金。
(二)“奔驰”的质量观奔驰汽车的质量是首屈一指的。
在产品的构想、设计、研制、试制、生产、维修等环节都突出了质量标准。
其措施主要有如下几个方面：(1)不断提高职工的技术水平，造就一支技术熟练的职工队伍。
奔驰公司在国内有502个培训中心，培训范围包括新招学徒工的基本训练、公司管理人员的培训和在职职工的专业提高。
受基本训练的职工平均每年维持在6000人左右，另外每年约有2万—3万名在职职工参加培训，以保证职工的业务水平不断提高。
梅赛德斯奔驰案例分析
目标 毛利
• 目标利润是从基于销售回报率的长期利润分析中得 出。由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连， 因此它是广泛使用的指标
• 要以战略利润计划为基础来自64、请说明如何确定一项部件的重要性指数。这一指数是 如何引导经理人员作出降低成本的决策的？
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5、梅塞德斯是如何降低成本以达到目标成本的？
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第二步
对每一个功能组 合，确定它们所 需要的成本。通 过对每一道功能 组合的估计现行 成本与目标成本 相比较，确定降 低成本的目标。
第三步
对各功能组合所 包含的零件，逐 一确定其降低成 本目标。梅塞德 斯富有竞争力的 一道措施，是购 入并拆散其竞争 对手的车子，藉 以了解它们的成 本和制造流程。
第四步
is a Design Digital
1）每年进行的净现 值（NPV）分析，密 切注意项目的进展情 况。 2）每年还要编制一 套三年计划（包括利 润计划），向德国的 总部报告。 3）公司每月召开部 门会议，把实际成本 与标准成本相比较， 确定成本业绩。
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6. 供应商是如何成为编制目标成本的过程的一个因素的？ 为什么他们对梅塞德斯AAV 的成功具有决定性的意义？
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通常不能获益。因为目标成本 是事前控制的，在一开始就界 定了成本的责任方，所以，当 生产部门无法让实际成本与目 标成本相符，则有可能被追诉
责任。
通常可以获益。因为目标成本法 可以对成本形成的全过程进行监 控，保证供应链成员企业的产品 以特定的功能、成本及质量生产， 然后以特定的价格销售，并获得
令人满意的利润
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最重大、最激进的新项目，当推
“全能车”AAV
奔驰乘用车优秀案例分享
新车停车后无法着车，行驶中车内突然断电
型号：GL E166 投诉原因：新车停车后无法着车， 行驶中车内突然断电 维修措施： 1、3天新车，现场急救诊断时发现车内处于断 电状态，且多个电脑存在故障代码，建议回厂 检修。 2、回厂查询WIS 后，发现车内的供电是由F33 到F3/ 2线路。期中包括 插头X18(位于副驾右 前地毯下)。 3、 为了复制故障现象。我们使用试驾车在行 驶中。拔下X18插头后。 故障现象为车内供电 全无。大灯亮。无法熄火（使用无钥匙启动 时 ），无法挂档，车内所有设备都无法使用。转 向失效。仪表各指 针都不动。 4、锁定故障来源，在与客户不懈的沟通后， 车辆在拆下地毯后果不其然插头处于松动的 状态。处理该插头后故障被排除
说明图片２ • 型号 B200 对比车辆 • 喷油控制波形正常
说明图片２ • 型号CLA220 4MATIC(原车 • 问题 无次级点火波形输出
KG启动后用车辆无法熄火
型号：X166美规 原因：仪表插头上加装的里程更改模块导致KG启 动后用KG 按钮车辆无法熄火，反复按压 K G按钮许多 次才能熄火。 维修措施： 1、询问客户，车辆未进行过加装和改装，最近 未对车辆进行过维修。 2、快速测试未见相关故障信息，在不启动车辆 时启动按钮功能正常，我们检查EZS中KG启动按 钮的实际值在故障出现时无变化，换件测试启动 按钮后故障依旧， 3、我们检查仪表显示车速为0KM/ H（小于 10KM/ H）, 我们断开仪 表盘电源后测试故障依旧 ，我们曾尝试断开多个CAN网络部件的电源均无 法排除故障 4、我们拆卸仪表盘后发现后部有改装部件，我 们去除里程更改模 块后功能正常，仪表里程数由 8万多公里变更为10万仪表显示信息：限距雷达脏污
型号：C63 (205车型) 1，快速测试：控制单元A89报码-限距雷达脏污，故障执行引导测试-清洗探头 2，检查探头：没有脏污 3，控制单元软件更新：没有新版本
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例
跨国公司经营与管理戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析班级：姓名：学号：引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。
1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。
一、并购背景戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。
1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。
但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。
戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。
企业并购案例分析-奔驰
企业并购案例分析-戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动:德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并｡既出世界舆论哗然,汽车行业内部更是如同经历了一场地震｡权威人士预言,全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮,出现白热化的局面,并最终形成全球汽车产业的崭新结构｡1.合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"｡奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特｡长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头｡克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律｡该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和经营汽车配件､电子产品等｡据美国《财富》杂志统计,克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始,一直在美国500家最大公司中排名前10位,让人刮目相看｡那么,为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?首先,经济全球化趋势正日益增强｡汽车行业的决策者们非常清醒地认识到,如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展,必须着手扩展生存空间,增强竞争力,只有"强中更强",才能在全球化浪潮中稳住阵脚｡同时,汽车行业市场上早已出现供大于求的局面｡以轿车来说,全球每年的产量为6000万辆,而销量只有4000万辆｡在有限的销售量下,各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额｡走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势｡两家公司的合并还有它们自身独特的原因｡首先,双方可以形成优势互补的局面｡奔驰公司是德国最大的工业集团,而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商,两者都是盈利企业,具有雄厚的财力,"强强联合"的前景十分看好｡双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显｡在市场分销上,克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区,在其他地区的份额只占7%｡尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润,但如果北美市场一旦不景气,将会影响公司的前程｡因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性,打进奔驰公司业已占有的地盘｡而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场｡目前,奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%,大部分仍然局限于欧洲｡而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求｡从产品线来看,两家公司各有自身的优势,双方产品重合的情形极少｡克莱斯勒的强项是小型汽车､越野吉普车和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名｡双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的｡c吉普",但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大｡降低生产成本､增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑｡合并之后,双方将在采购､营销､技术协作以及零部件互换方面开展协作,从而达到降低营销成本､方便研究与技术开发､发展生产和促进销售的目的｡2.合并过程戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动｡巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间｡1999年1月12日,美国底特律市举行汽车博览会｡戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵｡借此机会,他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部,向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想｡施伦普根本没有想到,伊顿与他一拍即合｡双方接下一来进行了10余次的秘密会谈｡在谈判的过程中经历过许多的障碍｡在许多重大问题上双方僵持不下的时候,其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事｡最初是关于未来的公司领导人的问题,施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达｡他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易｡两人同意合并的头三年将共同任公司董事长｡三年后,比施伦普大5岁､现年58岁的伊顿将退出,由施伦普一人掌管｡最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题｡奔驰汽车公司是一家德国股份公司,而克莱斯勒公司则根据美国法律经营｡双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司,但由于税收问题的障碍而不得不放弃｡最后双方商定,新公司将保留德国特色的股份公司形式,并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制｡这就是说,有工人代表参加新公司的监事会,他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利｡这一切对于美国人来说,都是完全新鲜的事物｡双方都能认识到合并会给两者带来的好处,善于从长远的角度看问题,因此虽然面临众多阻碍,谈判还是不断地取得进展｡5月4日,谈判结束了｡在经过一系列准备之后,宣布仪式于7日举行｡这一石破天惊的合并终于问世｡3.合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评｡德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话,祝贺两家公司合并:德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动";德国交通部长魏斯曼说,这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现;美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词｡而股民更是对这起合并充满信心｡合并的消息公布之后,纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨｡克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%,上涨了7.375美元,以48.81美元报收｡奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8%,以每股192.40马克收盘｡合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈｡面对两个汽车巨人的联手,与德美同为汽车大国的日本被震惊了｡日本三菱汽车公司董事横滨大造说,这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到:北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化｡"合并就像一次地震,将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"｡日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说,他预料在这次合并之后,全球范围内的竞争将会加剧,丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"｡戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司｡合并通过股票互换的方式进行｡通过对双方上市资本､股价盈利比以及各自盈利状况的评估,戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%｡两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元｡合并之后,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏｡以市场资本额排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为1330亿美元(2300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)､福特(700万辆)､丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后｡戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支｡由于两家公司今后将联合采购,共同分担研究和开发任务,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支｡尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合､工资制度的不统一等各种问题,并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软,但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力。
案例分析–奔驰汽车的质量控制
案例分析–奔驰汽车的质量控制作为一家享誉全球的豪华汽车制造商，奔驰汽车一直以其卓越的品质而闻名。
然而，如何维持高质量的生产标准一直是该公司的重要任务之一。
本文将对奔驰汽车的质量控制进行案例分析，并探讨其成功的原因。
1. 引言随着全球汽车市场的竞争日益激烈，汽车制造商们面临着更高的质量要求和消费者对品质的更高期望。
奔驰汽车作为领先的豪华汽车品牌，对质量控制的重视一直是其成功的关键之一。
2. 质量控制流程为了确保每辆奔驰汽车的质量符合公司的标准和消费者的需求，奔驰汽车实施了一系列严格的质量控制流程。
2.1 原材料采购奔驰汽车严格选择优质的原材料供应商，并与其建立长期合作关系。
通过对供应商的审查、质量监控和筛选，奔驰汽车确保原材料的质量和可追溯性。
2.2 生产过程控制奔驰汽车将精心设计的质量控制计划应用于整个生产过程中。
从零部件的生产到最终组装，每一个环节都受到严格的监控和品质检查。
自动化生产线和先进的技术设备确保了生产过程的高效性和准确性。
2.3 产品检验在生产完成后，奔驰汽车对每辆汽车进行全面的产品检验。
这包括外观、内饰、安全性能和机械性能等方面的检测，以确保每辆汽车达到公司的质量标准。
3. 质量控制的优势奔驰汽车以其严格的质量控制流程取得了显著的优势。
3.1 品质可靠通过建立健全的质量控制流程，奔驰汽车能够确保其产品的品质可靠性。
消费者对于奔驰汽车的信任正是建立在其长期以来提供卓越品质的基础上。
3.2 安全性能在奔驰汽车的质量控制流程中，安全性能是一个重要的关注点。
该公司严格遵守全球安全标准，并通过严格的测试和验证确保其产品在安全性能方面达到最高水平。
3.3 企业声誉奔驰汽车以其高品质和可靠性而赢得了消费者和业界的良好口碑。
企业声誉在很大程度上取决于产品质量，而奔驰汽车的成功案例证明了良好的质量控制如何增强企业声誉。
4. 成功原因奔驰汽车的质量控制成功的原因是多方面的：4.1 高标准要求奔驰汽车始终将高质量视为其核心价值。
奔驰S400故障案例分析
在经过与客户沟通了解后，维修人员确定该异响在发动机冷起 动时最大。打开发动机舱盖后，起动发动机并怠速运转，聆听发现 异响来源于发动机皮带和皮带轮处，于是维修人员怀疑可能是皮带 打滑。对皮带上进行喷水，发现异响只是减少了些，并未消除，怀 疑张紧轮或者惰轮有问题。维修人员用听诊器分别去听张紧轮和惰 轮，发现其中一个惰轮的响声比较大。维修人员更换该惰轮后，试 车确认异响消失后，将车交给了客户。
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2017.06
ACADMIC
学术
诊断维修
奔驰S400故障案例分析
王亮亮
（重庆工业职业技术学院 401120)
摘要：针对奔驰S400发动机异响及方向盘抖动这两个故障案例进行分析，介绍故障诊断与排除步骤以及在排除故障过程中需注意的问题。 关键词：奔驰S400；异响；转向盘 中图分类号：U462 文献标示码： A
1 发动机舱异响 1.1 故障现象
没想到过来一个月，该客户再次返厂，说上次的异响又发生 了，并对我们没有彻底维修好车辆表示不满。维修人员结合上次的 维修，打开发动机舱盖用听诊器诊断，发现上次换的惰轮并无异 响。诊断张紧器和另一个惰轮时发现，张紧器只是略微振动，另一 个惰轮却发出响声。 1.3 故障排除
查询该车当前里程才6万km，所以就没建议客户更换皮带，而 是将张紧轮和发响的惰轮一起更换，试车一切正常。一个多月后回 访客户，该故障并未再发凸轮轴调节阀延时调节所导 致的进气量过大。由于凸轮轴调节阀可以对换，因此将左右两侧调 换，并删除了原有故障码后试车，故障依旧，并再次出现原来的故 障码。用内窥镜检查进气歧管发现并未有积炭，询问客户得知他在 其他修理厂清洗过进气系统。由于没有找到其他问题，所以维修人 员决定拆下进气歧管，结果发现左侧进气歧管摆风风门（进气歧管 内部用以调节进气量的装置）的调节杆断了。 2.3 故障排除
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1.梅塞德斯面临的是什么样竞争环境?
宏观方面，梅赛德斯面临着整体经济衰退的大环境；
微观方面，面临日愈激烈的市场竞争环境，销量暴跌，公司在91年利润下降63%；92年大幅减产，在美销售量由年10万缩减到5.9万；93年最严重的销售暴跌，这导致其蒙受了历史上第一次亏损。
奔驰面临成本与产品创新两个方面的竞争。
它不再独霸豪华车市场，LEXUS等新推出的车型已经开始占据市场份额。
2,如何应对世界上豪华汽需求变化
（1）调整其核心业务以提高运营效率、减少零件和系统的复杂性，使AAV 的管理层次数和从开发到产品出厂之间经过的时间，都大为减少。
（2）与供应商之间建立了在技术上紧密配合的关系。
重要的是，使这些供应商在设计阶段就参与进来，从而能够采用他们所提的改进产品的建议、改进设计使其制造更有可行性的意见、和节约成本的意见。
（3）在寻求增加市场份额、开辟新的细分市场和新的利基市场的同时，着手开发一系列的新产品，其中最大最激进的项目即为全能车AAV。
（4）梅赛德斯把成本控制作为它的一项新的重点工作。
控制制造成本，向来是重要的。
不过，梅赛德斯强调工程技术的传统和它的市场地位（豪华车辆的
制造商），鼓励它的设计人员创造出尽量优秀的车辆，并相应地确定它们的售价。
新的竞争环境促使梅赛德斯在设计阶段就抢先对成本进行管理。
3.构成目标成本法的要素有二,一是目标销售价格,二是目标毛利。
梅塞德斯是
如何确定这些要素的数值的?
答：目标销售价格：公司采用调研方式，获取顾客偏好、支付意愿等信息，据
此确定产品或服务的性能，进而确定产品或服务的目标市场价格。
在本案例中，奔驰公司的目标价格是：与竞争对手生产的同样车型相比，价格要稍微贵一些。
但是，顾客多花的钱，必须给其带来更大的、看得见的实惠，做到物超所值。
目标毛利：目标毛利由目标利润率确定，目标利润率是产品组合与销售利润率的乘积。
其中，产品组合是公司要规划生产的产品，销售利润率由财务报酬率（ROA）确定。
在本案例中，并没有明确写明奔驰公司如何确定目标毛利的，但写明了设定目标成本的过程。
即由成本计划员领导。
由于成本计划员是具有制造和设计经验的工程师，他们能够对供应商提供的各个系统将会发生多少成本，做出合理的估测。
具体而言，就是将汽车划分为若干功能组，对每一个功能组的现行成本做出估计。
然后，再对每一个功能组的各个组件，确定它们所需要的成本。
通过比较每一个功能组的估计现行成本与目标成本，确定成
本降低目标。
4.请说明如何确定一项部件的重要性指数。
这一指数是如何引导经理人员做出降低成本的决策的?
答：以本案例中奔驰公司为例，首先，确定汽车的性能指标，通过调研顾客意见，得出各个指标的相对重要性百分比；其次，将汽车划分为若干功能组，也即各个部件，计算得出功能组的目标成本和百分比；再次，确定各功能组对顾客要求，也即前述性能指标所做出的贡献；最后，将前述各功能组所做的贡献与各个指标的相对重要性百分比相乘，得出各功能组的重要性百分比。
在利用这一指数引导经理人员做出降低成本的决策时，是将各功能组的重要性指数除以目标成本百分比，得出个功能组的目标成本指数。
若指数小于1，意味着改功能组的目标成本超出了他的感知价值，这样，在产品的早期开发阶段就可以发现一些在满足顾客需求前提下的降低成本的机会，继而付诸行动。
5、梅赛德斯是如何降低成本已达到目标成本的？
（1）对每一个功能组的现行成本作出估计。
梅赛德斯的工作组成员采用多种指标，来帮助他们确定AAV关键性的性能、设计和成本之间的联系，为制定这些指标，梅赛德斯向顾客、供应商和自己的设计工作组收集了多种信息。
首先，AVV的制造过程依赖于能带来高附加值的系统供应商，系统供应商从项目一开始就成为开发过程的一个组成部分，按系统提供他们的产品，而不是按构成系统的各项零件或部件提供产品，梅赛德斯期望各供应商都能达到目标成本，在流程的初始阶段就请来各供应商参加讨论。
其次，对潜在顾客进行市场调查。
再次，梅赛德斯的成本计划员不是会计师，而是由具有制造和设计经验的工程师担任，他们能对供应商提供的各个系统将会发生多少成本作出合理的估测。
（2）对每一个功能组的各个组件，确定其需要的成本。
通过比较每一个功能组的估计现行成本和目标成本，确定成本降低目标。
（3）对各功能组所包含的零件逐一确定其成本降低目标。
（4）公司每年进行净现值（NPV）分析，密切关注项目的进展情况，此外每年还编制一套三年计划（包括利润表），向德国的总部报告。
公司每月召开部门会议，把实际成本和标准成本相比较，确定成本业绩。
6.供应商是如何成为目标成本编制过程的一个因素的?为什么说他们对梅塞德斯全能车的成功具有决定性的意义?
（1）全能车的制造过程，依赖于能带来高附加值的系统供应商。
例如，驾驶座是以一个整体购自系统供应商的。
因而系统供应商从项目一开始，就成为开发过程的一个组成部分。
梅塞德斯期望各供应商都能达到成本目标。
（2）为了提高整个功能组的有效性，梅塞德斯在整个流程的初始阶段，就请来各供应商参加讨论。
在开发的初始阶段，就必须迅速做出决策。
由专员估测成本，从而将供应商的成本作为目标成本的一个因素。
（3）AAV项目在开发的初始阶段就能迅速做出抉择提高整个功能组合的有效性。
其决定意义在于供应商是按照系统提供商品而不是按照系统的零件，在全能车的总成本中，绝大多数都是由系统供应商所提供的系统组件，而在项目实施阶段做出的选择，通常到了生产阶段就不可逆转了。
在目标成本法中，系统
供应商所占有80%的属于材料和外部供应商提供的系统组件。
因此控制成本就被缩小为控制供应商成本，这是目标成本法的一个关键因素。
7、哪一类组织机构通常获益（或不能获益）于目标成本法？
目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法，其目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E ）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。
因此适用于产品更新换代快，规格种类多的行业。
如汽车，家电，机器制造等装配型行业，而在生产原料等加工型行业采用较少。