戴尔供应链模式研究

!
戴尔供应链
!
B#
!
陈秋娴， 等： 戴尔供应链模式研究 共同协作以降低供应商库存， 因为无论是顾客， 还是戴尔， 还是 这些供应商都不能接受陈旧的零部件。同时， 戴尔对供应商的 挑选非常严格， 有一套自己的质量和性能标准， 并按照这套标 准建立起 “ 供应商报告卡”制度用于每天对其供应商的表现进 行跟踪检测， 以保证戴尔电脑的高品质。 采用通用零部件策略： 戴尔公司向顾客出售几千种不同配 置的个人电脑。一种极端的选择是， 将各种零部件都设计成只 与某一具体配置的性能要求相匹配。在这种情况下， 戴尔公司 生产每种不同产品都要使用不同的存储器、 硬盘驱动器、 调制 解调器和其他零部件。另一种选择是， 设计通用零部件， 这样， 不同的零部件组合就会形成不同的产品， 比如戴尔公司分别使 用 ! 种不同的处理器、存储器和硬盘驱动器就可以组合出 如果没有通用零部件， 那么任何零 !"!#$%& 种不同的个人电脑。 部件的需求不确定性与使用该零部件的产成品的需求不确定 性是一致的。假设每件产成品由多个零部件组成， 那么需求不 确定性会很高， 从而引起高水平的安全库存。如果设计出通用 零部件， 那么每种零部件都可以用于多种产成品。 此时， 每种通 用零部件的需求量是使用该零部件的所有产成品的需求量的 总和。这样， 通用零部件的需求量比任何产成品的需求量更容 易预测， 从而降低了供应链所需保有的通用零部件的库存量。 提高需求预测精度： 产生库存的本质原因来源于需求的不 确定性。如果能够提高需求预测的精确度， 那么对库存的减少 将有实质性的帮助。 戴尔公司每两个小时对全球每个生产厂的 生产线做一次生产计划， 并且没有在任何一个厂区设置仓库和 保有库存。取而代之的是， 他们能够根据实际的需求订单来及 时安排原材料送货。戴尔之所以能做到这一点， 来源于它所采 （ 订单分配系统）用于安 用的先进的生产计划软件， !’! 系统 排入厂、 出厂和库存管理， 在接到订单之后， 迅速地将顾客订单 安排到具体的生产线， 与此同时， 通过 ()*+,)+* 通知供应商将所 需的零部件送去那条生产线，而近在咫 尺 的 供 应 商 能 够 在 -. 分钟之内将所需原材料运 送 到 位 。 ’! 系 统 和 /01% （ /+22 的 供 应商需求计划模块） 系统通过整合对装 配 线 的 生 产 能 力 进 行 （ 需求计划模块） 优化配置， 将库存从 %. 天降到了 3 天。 "1% 用于当接收到零部件时，及时地协调物资需求和安排生产计 划， 使戴尔可以清晰地看见供给和需求的趋势。戴尔的订单直 接来自于客户， 不需要中间商进行层层传递， 故而能够提供稳 定的物资流动，加上戴尔公司对自己所拥有产能的精确分析， 这就使需求具有了高度的可预见性。同时， 订单的处理速度极 其快速， 也使得戴尔及其供应商不用面对大量的、 不稳定的需 求难题。 戴尔正是通过坚持按订单生产、 采用通用零部件和提高需 求预测精度这三个策略， 实现了 “ 零库存”。公司 #--4 年仅有 利润却高达 #34 亿美元， 年库存周转 %56 亿美元的零部件库存， 率为 6. 次。 据调研数据， 戴尔每天制造超过 6. ， 但 ... 台电脑， 是却只需保有 7 天的库存量， 而它大部分的竞争对手却必须保 有 %.8!. 天的 库 存 量 以 保 证 供 给 ， 如： "9:;<= 的 存 货 天 数 为 一般 ;" 机厂商的库存时间为 % 个月。而中国 (> 巨头联 %3 天， 想集团是 !. 天。如此少量的库存使得戴尔可以比其他竞争对 手以快得多的速度将最新的技术提供给客户， 同时也保证了较 高的资金流动率和较低的商业风险。
!5!5! 运输
运输是指为了使物品从生产者手中转移到消费者手中而 发生的物品的空间位移。 因为产品很少能在同一地点进行生产 和消费，所以运输在每一条供应链中都发挥着极为重要的作 用。运输费用是供应链成本的重要组成部分。运输方式的选择 对供应链的反应能力和赢利水平有很大影响。 快速运输能提高 供应链的反应能力， 却会降低供应链的赢利水平。所以厂商是 否有必要选择快速运输， 需要在反应能力和赢利水平之间作出 权衡。 厂商所采用的运输方式还影响到供应链中的库存水平和 设施布局。 因此， 在运输环节， 常常进行运输方式、 运输路线和运输工 具的选择。按照运输合理化的要求必须在全面计划的基础上， 制定科学的、 距离较短的货运路线， 选择经济、 迅速、 安全的运 输方式和适宜的运输工具。 其中排除了中间商 （ 批发商、 分 销 商 和 零 售 商 ）的 存 在 而 从顾客手里直接拿到订单， 这一环节的省略大大减少了各种分 销渠道的费用 （ 排 除 了 中 间 商 对 利 润 的 瓜 分 ）， 产品成本大幅 （ 8,// 公 司 把 这 种 度降低， 为 8,// 公司的低价竞争 奠 定 了 基 础 节约下来的费用以低价的形式返还给顾客， 从而使其产品更具 竞争力）。同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配 合。
$’))/, 法则清楚地加以表示： 243+。
可见， 生产经营离不开库存， 但是库存是一把双刃剑， 如果 对库存管理得不恰当， 也会带来严重的经济损失， 因为库存是 供应链的主要成本来源， 它的改变会在很大程度上影响供应链 的赢利水平和反应能力。 因此， 供应链管理下的库存控制， 应在 动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务要求的前提下， 力 求尽可能地降低库存， 提高供应链的整体效益。
!
引言
众所周知， 戴尔的直销模式为戴尔公司创造了快速崛起的
!" 制造商的神话，然而戴尔公司的直销模式之所以取得如此
骄人的成绩和戴尔公司及其相关企业所构成的科学的供应链 是密不可分的。
"
理论基础
"#! 供应链
供应链是物流向上和向下的延伸， 包括了满足顾客需求所 直接或间接涉及的所有环节， 不仅包括制造商和供应商， 而且 包括运输商、 仓库、 零售商和顾客。供应链是一个动态系统， 它 包括不同环节之间持续不断的信息 流、 产品流和资金流。 而如何合理地管 理信息流、 产品流和资金流， 则是供应 链取得成功的关键。供应链的每个环 节都执行不同的程序，并与其他环节 相互作用与影响。典型的供应链可能 包括很多不同的环节， 如图 # 所示。 供应链活动从顾客定购开始， 并 在心满意足的顾客为其采购活动付款
"#" 供应链运营的驱动要素
供应链运营的驱动要素有四个： 库存、 运输、 设施、 信息。
DEF B=578 ;D>6547;8G 58@ 78:;6<547;8 45B47BC% 5")6728%4 :;6<547;8
I>EEJC C?DDEF B=578 58@ :;B?C>C ;8 585EFK789 74C 78A>84;6F 3"L 78A>84;6FL 4658CD;64547;8L :5B7E747>CL 780
戴尔供应链的成功之处， 并重点分析其库存和信息策略。 库存； 运输； 设施； 信息 ) 关键词 * 供应链；
) 中图分类号 * +$,- ； +$,(
) 文献标识码 *.
（ $’’/ ） ’/0’’2(0’( ) 文章编号 *#’’/0#/$1
/0%12,314
34Leabharlann Baidu64789 :6;< 4=> :;?6 @67A>8 :5B4;6C ;: C?D0 4=> D5D>6 D6;H>C 784; 4=> C?BB>CC ;:
$%$%# 库存
库存是指供应链中所有的原材料、 流程中的半成品和制成 品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控 制， 它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费 用的最少， 而把库存物资往其上游或下游实行转移。而供应链 下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、 批 发商和零售商组成的供应链网络上来， 和它们之间充分交换库 存信息， 相互协调， 共同管理库存， 实现整体库存水平的下降， 甚至有可能实现零库存。 库存之所以在供应链中存在是因为供需不匹配。 如果需求 是持续稳定的而供给能力又完全可以满足需求的话， 库存就没 有存在的必要了，然而现实的情况是需求很难精确地预测到， 所以库存的存在成为一种必要， 以应付供不应求的状况。因此 库存在供应链中发挥 的 重 要 作 用 是 保 障 需 求（ 由 于 有 现 成 的 产品， 顾客的需求能够在顾客需要时得到满足， 而不会因为缺 货导致顾客流失）。库存的另外一个显著作用是利用生产和销 售中存在的规模效益降低成本。 库存对供应链中的物流周转时 间也有显著影响。 物流周转时间是指物资流入供应链到物资流
陈秋娴， 等： 戴尔供应链模式研究
戴尔供应链模式研究
!"##$% &’((#) *+,-.
陈秋娴， 李跃宇， 蒋 渝
!"#$ %&’()&*+, -. / ’0(1’, 2.3 $4 / ’
（ 四川大学 工商管理学院， 四川 成都 &#’’&(）
567899: 9; <’=&+0== >*+*?0@0+A, 6&78’*+ B+&C0D=&A1, !80+?E’ FGHHFI, !8&+*J
!5!56 设施
设施是指供应链网络中物资储存、 装配或制造的地方。它 们是库存商品运输的目的地或来源地。在设施体系中， 库存商 品 或 者 转 换 成 另 一 种 形 式（ 制 造 ）， 或 者 在 运 往 另 一 个 阶 段 （ 仓储）之前存放起来。因此， 主要设施可分为两类： 一是生产 场所； 二是储备场所。 供应链的设施决策包括生产、 储藏或运输 相关设施的区位及每样设备的容量和作用。 设施决策也称供应 链网络设计决策。 它包括： 设施功能， 设施区位， 容量配置， 市场 和供给配置。 无论设施的功能如何， 有关设施选址、 功效和弹性 的决策对供应链运营有着显著影响， 因为它决定了供应链的构 架， 并为利用库存、 运输和信息资源来降低供应链成本， 提高其 反应能力设置限制因素。
!
2(
!
$%&’()’*( +,*-.%/%&0
1# ， !""#
物流技术
!""# 年第 # 期
出供应链的那段时间。 此外， 库存还会显著影响销售速度， 即向 最终消费者销售产品的速度。如果库存量用 2 表示 ， 物流周转 销售速度 用 3 表 示 ， 这三者的关系可用以下的 时间用 + 表示， 具体到戴尔而言， 其供应链仅包括顾客、 戴尔及其供应商。 供应链如图 ! 所示。
!5!57 信息
信息包括整条供应链中有关库存、 运输、 设施及顾客的资 料和分析。信息很有可能是供应链运营中最大的驱动要素， 因 为它直接影响其余每个要素：信息联系着供应链的不同阶段， 使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作 用； 信息对供应链中各个阶段的日常运营来说也很重要， 例如， 生产日程安排利用需求信息制定生产计划， 使工厂能够用高效 率的方式生产出满足需求的产品； 仓储管理体系利用信息明确 标出库存量大小， 这是厂商决定是否需要发出新的订单以补充 库存的依据。
)摘
要 * 从供应链运营的四个驱动要素入手， 具体探讨了
时结束。 任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需 求， 并在这一过程中盈利。需要注意的是供应链的盈利应该着 眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企 业所注重的其自身环节的盈利， 因为事实证明把注意力放在获 取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利， 不利于供应 链的长期稳定发展。
!"# 戴尔的库存策略
高技术企业的一条经验规则是， 产品投放市场延迟 9 个月 因为高技术产品的 就会导致大约 6":的毛利或市场份额损失。 技术发展快， 市场寿命不断缩短， 产品贬值快， 积压就意味着亏 损。身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实。因此戴尔公司 根据这一产品特性安排其库存策略： 坚持按订单生产和采用通 用零部件策略， 以及提高需求预测精度， 努力实现零库存。 坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存， 坚持按订单生产， 因为戴尔公司按订单生产的过程极其快捷高 效。由于戴尔公司具有极为畅通 的 客 户 信 息 联 系 渠 道 （ 电话、 因此， 客户的每一条需求信息都能得到公司的及时 2.),;.,)）， 反应； 客户的订单一到手， 公司马上投入生产装配。 在戴尔公司 内部， 从产品设计、 开发， 接受订单， 到生产装配、 检验， 到送货 和技术服务， 形成了一套不同于别人的 “ 快速反应系统”， 在接 到订单后能够做到按客户要求 69 小时内完成生产装配，从接 受订单到产品送达客户手中的时间不超过 # 天。这样， 虽然没 有现成的产品可以直接发货给客户， 但是戴尔公司仍然拥有很 高的反应能力 （ 为此， 业界赠送戴尔公司一个新词汇： 戴尔速 度 8,//%*’)0<8,// =,/%*’)0 ），并且因为产成品是具体根据客户 自己制定的订单进行组装的，从而更能符合客户的个性化需 求。此外， 戴尔公司从专业分工考虑， 不从事零部件制造， 而是 选择一批合作伙伴向其供货。大约 6" 家零部件供应商为其提 供 >#:的直接物料采购需求， 这些零部件供应商必须在其周围 设厂或仓库， 并保有 ?@A" 天的库存量以保证按小时要求供货， 仅包装箱每天就需供货 9 次， 这样戴尔可以快速地从其就近供 应商手中得到订单所需的零部件，能高效率地完成订单生产， 并且更为重要的是， 这还降低了戴尔自身所需要保有的零部件 库存量， 从而在库存这一环节极大地降低了供应链的成本。而 这些供应商所保有的库存量一旦超过 A" 天，戴尔就会和他们