企业流程再造理论研究综述

企业流程再造理论研究综述

摘要：企业流程再造理论是提升我国企业竞争力的有效途径之一，它实践是否成功是制约我国企业发展的瓶颈之一，围绕如何提高流程再造实践创新能力有许多研究成果，但实践中仍然不能从根本上解决这这一难题。本文对近年来国内外主要是国内学术界和实务界关于提高企业流程再造成的研究现状进行归纳总结，在此基础上，发现了还需进行研究的领域或需更深入的研究的问题，旨在推动流程再造能力问题的可持续研究和我国成功实施流程再造的发展。

关键词：企业流程再造；实施；障碍；研究综述；

发展流程再造是我国企业业务发展的必然选择，尽快提高流程再造理论与实践水平是增强我国国力和国际竞争力的战略任务。但在经济全球化的背景下发展我国特色的流程再造还有许多问题有待解决，学术界关于企业流程再造相关研究的内容比较丰富，总结已有的研究成果，发现该领域还需进一步研究的问题或研究空间，对深入、继续、准确、创新性研究这一领域的问题至关重要。

一、关于企业（业务）流程再造的观点以及研究内容

1.关于流程再造的概念研究

1990 年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993 年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中，首次提出了业务流程再造的概念，并将其定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。该定义包含了四个关键词，即：“基本”、“彻底”、“显著”、“流程”。业务流程再造是企业再造的核心。马建（1998）从信息技术角度认为企业业务流程是信息系统能够对企业发挥作用的基点。信息系统对企业的作用，比较集中地体现在对业务的作用。从信息系统发展过程中可以看到要提升信息系统的作用，对企业的作用必须体现在关键业务的规划设计以及企业战略的决策上。因此从信息技术的发展来看，其对企业管理的作用上非常重要的就是帮助企业实现业务流程再造。董秀成在《企业流程再造再革命》认为实施业务流程再造不一定需要大量资金投入。对多数企业而言, 并不需要对全程流程进行重建, 而只需要诊断核心流程和瓶颈环节适当投

资也可以实现管理优化。有的企业虽然重新设计出一套先进合理的流程，使企业暂时成为世界级企业, 可成功却转瞬即逝, 企业不得不再次考虑是否要改变流程。郑燕（2001）的观点是由于业务流程再造作为企业跳跃式的变革, 它所聚集的能量确实能使企业在短时间内向前迈进一大步& 但企业的发展是持续型的发展, 它只能在急剧变化的市场竞争中不断改善自己。而据统计70 %的BPR 项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，为什么企业再造理论让很多的企业都愿意去试一试呢？随着社会的发展，难道就没有其它的方法来解决企业的生存或者竞争吗？周荣辅（2006）认为如果企业传统的经营管理模式不改变,即使采用了先进的技术,也不会对企业的效益有根本性的帮助。企业都希望通过变革或者管理达到有效、高效、适应。薛爱玲吴金珠（2003）认为业务流程再造就是对企业流程、组织结构、文化等进行重新设计塑造，通过将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和上下岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单# 或合同$ ，形成以订单或合同为中心、上下流程、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务流，使所有业务活动的片段连结成一个完整的整体，以适应客户的需求，从而提高企业的竞争力。

流程再造提出了与以前解决思路完全不同的思路，它是从企业内部寻找提高效率的突破口，我们可以站在企业的外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须漾起枝节。过程如果不合理，就从新设计企业流程。使企业更高效，更快速化。

2.关于企业再造的实施研究

刘春平（2006）一文中认为：企业可以把BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念改造、流程再造和组织再造三个层次构成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。李桂艳（2005）认为企业流程再造有一定的基本原则，首先是以流程为核心，一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程。其次是坚持以人为本的团队式管理，这是由组织所担负的任务所决定的。最后是顾客满意为导向，从顾客满意做起，是企业再造的一大特征，顾客开始起决定性作用，如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因

此，再造工程强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续性改善带来了新的生机，这正是再造工程的核心内容。陈达夫认为（2009）通过流程再造，应尽量还原企业本质的管理基点，突出企业的使命和产品特征，将混乱不堪的管理现场和作业现场变得整齐有致，将管理活动系统化和层次化。李宇鹏（2005）认为在进行BPR 时, 忽视现有的流程风险是很大的。部分原因是会造成组织无法充分利用自己长期以来积累的知识和经验, 以至于有重犯过去错误的危险。事实上几乎还没有哪家企业能够在现有的业务经营中成功地实施全新的流程。值得注意的是, 在BPR 里没有绝对的正确与错误。我们必须在从现有流程中汲取知识和按理想状态设想工作方式之间选定平衡点。这是要在对现有流程有相当程度的理解的基础上, 才有可能实现的。BPR 成功与否取决于新流程设计和实施的好坏。我们必须认识到: 效益来自变革, 而变革难于实现, 组织通常都倾向于保守。因此, 必须设法把对变革的阻力转变为积极的参与, 这要从项目实施开始做起, 决不能留待项目结束阶段才做。所以, 有必要把握BPR 的总体过程。一个企业要实行业务流程再造，其实并没有一个统一的模式，最基本的原则是从企业的实际出发来重新安排业务流程。几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这也意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。但是梅洲巅(2003)一文中提到根据美国BPR专家J.Teng对众多企业和咨询公司所采用的BPR方法进行的归纳和总结，可以看出多数BPR方法都可由以下七个阶段的工作来概括。设计远景，启动项目，流程诊断，设计新流程，实施新流程，流程评估，持续改善。按照上述的七步法，BPR可以有规划地进行。但这并不是说，照此办理就一定会使BPR成功。BPR类似一个乐队用一种全新的风格来演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足。张新国（2003）认为：实施企业流程再造的关键在于团队精神，这就要求团队中的每个成员在人格上都必须是平等的，为了实现平等，就必须充分发挥民主的作用。他所说的民主是通过信息化实现的，打开公司网页，可以发现生产计划、科研经费、任务指标等大事。这样才能保证流程再造能够最大限度的实施。类似的观点还有洪丽萍（2010）公司如何挑选和组织实施再造的人乃是再造取得成功的关键，他建议组建富有层次性的再造团队。金中华（2005）认为企业再造实施过程中必然形成四