企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论及其实践案例
企业流程再造理论及其实践案例企业流程再造是一种商业管理方法，其目的是通过将重复的任务进行清理、简化和合并，从而实现流程优化。
企业流程再造可以让企业在实现效率和提升员工满意度之间达到平衡。
该方法被广泛应用，已在许多领域中产生了显著的效果。
一、企业流程再造的基本概念和原理企业流程再造可以理解为：在企业内部重新设计流程，消除存在缺陷或不必要的参与者，达到高效率、简单化、更佳的客户服务和成本节约的目标。
企业流程再造的实现需要对流程进行分析，以了解流程的每一个步骤，以便能够作出明智的修改决策。
企业流程再造的目标是使流程能够更加高效，减少错误和冗余操作。
企业流程再造基于以下核心原理：1.客户体验至上。
企业流程再造的目标是能够提供优质的客户体验。
因此，流程设计需要以客户需求为优先考虑，确保能够满足他们的需求。
2. 简洁明了的过程。
企业流程再造必须让流程具有简单、清晰的结构，并且能够尽可能地减少流程步骤的数量。
3. 传递价值至上。
企业流程再造要求企业不仅考虑客户的需求，也要考虑到自身企业的价值。
企业流程再造的最终目标是制定一个能够为企业创造价值的流程。
4. 持续改进。
企业流程再造是一个持续改进的进程。
企业需要根据实际需求不断改进流程，以确保其持续具有高效性和竞争力。
5. 协调合作。
企业流程再造要求企业内部的各个部门相互协作，协调工作，确保实现企业流程的目标。
企业流程再造理论的实现需要在分析工具、方法和技术的支持下进行。
这些工具有助于改进流程和提高效率。
一些主要的工具和技术包括：流程设计、流程分析、流程重新设计、流程重组、自动化工具等。
二、企业流程再造理论的实践案例1.通用电气的改革经验在90年代初，通用电气公司遇到了重重困难，企业内部的流程非常复杂，管理效率低下。
为了解决这些问题，通用电气公司针对各个部门的流程进行了彻底的分析、重新设计。
他们取消了重复的步骤和中间步骤，逐步发展出了一个更加高效的流程。
通用电气还将技术和管理方法进行融合，以实现更多的效率。
国有企业改革下的业务流程再造研究
国有企业改革下的业务流程再造研究随着国家对于国有企业改革的深入推进，不断有企业在进行各种形式的改革和发展。
在这个过程中，业务流程再造已经成为了一种不可或缺的手段，它可以帮助企业高效地整合资源，优化流程，提高生产效率。
本文将基于国有企业改革的实践经验，探讨业务流程再造的实施思路和方法。
一、业务流程再造的意义业务流程再造主要是针对企业在长期发展过程中形成的一些落后流程、重复流程、无效流程等进行全面分析和优化。
通过重新设计和重构业务流程，实现企业资源的高效利用、生产流程的优化、质量的提升、企业效益的提升等目标。
在国有企业改革的背景下，业务流程再造的意义更加突出。
一方面，国有企业往往由于历史原因等存在许多特殊问题，例如管理体系过于复杂、决策层次多、信息化水平较低等。
这些问题严重拖累了企业的发展和壮大，也成为了改革的瓶颈。
通过对业务流程进行再造，能够有针对性地解决这些问题，改善企业的管理水平和效率。
另一方面，国有企业往往在资产规模和地位等方面具有重要的社会责任和影响力，其改革和发展对于国家的经济和社会发展也具有重要的战略意义。
因此，业务流程再造的实施不仅有助于企业的发展，也对国民经济的发展产生积极的影响。
二、业务流程再造的步骤业务流程再造是一个系统性的工程，包括了多个流程环节，需要按照一定的步骤进行实施。
在这里，我们可以将业务流程再造的步骤概括为以下四个方面。
1、确定再造目标业务流程再造之前，首先需要对企业的管理现状进行全面的评估和分析，了解企业存在的问题、难点和优化空间。
在此基础上，确定企业的再造目标和优化方向。
这一过程需要考虑企业的战略定位、市场前景、内外部环境等多个方面的因素，综合思考最有利于企业长远发展的方向。
2、制定再造计划确定了再造目标之后，就需要制定一套专门的再造计划。
再造计划应该包涵完整的流程分析、系统设计、组织架构设计、流程实施等步骤，并且每个步骤都要有明确的工作计划和相应的时间节点。
同时，再造计划还需要考虑到团队协作、资源调配、技术支持、预算等方面的问题，保证整个再造过程的顺利进行。
业务流程再造理论综述
业务流程再造理论综述业务流程再造（BPR）是一种管理方法，旨在重新设计和改进组织的核心业务流程，以实现战略目标和增强业务绩效。
BPR的核心理论是通过彻底重新设计和重塑业务流程，而不仅仅是对现有业务流程进行表面上的调整和改进，从而实现业务流程的简化、精简和效率提升。
BPR的提出可以追溯到20世纪80年代，由美国学者麦克马洪（Michael Hammer）在他的《再造企业》一书中首次提出。
他认为传统企业在面对日益复杂的市场环境和激烈的竞争压力时，需要重新思考和重建其核心业务流程。
在麦克马洪的观点中，业务流程应该从头开始重新设计，而不是仅仅对现有的流程进行改进和优化。
BPR的基本原则是以客户为中心，以价值流为导向。
它强调了企业应该重新思考和重新设计整个价值链，以满足客户的需求，并提供在这个过程中增加价值的产品和服务。
BPR还提出了一种名为“切除、合并和重组”的方法，即通过去除无价值的环节、合并相关的任务和功能，并重新组织和分配资源，使得业务流程更加简洁、高效和有利于价值创造。
为了实施BPR，企业需要进行一系列的活动和方法。
首先是业务流程分析，对现有业务流程进行细致的分析和评估，确定存在的问题和改进的潜力。
其次是业务流程再设计，通过重新设计和重塑业务流程，实现更高效的运作和更高质量的输出。
然后是业务流程改善，即在新设计的流程中进行实际操作和测试，并根据反馈结果进行调整和改进。
最后是业务流程实施，即将重新设计的流程正式引入企业并进行推广和培训。
尽管BPR在提出之初就获得了广泛的注意和认可，但它也存在一些争议和批评。
一方面，许多人认为BPR存在过度侧重流程的风险，可能忽视了组织文化、员工参与和变革管理等关键因素，导致变革难以持续和成功。
另一方面，BPR的实施需要大量的投资和资源，并且可能涉及到大规模的组织变革，这对企业来说可能是一个巨大的挑战。
随着时间的推移，BPR的理念也逐渐演变和完善。
一些学者提出了“增值再造”的概念，认为BPR应该注重提高顾客价值和企业创新能力，而不仅仅是追求流程效益。
流程再造的研究综述国外流程再造研究优缺点
流程再造的研究综述国外流程再造研究优缺点【、福州OA、SCM的关系比较；BPR与TQM比较；激进式改革和渐迸式改革比较等四个方面述评业务流程再造理论的比较研究文献。
二、主要的业务流程再造理论比较研究业务流程再造理论的比较研究主要分为两大类：一是业务流程再造本身的比较研究，主要有自身的理论发展和再造的方式比较；二是和其他理论的比较。
1．20世纪90年代BPR理论与21世纪BPR理论比较业务流程再造理论自提出以来，就经历了一个不断发展、完善的过程。
由表1可以发现，20世纪90年代与21世纪的业务流程再造理论在概念、思考问题的角度、信息技术的应用、关注的焦点、强调的重点、变革步伐、变革频率、方法工具和地域性等方面均有显著的进步和发展。
由此可见，业务流程再造理论在时间序列上是一个逐渐发展、成熟的过程。
2．激进式改革和渐进式改革的比较再造的方式一直是业务流程再造的焦点问题之一。
在前期，哈默等人提倡激进式的变革方式，但随着实践的发展，理论的反思，渐进式变革开始成为变革方式的另一重要选择。
如表2所示，激进式和渐进式变革在发起人、动因、方式、节奏、广度、风险和绩效等方面都有明显的不同。
故企业在选择变革方式时，可以根据自身的状况和变革的目标等做出权变的选择。
3．BPR和CRM、福州OA、SCM的关系比较桂良车等（____）从功能模块、侧重点、目标等三个方面比较了业务流程再造与客户关系管理（CRM）、企业资源计划（福州OA）、供应链管理（SCM）的关系。
桂良车等（____）认为，BPR是福州OA的基础和前提，福州OA是BPR的工具和手段。
具体如表3所示。
4．BPR与TQM的比较大多数的文献认为，TQM是现有基础上的渐进式的改善，而BPR则是彻底的再造。
具体而言，如表4所示，两者在改进策略、变革方式、所需时间、参与方式、典型范围、IT作用、变革方式、变革的风险方面存在不同。
此外，还有学者就业务流程再造与工业工程、标杆管理、知识管理、公司重构、价值工程等进行了比较研究。
企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering）是指通过重新设计企业的核心业务流程来实现战略目标的管理方法论。
它于1990年代初在管理领域迅速兴起，并在全球范围内产生了重要的影响。
本文对企业流程再造的理论研究进行综述，主要包括研究背景、理论框架、方法论和实践案例。
一、研究背景企业流程再造的研究背景主要是由于传统的管理方法面临了一系列的挑战。
由于市场变化的快速和竞争的加剧，传统的分工模式、组织结构和管理方式已经无法满足企业的需求。
在此背景下，需要一种新的管理方法来提高企业的运营效率和灵活性，以适应市场环境的变化。
二、理论框架企业流程再造的理论框架主要包括两个核心概念：核心业务流程和纵向组织。
核心业务流程是企业提供产品或服务的关键活动链，是企业实现战略目标的重要途径。
纵向组织是指企业内部的横切业务流程，与分工、职责和组织结构有关。
流程再造的目标是通过重新设计核心业务流程来实现业务流程重构，以改进效率、质量、客户满意度和成本效益。
在流程再造中，需要透彻地理解和分析现有的业务流程，识别瓶颈和浪费的环节，并重新设计流程来满足企业的战略需求。
三、方法论诊断阶段是对现有业务流程的诊断和分析，主要通过流程图、价值链分析和SWOT分析等方法，识别问题和改进机会。
设计阶段是根据诊断结果进行业务流程的重新设计，主要通过全面重构或部分优化的方式来实现。
实施阶段是将重新设计的业务流程付诸实施，包括改变组织结构、引入新的技术和培训员工等。
评估阶段是对重新设计后的业务流程进行评估和改进。
四、实践案例以福特汽车公司为例，该公司在20世纪90年代初进行了全面的流程再造，实施了“福特生成系统”，通过重新设计核心业务流程和优化销售渠道来提高效率和质量。
这项工作使福特汽车公司在业内取得了巨大的竞争优势，成为当时美国最成功的企业之一总结：企业流程再造是一种重要的管理方法，能够帮助企业提高运营效率和灵活性，适应市场环境的变化。
企业再造理论总结
1.企业再造理论的产生的时代背景2O世纪6O,7O年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,对于今天的经理们来说,企业面临的巨大挑战主要来自三个方面:顾客(Customer),竞争(Competition)和变化(Change).由于这三个词的英语单词都以字母C开头,所以又称为"3C".９０年代以来，美国管理学家迈克尔·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·钱皮（J.Champy）以《再造企业－－工商业革命宣言》一书（１９９３），在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。
企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础－－分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。
2.企业再造的定义是什么企业再造(Reengineering)也叫做企业流程再造,或直接简称再造.企业再造创始者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中,将企业再造定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从根本上重新思考,彻底改造业务流程.我们可以从以下四个方面来把握企业再造的含义.第一方面,企业再造需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念. 第二方面,企业再造是一次彻底的(Radical)变革.第三方面,企业通过再造工程可望取得显著的(Dramatic)进步.第四方面,企业再造主要是指重新设计业务流程(Processes).企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”（斯密，１７７６）分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释：（１）分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；（２）分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；（３）分工可以促使大量有得于节省劳动的机器和工作方法的出现。
流程再造的研究综述
流程再造的研究综述流程再造以其思想的先进性和变革的彻底性，吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。
企业业务流程重组已经成为当今学术界和企业界重要的研究课题之一。
标签：流程流程再造BPR业务流程重组理论于1990年首先由美国著名管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·哈默先生在《哈佛商业评论》上提出，是一种新兴的用于变革时代的管理思想。
在欧美等发达国家，对于BPR的研究比较深入，不少专家学者己发表了一大批学术论著，对该课题做了很多开创性的工作。
作为影响日趋广泛的业务流程重组思想，有其产生的背景。
自从亚当·斯密提出劳动分工的原理以来，这套管理规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。
在上个世纪即将结束的90年代，这套劳动分工规则受到了挑战。
规模庞大的现代企业，由于整体工作被组织构架拆得分崩离析，工作效率日渐低下，已很难适应按订单组织生产的形式要求。
除此以外，随着新技术革命日新月异，企业所处的商业环境已经发生了翻天覆地的变化。
在当今世界中，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争等，几乎没有一样是可以预料或保持不变的。
目前影响现代企业的三个要素是:顾客(Customer)、竞争(Competition)、和变化(Change)，简称为3C。
这三个要素特别引起企业经理人员的关注，同时也使得他们对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。
一方面是这三个要素本身有了根本变化，另一方面是这三个要素对企业的影响日益增大。
正是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。
现代企业实际上己经上已经很难再按亚当·斯密制定的商业规则从事商业活动了。
为了寻求持续的增长，企业势必借助于新的商业规则，但是新技术的引入和应用己经对企业的运作方式产生了越来越大的影响，使得传统的组织结构和管理方式在许多方面成为企业获得更高效益的阻碍，因此要对企业的管理思想和组织进行变革。
业务流程再造理论研究综述与展望
一、业务流程再造概念及内涵１．ＢＰＲ概念及内涵。
最早有关ＢＰＲ的文献出现于１９９０年，是美国迈克尔・哈默（１９９０）的《再造：不是自动化，而是彻底铲除》和托马斯・达文波特（１９９０）的《新工业工程：再造与信息技术》这两篇文章。
“再造”（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）一词就是哈默在他的这篇文章中最早提出的，而达文波特在他的文章中使用的则是“再设计”（Ｒｅｄｅｓｉｇｎ）一词。
关于ＢＰＲ的概念，最著名的是１９９３年迈克尔・哈默和詹姆斯・钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造（ＢＰＲ）定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
该定义包含了四个关键词：根本的（Ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ）、彻底的（Ｒａｄｉｃａｌ）、显著的（Ｄｒａｍａｔｉｃ）、流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）。
ＢＰＲ思想有四个基本要素：（１）业务流程再造的对象———流程；（２）业务流程再造的相关对象———支持系统、组织等；（３）业务重组的目标———显著提高企业绩效；（４）业务流程再造的途径———彻底变革。
自１９９３年ＢＰＲ提出后，在欧美企业中迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。
随后，亚太国家也开始了大量ＢＰＲ实践。
但是，ＢＰＲ项目的失败率也很高。
Ｂ．Ｊ．Ｂａｓｈｅｉｎ（１９９４）指出，约７０％的ＢＰＲ项目失败。
２．ＢＰＲ动因。
ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ和ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ（１９９３）提出ＢＰＲ的动因是“３Ｃ”：顾客（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ）、竞争（Ｃｏｐｅｔｉ－ｔｉｏｎ）、变化（Ｃｈａｎｇｅ）。
大多文献提到的“３Ｃ”动因，仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境（资源或能力）因素。
而且，“变化”因素与“竞争”因素具有一定内涵重叠，“变化”也包含了“竞争”的部分内涵。
因此，本文认为ＢＰＲ的动因仅为“３Ｃ”是不全面的、不准确的，特别是随着２１世纪的信息社会到来，ＢＰＲ的动因发生了较大的变化，不是简单的“３Ｃ”就足以解释的。
流程再造理论文献综述
流程再造理论文献综述作者：王嘉琦来源：《财讯》2019年第03期摘要：“企业流程再造”理论起源于美国。
近年来，一些专家学者在该理论上有所建树，并不断推陈出新。
在保持核心理念不变的前提下，又产生了基于组织结构、信息技术、运营机制等一系列有关流程再造的新理论。
本文系将近年来有关流程再造理论相关文献加以整合并进行一定升华，以便读者更好地了解、学习该理论的发展过程和当前动向。
关键词：流程再造;组织结构再造;信息技术再造;运营机制再造“企业流程再造”是目前最热门的企业管理新思潮之一，起源于美国，近年来风靡世界。
1994年以来，国内见诸报刊的评介亦日渐增多。
美国哈佛大学教授迈克尔·哈默与美国管理咨询专家詹姆斯·钱皮先生1993年在其著作《企业再造——工业管理革命的宣言》中将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。
其中，衡量绩效的关键指标包括：产品、服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。
企业流程再造的基本思想是以企业的作业流程为核心，重新设计企业内部的组织结构、运作方式和行为准则，而不再遵从分工论原则。
（哈默，1993）它抛弃以分工论为基础的“游戏规则”，企业运作转向以关键作业流程为核心，重组企业组织结构，提倡要求企业改变传统思维组织内灵活变通。
准确地讲，企业流程再造就是从根本上重新思考，对企业作业流程进行脱胎换骨的重新设计，在严格的现代衡量标准下，最终使企业的表现如在成本、质量、服务和速度方面一一达到“大跃进”式的改善与提高。
紧随其后，会计学领域相关学者便提出了有关会计领域的会计业务流程再造理论。
会计业务流程再造指的是会计人员基于企业实际业务，在原来流程的基础上重新设计、塑造企业的会计流程，去除不必要的流程和改进不合理的流程，以更有效地为管理层做出决策提供财务支持。
但这种流程再造不能准确提供管理者决策所需信息，不能真实完整地反映企业经济业务，不能及时提供会计信息，也难以实现信息共享，进而影响管理层做出正确决策，不利于合理统筹资源。
流程再造理论
流程再造理论
流程再造理论是指一种系统化的方法，用于分析、识别、重新设计和改进现有的业务流程，以提高业务流程的效率、质量和效果。
它有助于公司提高工作效率，节省成本，提高客户满意度，并使公司能够更好地满足市场的需求。
流程再造理论的核心是以客户为中心，以满足客户需求为目标。
首先，它要求公司识别客户的需求，明确其服务目标。
其次，要求公司进行流程分析，识别出影响客户满意度的主要流程。
然后，要求公司对关键流程进行改进，以提高客户满意度。
最后，要求公司实施重新设计的流程，以优化业务流程，提高效率、质量和效果。
流程再造理论的优势在于，它可以有效地改善流程，提高业务效率，节省成本，提高客户满意度，并使公司能够更好地满足市场的需求。
同时，它还可以帮助公司制定更有效的业务流程，并让员工更有效地实施流程，从而提高工作效率。
另外，流程再造理论还可以帮助公司更好地了解客户的需求，从而更好地满足客户的期望。
总而言之，流程再造理论是一种有效的方法，可以帮助公司改善业务流程，提高工作效率以及客户满意度，从而使公司能够更好地满足市场的需求。
因此，它在当今企业管理中有着难以置信的重要性，并可以有效地提高企业的竞争力。
企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过深入研究和彻底重构企业的核心业务流程，从而实现业务流程改进和组织效率提升的一种管理方法。
本文将对企业流程再造理论的研究进行综述。
企业流程再造理论的研究可追溯到20世纪90年代初，由麦卡锡公司的哈默和邦彦提出。
他们认为，传统的企业管理方法过于关注细节和操作流程，而忽略了核心业务流程的重要性。
由此引发了对企业流程再造理论的广泛研究和应用。
企业流程再造的理论主要包括三个方面的内容：流程思维、组织结构和信息技术。
流程思维是企业流程再造的核心理论，强调以流程为中心，整合各种资源实现组织目标。
组织结构理论则指导企业流程再造需要重新设计企业的组织结构，使之符合流程的要求。
信息技术是支持企业流程再造的重要手段，可以通过信息系统来优化和支持企业的核心业务流程。
在企业流程再造理论的研究中，经典的理论框架是哈默和邦彦提出的“流程再造梯队”，即从战略再造到操作再造，涵盖了企业流程再造的各个层面。
在实践中，许多学者和研究者对该框架进行了改进和扩展，提出了更加完善的理论体系。
此外，还有一些重要的研究方向和观点对企业流程再造理论进行了深入研究。
比如，有研究者提出了基于价值链分析的企业流程再造理论，强调通过分析和优化价值链上的每个环节，实现企业的有机增长和效益提升。
另外，还有研究者从组织学和管理学的角度研究企业流程再造理论，强调企业流程再造需要整合和协调组织内外部资源，实现资源最优配置。
总体来说，企业流程再造理论是一门综合性的管理学理论，涉及多个学科和领域的研究内容。
在实践中，企业流程再造理论被广泛应用于各种企业和组织，取得了显著的成效。
但同时也面临着一些挑战和问题，比如组织文化的改变、员工抵触情绪以及信息技术的支持等方面的问题。
未来的研究需要进一步探讨如何克服这些问题，提高企业流程再造的效果和可持续发展性。
流程再造理论
流程再造理论流程再造是一种用于优化和改进组织流程的管理方法，旨在提高效率和质量，并降低成本和风险。
本文将介绍流程再造理论的基本概念、应用领域、方法和步骤，并通过实例说明其实施过程和效果。
第一部分：流程再造理论的基本概念在这一部分，我们将讲解流程再造理论的核心概念。
流程再造是指对组织内部流程进行根本性的重新构思和重组，以实现业务流程的最优化和全面优化。
流程再造强调从根本上改变和创新流程，而不仅仅是简单的改善或调整。
它的目标是通过重新设计流程来实现业务目标的最大化。
第二部分：流程再造理论的应用领域在这一部分，我们将讨论流程再造理论的应用领域和范围。
流程再造可以应用于各个行业和组织。
无论是制造业、服务业还是公共部门，流程再造都可以发挥重要作用。
它适用于任何需要优化和改进业务流程的组织，无论其规模大小。
第三部分：流程再造的方法和步骤在这一部分，我们将详细介绍流程再造的方法和步骤。
流程再造的核心方法是将业务流程分解为不同的步骤和环节，然后重新设计和整合这些步骤，使其更加高效和有效。
在具体实施流程再造时，需要经过问题识别、目标设定、流程分析、重设计和实施等多个步骤。
第四部分：流程再造的实施与效果在这一部分，我们将通过实例来说明流程再造的实施过程和效果。
以某公司生产流程再造为例，我们将描述其使用流程再造理论进行分析和重设计的具体步骤和方法，并阐述实施后带来的效果和成果。
通过这个案例，我们可以更好地理解流程再造的实质和意义。
结论：流程再造理论作为一种重要的管理方法，可以帮助组织实现流程的优化和改进。
通过重新设计和整合业务流程，流程再造可以实现效率的提升、质量的改善和成本的降低。
在实施流程再造时，需要遵循一定的方法和步骤，并结合具体情况进行调整和适应。
通过流程再造的实施和应用，组织可以获得更好的竞争力和发展机会。
研究综述
1.流程、流程管理及流程再造的概念（1）流程及流程管理现代管理学的理论是由泰罗的科学管理理论开始的，也正是从泰罗开始了系统的对工序进行了研究，合理的工序安排无疑会提高生产效率，经过后来管理学者的理论充实及实践研究，渐渐就形成了流程的概念，对流程的认识也渐渐清晰和丰富起来。
国际标准化组织在ISO 9001：2000质量管理体系标准中认为流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；H.J.约翰逊把流程定义为把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出；托马斯·H·达文波特则认为业务流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定顾客产生特定的输出；最先提出流程再造概念的管理学大师哈默教授认为业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；国内著名的流程咨询人士，王玉荣女士则认为流程是“工作流转的过程”的缩写，这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。
以上列出的一些定义[i]虽然文字表述上不同，但表达的思想基本上是差不多的，只是定义者所侧重点不同而已。
我们可以把流程理解为多个活动的有序组合。
流程一定是有先后顺序的，它所要解决的是如何去做的问题，关注的是活动创造的价值，流程的本质是执行。
通过分析以上定义，可以看出流程具有六个要素[ii]：输入、活动、结构、价值、输出、顾客，如图2.4所示:由图中也看看出，流程的好坏，是否高效能直接影响顾客满意度，这也直接影响公司的战略，前文提到流程的本质是执行，实际上执行的是战略，而在这一过程中，需要组织结构作为载体，可以说流程决定了企业的组织架构，流程的重要性也就不言而喻了。
一般而言，我们可以按流程的功能特点将企业的流程分为三类：(1)业务类流程这类流程又称为订单实现类流程，主要是那些直接参与企业运营运作的相关流程，也是企业直接为客户创造价值，实现自身经营目标的流程，主要涉及产供销三个环节。
企业再造理论梳理与评述
企业再造理论评述1990年，Michael Hammer与James Champy在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，“Reengineering Work：Don’t Automate，Obliterate”，首先提出了再造（Reengeering）的思想，并为企业再造理论的发展奠定了坚实的基础。
此后的1993年，他们又共同出版了《再造企业》一书。
从而形成了企业再造理论比较完善的理论框架和知识体系，这本书也成为企业再造理论领域中里程碑式的著作。
企业再造理论的出现具有深刻的时代背景。
20世纪七、八十年代日本和其他一些国家企业的迅速崛起，对美国企业提出了严峻的挑战，为应对其他国家的压力和挑战，一大批美国学者和企业家纷纷进行思考，并通过与日本企业进行比较，探究其中蕴涵的规律。
很多美国企业简单地认为将日本的“改良式”成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，日本企业所特有的“改良式变革”没有给美国企业带来明显的效果。
在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。
一、对流程的重新认识企业再造理论的核心内容在于业务流程的再造（business progress reengineering，简称为BPR），因此，在《再造企业》一书中，开宗明义就将矛头直接指向亚当·斯密提出并流行多年的分工理论和效率主义。
Michael Hammer 和James Champy 在著作中引述了斯密在其代表作《国民财富的性质和原因的研究》一书中用来解释分工原理的一个制造扣针的例子。
在当时的工厂中，扣针的制造可以分为18种操作，有一个工厂仅仅只雇佣了10个人，每个人分别从事上述18种操作的一两种操作。
在这样进行分工之后，这10个工人每天平均可以生产约4800枚针，如果这些工序由一个工人来完成，每人每天连20枚针也制造不出来，提高效率数十甚至数百倍。
两种现代管理理论：企业流程再造理论与全面质量管理理论
高级管理学期末论文题目:两种现代管理理论:企业流程再造理论与全面质量管理理论作者:学号：专业: 企业管理时间：二一○年十二月ﻬ两种现代管理理论:企业流程再造理论与全面质量管理理论摘要：管理理论与管理实践是一种相互促进、良性互动的关系,管理实践对管理理论的发展提出新的要求，而管理理论则反过来指导管理实践。
二战后，世界经济高速发展,管理对象及其内涵不断扩大和延伸,新的管理问题层出不穷，推动了管理理论不断发展,出现了孔茨所说的“管理理论丛林",企业流程再造理论与全面质量管理理论是这其中的杰出代表。
本文主要介绍了企业流程再造理论和全面质量管理理论.企业流程再造理论最先由迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出,本文先对其作了简介,而后介绍了其主要的观点,最后对其简评。
全面质量管理理论的代表人物是戴明和朱兰,本文介绍了其主要的观点并对其作了评价。
关键词:企业流程再造全面质量管理理论观点评价前言管理理论随着经济社会的发展特别是随着管理实践的发展而发展．从早期的科学管理理论、行为科学理论到系统管理理论、权变管理理论，管理学理论蓬勃发展,学派林立、观点众多。
一个多世纪以来，管理理论从零散到系统,从注重物质到注重人，从单要素分析到注重全面,从只关注组织内部条件利用到注重组织外部环境适应,逐步形成了一个比较完整的理论体系。
20世纪末期以来,面对现代企业面临的管理上的新问题、新情况、新要求,企业界和理论界纷纷投向于创新与环境相适应的管理思想、方式与方法。
管理理论百花齐放，欣欣向荣，出现了很多有影响力的重要理论,如企业流程再造理论、学习型组织理论、全面质量管理理论、核心能力理论……这些理论不仅推动了管理理论的进一步发展,也为管理实践带来了许多重要启示.本文主要介绍两种现代管理理论：企业流程再造理论与全面质量管理理论，对它们进行分析与评述。
1.企业流程再造理论１。
１简介“再造"（Reｅngineeｒing)的概念源起于MＩT在1９84到１９89年间进行的一项名为“２０世纪90年代的管理”的研究．当时，基于以3Ｃ（customers，c ｏmpeｔition,change,即顾客、竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理＂不再适应企业的发展。
流程再造的文献综述
温 明 Biblioteka （ 西南大学经济管理学院 重庆 ４ ０１） ０ ７５
Ｉ 摘 要】： 流程再造 以其思想的先进性和变革的彻底性， 吸引了 许多企业的注意力， 成为欧关乃至世界关注的热点。 企业业务
流程 重组 已经 成 为当今 学术 界和 企 业界 重要 的研 究课 题之一。 年来 ， 着信息 技 术 的迅 速 发 展 和广泛应 用， 业 内外 的经 营环 境 近 随 企
以， Ｐ Ｂ Ｒ的 关注 焦点是 流程 和流 程 中非 增值 内容 的最 小化 。 ２ 实证 研 究方面
随 着Ｉ Ｔ技 术的 不断 发展 和 其在 企 业 中的大 量应 用 ， 多人 将Ｂ Ｒ 很 Ｐ 定
目 前 影 响 现 代 企 业 的 三 个 要 素 是 ： 客 （ ｔ ｍｅ ） 顾 Ｃｕｓ ｏ ｒ 、竞 争
开 了业 务流程 再造 运动 的序 幕 。
提 出 了挑 战 ， 流程 推 到管 理 日 表 的 前列 。 过 重新 设 计流 程 ， 以在 将 程 通 可 流 程绩 效 的改善上 取得 跃进 ， 发和 增进 企业 的竞 争力。 激 美国管 理大 师迈
克 尔 ’ 默 和 詹 姆斯 ‘ 辟 在 其 合著 的 再造 公司一 企业 革 命的 宣 言》 哈 钱
义为 通 过 重新 设 计流 程 来 最有 效 地 应 用 Ｉ 术 。这种 看 法 是不 对 的 。 Ｔ技 Ｂ Ｒ 关于绩 效的 改进而 不是 关于Ｉ 技 术本 身。 Ｐ 是 Ｔ 流程 是Ｂ Ｒ的关注 焦点 ， Ｐ 不 要在 土路 上铺设 Ｉ 而应 当从充分 利用新 的信息 技术 所提 供的机 会的 角 Ｔ， 度重新 认识 自己的业务。 以， 所 在引入Ｉ 之前 ， Ｔ 首先应保 证流 程正 确无误 。
流程再造理论
流程再造理论流程再造理论是一种重要的管理方法，它通过重新设计和优化组织内部的工作流程，以实现持续性的改进和效率提升。
下面将介绍流程再造的一般流程和要点。
首先，流程再造需要明确目标。
明确目标是流程再造的首要任务，它要求明确流程再造的目的、范围和期望的结果。
只有明确了目标，才能确定应该重新设计和优化的工作流程。
其次，流程再造需要开展流程分析。
流程分析是对组织内部工作流程的深入研究和分析，通过了解和识别问题，找出造成问题的根本原因。
在流程分析过程中，可以采用流程图等工具来描绘工作流程，以便更好地理解和分析。
接下来，流程再造需要进行流程设计。
流程设计是基于流程分析的基础上进行的，它通过重新设计和优化工作流程，以实现效率的提升和问题的解决。
流程设计的关键是要将目标和需求与实际情况相结合，制定合理的流程方案并进行实施。
然后，流程再造需要进行流程实施。
流程实施是将新设计的流程方案付诸实践的过程，它需要将新的流程方案通知和培训相关人员，确保他们能够理解和使用新的工作流程。
同时，还需要与相关部门进行沟通和协调，确保整个实施过程的顺利进行。
最后，流程再造需要进行流程监控和改进。
流程监控是对新的工作流程的持续跟踪和监督，以确保其能够达到预期的效果。
如果发现问题或改进的空间，需要及时进行调整和改进，保持工作流程的持续优化和改进。
在流程再造过程中，还需要注意以下几个要点。
首先，需要重视员工的参与和反馈。
流程再造是一项涉及到组织内部工作流程改变的工作，而员工作为实际操作者，他们对工作流程的理解和反馈非常重要。
因此，在流程再造过程中，应该充分听取员工的意见和建议，为他们提供充分的参与机会。
其次，流程再造需要考虑技术和信息化的应用。
在当今信息化时代，技术的应用对工作流程的改进和优化起到了非常重要的作用。
因此，在流程再造过程中，也需要考虑技术和信息化的应用，以提高工作效率和质量。
最后，流程再造需要持续改进和学习。
流程再造是一个持续改进的过程，它需要不断地学习和改进。
业务流程再造理论研究评述及启示
业务流程再造理论研究评述及启示20世纪90年代业务流程再造理论的提出，引发了管理史上的第二次革命，这一理论对企业传统的流水线生产方式和劳动分工理论下的部门设置提出了不同的观点。
一些企业为适应现代市场个性化产品服务的需要，纷纷实施作业流程再造工程，这里既有成功的范例，也有失败的教训。
本文从业务历程再造概念与内涵、业务流程再造方法、业务流程再造实践和业务流程再造评估四个方面对业务流程再造理论进行了综述与评论，并总结出一些启示。
关键词：业务流程再造内涵方法实践评估随着世界市场由卖方市场转变为买方市场，企业面对的环境更加复杂，竞争日趋激烈。
市场环境的改变，引起管理理论领域的变革，出现诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。
20世纪90年代初美国管理学家迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出的业务流程再造理论（Business Process Reengineering，简称BPR），在世界范围内掀起了一场流程革命。
业务流程再造项目是个大而全的问题，它涉及企业的流程设置、组织结构，还与人力资源管理、IT系统应用等多环节挂钩，是一个系统化的工程。
本文从业务流程再造的内涵、方法、实践和评估四个方面，对该理论进行评述。
业务流程再造内涵企业依赖各式各样的流程实现自身运作，例如新产品开发流程、生产流程。
企业流程不仅体现作业的先后顺序，还表现出每项作业的负责人和责任关系等内部控制因素。
国内外专家学者对企业流程的定义不尽相同，但都是围绕流程六要素即：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客、价值展开的。
迈克尔·哈默认为，为顾客创造价值的是企业的流程。
本文从价值创造角度将企业流程定义为：企业为了满足特定顾客，把输入转化为输出并增加输入价值的一系列相关活动。
业务流程再造（business process reengineering，BPR）概念是20世纪90年代，美国管理大师迈克尔·哈默在“Reengineering Work：Don`tAutomate，Obliterate”一文中首次提出的，其思想被认为是一次工商管理革命。
流程再造的研究综述
56《商场现代化》8年月（下旬刊）总第58期选择适合自己的具体环境成本管理目标。
(2)企业环境成本预测。
环境成本预测是建立环境成本对象和环境成本动因之间的适当关系，用以准确预测环境成本的过程。
环境成本预测既是环境成本管理工作的起点，也是环境成本事前控制成败的关键。
实践证明，合理有效的环境成本决策方案和先进可行的环境成本计划都必须建立在科学严密的环境成本预测基础之上。
通过对不同决策方案中环境成本水平的预测与比较，可以从提高经济效益和生态效益的角度，为企业选择最优环境成本决策和制定先进可行的环境成本计划提供依据。
(3)企业环境成本控制。
企业环境成本控制是指企业运用一系列的手段和方法，对企业生产经营全过程涉及有关生态环境的各种活动所实施的一种旨在提高经济效益和环境效益的约束化管理行为和政策实施。
它以企业环境成本管理目标为前提，以环境成本预测为依据，采用适合的模式与政策，控制环境成本形成的全过程。
(4)企业环境成本核算。
企业环境成本核算的目标是向信息使用者提供决策有用的环境成本信息。
它对企业环境成本的发生过程进行反映，描述企业生产经营全过程发生的坏境负荷及治理数据信息，并按成本核算原则确认和计量环境成本费用，衡量评价环境成本投入所带来的环境效果与经济效益，编制出环境成本报告书对外公布。
接受外部环境评价，为内部决策提供参考依据。
(5)企业环境成本监测预警。
企业采取一系列的方法和手段对环境成本进行监测和控制，建立环境成本监测预警系统。
运用企业在环境成本控制和环境成本核算中积累的环境成本数据和信息，摸索环境成本的变化规律，预测企业环境成本变化的趋势，当企业环境成本达到临界值时，提供预警。
(6)企业环境成本的评价与应用。
企业环境成本评价是依据经济效益与社会效益两方面的相互关系，借助两者之间的动态变化，比较得出评价结论。
分析出影响环境成本变动的因素，制定或修改新的环境成本控制方案。
同时，将企业环境成本信息应用于企业战略管理中，参与企业战略决策。
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企业流程再造理论研究综述摘要：企业流程再造理论是提升我国企业竞争力的有效途径之一，它实践是否成功是制约我国企业发展的瓶颈之一，围绕如何提高流程再造实践创新能力有许多研究成果，但实践中仍然不能从根本上解决这这一难题。
本文对近年来国内外主要是国内学术界和实务界关于提高企业流程再造成的研究现状进行归纳总结，在此基础上，发现了还需进行研究的领域或需更深入的研究的问题，旨在推动流程再造能力问题的可持续研究和我国成功实施流程再造的发展。
关键词：企业流程再造；实施；障碍；研究综述；发展流程再造是我国企业业务发展的必然选择，尽快提高流程再造理论与实践水平是增强我国国力和国际竞争力的战略任务。
但在经济全球化的背景下发展我国特色的流程再造还有许多问题有待解决，学术界关于企业流程再造相关研究的内容比较丰富，总结已有的研究成果，发现该领域还需进一步研究的问题或研究空间，对深入、继续、准确、创新性研究这一领域的问题至关重要。
一、关于企业（业务）流程再造的观点以及研究内容1.关于流程再造的概念研究1990 年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。
1993 年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中，首次提出了业务流程再造的概念，并将其定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。
该定义包含了四个关键词，即：“基本”、“彻底”、“显著”、“流程”。
业务流程再造是企业再造的核心。
马建（1998）从信息技术角度认为企业业务流程是信息系统能够对企业发挥作用的基点。
信息系统对企业的作用，比较集中地体现在对业务的作用。
从信息系统发展过程中可以看到要提升信息系统的作用，对企业的作用必须体现在关键业务的规划设计以及企业战略的决策上。
因此从信息技术的发展来看，其对企业管理的作用上非常重要的就是帮助企业实现业务流程再造。
董秀成在《企业流程再造再革命》认为实施业务流程再造不一定需要大量资金投入。
对多数企业而言, 并不需要对全程流程进行重建, 而只需要诊断核心流程和瓶颈环节适当投资也可以实现管理优化。
有的企业虽然重新设计出一套先进合理的流程，使企业暂时成为世界级企业, 可成功却转瞬即逝, 企业不得不再次考虑是否要改变流程。
郑燕（2001）的观点是由于业务流程再造作为企业跳跃式的变革, 它所聚集的能量确实能使企业在短时间内向前迈进一大步& 但企业的发展是持续型的发展, 它只能在急剧变化的市场竞争中不断改善自己。
而据统计70 %的BPR 项目五年后均归于失败。
面对这么高的失败率，为什么企业再造理论让很多的企业都愿意去试一试呢？随着社会的发展，难道就没有其它的方法来解决企业的生存或者竞争吗？周荣辅（2006）认为如果企业传统的经营管理模式不改变,即使采用了先进的技术,也不会对企业的效益有根本性的帮助。
企业都希望通过变革或者管理达到有效、高效、适应。
薛爱玲吴金珠（2003）认为业务流程再造就是对企业流程、组织结构、文化等进行重新设计塑造，通过将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和上下岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单# 或合同$ ，形成以订单或合同为中心、上下流程、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务流，使所有业务活动的片段连结成一个完整的整体，以适应客户的需求，从而提高企业的竞争力。
流程再造提出了与以前解决思路完全不同的思路，它是从企业内部寻找提高效率的突破口，我们可以站在企业的外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须漾起枝节。
过程如果不合理，就从新设计企业流程。
使企业更高效，更快速化。
2.关于企业再造的实施研究刘春平（2006）一文中认为：企业可以把BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念改造、流程再造和组织再造三个层次构成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。
李桂艳（2005）认为企业流程再造有一定的基本原则，首先是以流程为核心，一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程。
其次是坚持以人为本的团队式管理，这是由组织所担负的任务所决定的。
最后是顾客满意为导向，从顾客满意做起，是企业再造的一大特征，顾客开始起决定性作用，如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。
因此，再造工程强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续性改善带来了新的生机，这正是再造工程的核心内容。
陈达夫认为（2009）通过流程再造，应尽量还原企业本质的管理基点，突出企业的使命和产品特征，将混乱不堪的管理现场和作业现场变得整齐有致，将管理活动系统化和层次化。
李宇鹏（2005）认为在进行BPR 时, 忽视现有的流程风险是很大的。
部分原因是会造成组织无法充分利用自己长期以来积累的知识和经验, 以至于有重犯过去错误的危险。
事实上几乎还没有哪家企业能够在现有的业务经营中成功地实施全新的流程。
值得注意的是, 在BPR 里没有绝对的正确与错误。
我们必须在从现有流程中汲取知识和按理想状态设想工作方式之间选定平衡点。
这是要在对现有流程有相当程度的理解的基础上, 才有可能实现的。
BPR 成功与否取决于新流程设计和实施的好坏。
我们必须认识到: 效益来自变革, 而变革难于实现, 组织通常都倾向于保守。
因此, 必须设法把对变革的阻力转变为积极的参与, 这要从项目实施开始做起, 决不能留待项目结束阶段才做。
所以, 有必要把握BPR 的总体过程。
一个企业要实行业务流程再造，其实并没有一个统一的模式，最基本的原则是从企业的实际出发来重新安排业务流程。
几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这也意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。
但是梅洲巅(2003)一文中提到根据美国BPR专家J.Teng对众多企业和咨询公司所采用的BPR方法进行的归纳和总结，可以看出多数BPR方法都可由以下七个阶段的工作来概括。
设计远景，启动项目，流程诊断，设计新流程，实施新流程，流程评估，持续改善。
按照上述的七步法，BPR可以有规划地进行。
但这并不是说，照此办理就一定会使BPR成功。
BPR类似一个乐队用一种全新的风格来演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。
不少企业却是大胆有余，谨慎不足。
张新国（2003）认为：实施企业流程再造的关键在于团队精神，这就要求团队中的每个成员在人格上都必须是平等的，为了实现平等，就必须充分发挥民主的作用。
他所说的民主是通过信息化实现的，打开公司网页，可以发现生产计划、科研经费、任务指标等大事。
这样才能保证流程再造能够最大限度的实施。
类似的观点还有洪丽萍（2010）公司如何挑选和组织实施再造的人乃是再造取得成功的关键，他建议组建富有层次性的再造团队。
金中华（2005）认为企业再造实施过程中必然形成四新工程，其一是再造协调新流昱程的新文化，其二是再造匹配新流程的新组织，其三革故鼎新再造新流程，其四是再造与新流程配套的新机制。
而黄洪业（2009）则认为企业流程再造有四大基础：流程再造以客户为中心，流程诊断找到客户服务差距，以信息技术为快速反应平台，全员参与强化培训，只有在这四个基础上才能更好的实施流程再造。
胡昱（2003）把流程再造提到了一个战略的高度，他认为流程再造战略是基于企业内部资源、能力的积累为基础的一种战略, 也可以认为是一种企业核心竞争力的模式。
它不仅仅只是业务流程再造, 而是整个企业的再造。
用海尔张瑞敏的话来概括, 企业流程再造作为“一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动” , 是企业经营战略的基本导向, 它以“市场链”为核心, 不断满足用户个性化需求, 创造用户个性化的产品。
一手抓住用户需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链, 通过流程再造把这两者结合起来, 以最快速度满足市场需求。
虽然实施的原则方法有很多，但是我们不能照搬，因为企业或者组织是动态的，它不是一成不变的。
之所以成功例子的较少，我认为无论是以变应变还是以不变应万变都是相当难操作的。
有可能理论上行得通，但是由于涉及到人这个变的因素，实际上就可能失败。
3.关于企业流程再造的障碍及对策研究虽然企业再造理论对企业的效益有很大的帮助比如：Ford 汽车公司、AT&T、IBM、海尔。
随着企业流程再造的应用，许多学者也发现了它的缺点。
现在, 许多企业都认识到了再造的必要性和紧迫性, 试图通过再造来对企业进行一个翻天覆地的变革, 以应对快速变化的竞争环境。
但是, 尽管我们经常能从一些大型的交流会上, 或者公司的内部会议上听到人们提到流程再造的概念, 可是要想获得流程再造的成功也不是轻而易举的事情, 因为它有很多需要克服的障碍。
吴俊军、黄培伦（2002）认为有认识障碍、技术障碍、组织障碍、文化障碍。
于军（2000）认为企业流程再造成功必须有两个保障，其一是人力资源和组织的保障，再造团队是再造工程的基层组织,提出创意和计划并加以实施,他们是真正的管理创新者；其二是有效的激励机制，为了保证业务流程再造成功,管理人员必须设计出基于团队产出的激励机制。
激励机制设计的重点应放在对团队的激励上,而不仅仅是补偿个人的努力。
如果激励直接和个人的业绩挂钩,团队中的合作和协调将会受到严重的制约。
邹萍全介（2003）认为在进行业务流程再造时存在以下缺陷：业务流程再造从某种程度上讲违背了人本管理的思想；业务流程再造只盯住企业内部，而不考虑企业外部，也不考虑企业的未来发展；许多公司在进行业务流程再造时只是用现代信息技术去改造业务流程，把现有的业务流程信息化，或只是进行了小的改动，而没有对业务流程进行彻底的重构。
刘力卓（2003）提到对于相当数量的我国企业来说，将BPR理论付诸现实却是一件十分艰苦、成本高昂，甚至收效甚微的事情。
国有企业实施BPR过程中常碰到以下几方面问题：企业对自己的业务流程和BPR的概念不了解；片面理解业务流程再造的高收益，忽视风险控制；国有企业的“双重角色”，是顺利实施BPR的主要障碍；企业中的大多数员工对BPR采取被动甚至消极抵制的态度；BPR是治理思想上的革命，而不是治理形式上的改变；害怕实施BPR，会加重企业的下岗失业问题；把BPR看作是对组织机构从头进行的全面改造；认为BPR就是信息技术；认为BPR可以彻底地消除—切问题；缺乏高层领导的全力支持。