华润集团财务控制模式
华润集团以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系-喻春林
华润【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】华润集团人力资源总监喻春林2004年华润集团于2003年将平衡计分卡与原6S集团管控体系链接，通过导入平衡计分卡集团战略规划来补充原有的6S集团管控体系。
华润集团总部为此开展了各级领导团队的培训，培训主题内容是【以BSC核心工具的6S集团管控体系】。
同时集团总部还组织各利润中心、职能部门心围绕其战略制订《战略地图》、《平衡计分卡》，并将战略转化为KPI指标考核和行动方案，促使集团、利润中心与职能战略“目标”与“行动计划”落地。
而以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系的具体内容是：1.利润中心战略管控体系将集团及属下公司按集团战略管控要求划分为战略业务单元(SBU)- 利润中心，各利润中心业务战略执行都能按集团战略管控的要求进行追踪、检讨。
在利润中心战略管控体系中，只有符合华润集团整体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。
利润中心战略管控体系建设的意义在于：每个SBU都可以根据自身的竞争战略编制、管理其独立的《战略地图》、《平衡计分卡》，它们都是可独立制定、执行并衡量战略的基本战略单元。
2.利润中心全面预算体系在利润中心全面推行全面预算管理，将各利润中心《战略地图》、《平衡计分卡》中所要实现的中长期财务与非财务目标值，如净资产回报率、利润、主营业务收入、市场占有率等通过预算层层分解，分解为年度、季度与月度指标，并最终落实到利润中心的每个部门与员工身上，确保利润中心乃至整个集团的战略目标的实现。
利润中心全面预算体系以《战略地图》、《平衡计分卡》为基础，兼顾长、中、短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证集团战略实现的重要手段。
3.利润中心管理报告体系集团的整个管理报表应当是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个利润中心的战略执行情况。
利润中心管理报告能有效地对《战略地图》、《平衡计分卡》进行追踪、检讨，确保集团总部和利润中心可以同时监测战略目标与行动计划的执行情况。
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张 2006年01月13日 23:15 新浪财经产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！文/白万纲发展中国家的实践-多元化，适当的高速度，跨地域是成就企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。
比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。
他不会象一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。
而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。
令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。
同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。
还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。
比路径更重要的是如何管控的世界性难题危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。
企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。
尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。
但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。
同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。
（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。
因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
华润集团财务管理模式的构建分析
华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。
随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。
一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。
企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。
通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。
华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。
1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。
然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。
华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。
因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。
（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。
然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。
资金管理制度 华润
资金管理制度华润第一章总则第一条为规范和加强华润集团在资金使用、监管和管理方面的工作，特制定本制度。
第二条本制度适用于华润集团内所有单位和部门，在资金的申请、使用、报销、管理以及监督等方面必须严格执行。
第三条华润集团在资金管理中贯彻收支两条线、保证资金安全和追求资金效益的原则，使资金用于切实有效地支持和保障公司的经营发展和各项业务活动。
第四条华润集团要建立财务监督管理、资金安全保障、风险控制三位一体的资金管理机制，加强资金运作的监督和控制。
第五条华润集团应建立健全资金管理工作责任制度和内部控制制度，明确各级财务人员的工作职责和权限。
第六条华润集团应建立健全资金管理的日常监督和检查机制，定期对资金管理工作开展检查和评估，及时发现和解决存在的问题。
第七条华润集团应积极运用先进的信息技术手段，完善和规范公司的资金管理系统，提高公司资金管理的效率和水平。
第八条华润集团应开展资金管理工作的宣传和教育，提高全体员工对资金管理的重视和认识。
第九条本制度有待公司审查批准，施行后如有需要修改，应通过公司程序进行修订。
第二章资金管理的基本原则第十条华润集团资金管理的基本原则包括：依法合规、安全高效、谨慎稳健、协调配合和诚信守约。
第十一条华润集团在资金使用中，必须严格遵守国家相关法律法规和公司内部规章制度，不得违法违规操作。
第十二条华润集团对资金的使用必须安全可靠，不得因投机、赌博、挪用、侵吞等行为危害公司财产安全。
第十三条华润集团在使用和管理资金时必须保持谨慎稳健，做到合理配置，严控风险，避免造成不必要的损失。
第十四条华润集团要加强各部门之间的协调配合，确保资金使用合理、高效，避免资源浪费和重复支出。
第十五条华润集团在资金管理中要坚持诚信守约，与供应商、客户、金融机构等建立和谐互信的关系，维护公司的良好信誉。
第十六条华润集团在资金管理中应注重公开透明，对资金的使用和管理过程进行公开，接受监督。
第三章资金管理的组织体系第十七条华润集团应建立健全资金管理的组织体系，包括资金管理机构、管理程序和管理人员。
华润财务模式分析报告(3篇)
第1篇一、引言华润集团（以下简称“华润”）作为中国领先的国有企业之一，业务涵盖大消费、大健康、能源与金融四大板块，业务遍及全球。
华润集团自成立以来，始终坚持“追求卓越，稳健经营”的理念，不断优化财务模式，以实现可持续发展。
本报告将对华润的财务模式进行深入分析，旨在揭示其财务策略、风险管理和业绩表现。
二、华润财务模式概述华润的财务模式主要包括以下几个方面：1. 资本结构优化：华润通过优化资本结构，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 成本控制与效率提升：华润通过精细化管理，严格控制成本，提升运营效率。
3. 风险管理：华润建立健全风险管理体系，对各类风险进行有效识别、评估和控制。
4. 业绩考核与激励机制：华润建立科学合理的业绩考核体系，激励员工积极进取。
5. 投资与并购：华润通过投资与并购，不断拓展业务领域，优化产业结构。
三、资本结构优化1. 债务融资与股权融资相结合：华润集团在资本结构上，既注重债务融资，也注重股权融资。
通过合理配置债务和股权比例，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 优化债务结构：华润通过发行企业债券、银行贷款等方式，优化债务结构，降低融资成本。
3. 加强现金流管理：华润通过加强现金流管理，确保企业具备良好的偿债能力。
四、成本控制与效率提升1. 精细化成本管理：华润集团实施精细化成本管理，对各项成本进行严格控制，降低成本支出。
2. 提升运营效率：华润通过优化业务流程、提高生产效率、加强人力资源管理等措施，提升整体运营效率。
3. 加强供应链管理：华润通过加强供应链管理，降低采购成本，提高供应链效率。
五、风险管理1. 风险管理体系：华润建立健全风险管理体系，包括风险识别、评估、监控和应对措施。
2. 市场风险：华润通过多元化经营、分散投资等方式，降低市场风险。
3. 信用风险：华润通过加强信用风险管理，降低客户信用风险。
4. 操作风险：华润通过加强内部控制、提高员工素质等方式，降低操作风险。
华润集团6S管理控制案例分析
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
华润集团的财务风险管控
华润集团的财务风险管控华彩咨询集团总裁白万纲有效控制集团整体财务风险，是华润健康稳定发展的重要保证。
资本结构是衡量企业财务风险大小的主要依据;现金流状况及其管理是造成企业风险的直接诱因;而资金筹集和资源配置又是企业最重要两项财务活动。
“资本结构、经营性现金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”的五步组合，涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到企业财务活动等多方面因素，同时又形成逻辑上的闭环，可作为华润集团进行财务风险管理的整体框架(如图)。
一、控制杠杆比率，优化资本结构负债具有杠杆效应，这是基本的财务常识。
然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余(EBIT)低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。
因此，负债率过高往往意味着更高的财务风险。
如果企业的资产负债率长期居高不下，同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可能出现财务危机的重要信号。
制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。
由于负债所具的财务杠杆效应，优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，以实现企业价值的最大化。
即在投入资本回报率(ROIC)下降时，自动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险;而在投入资本回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高股东资金回报率(ROE)。
华润集团根据几个多元化标杆企业的平均水平，结合目前所处的发展阶段，将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。
负债比率确定后，华润集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平。
1997年亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。
同时，华润集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。
一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展，避免不切实际的盲目扩张。
华润集团的组织结构
式
集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模， 利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。
资金管 金 理模式
集团总部对子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现 金余额，同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整 润集团
看
集团企业
姓名：张巧玲 班级：财务管理一班
目录
华润集团简介 企业集团的类型 企业集团的组织结构 企业集团的财务控制模式
华润集团简介 • 华润集团是国有大型企业，2013年位于世 界500强企业第187位。主营业务包括日用 消费品制造与分销、地产及相关行业、基 础设施及公用事业三块领域。旗下多加公 司在香港上市。
集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报 合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要 与 集团财务部门协商处理。
从华润集团的财务管理体制可以看出，华 润集团是一个集权式的企业集团。
谢谢观看！
华润万家
雪花啤酒
华润五丰
怡宝食品
企业集团的组织结构
垂直型
结构比较简单，责任分明，命令统一。 结构比较简单，责任分明，命令统一。
环状组织结构
相互监督，相互管理，具有平衡权力的作用。
复合型组织结构
各个企业之间界限不分明，都互相持股。。
华润集团组织结构
特点：组织结构呈扁平化，是分权管理体制，各层 级之间的联系相对较少，各基层组织之间管 理相对独立。 优点：由于华润集团涉及不同行业，并且在全国范 围内经营，因此扁平化的组织结构有利于提 高信息传达效率和管理效率。 缺点：由于空间和时间上的限制，总部对各区域难 以控制 ，难以维持集中的经济服务。
企业集团的类型
企业集团可以由生产同类产品的企业构成，也可以由生产不同产品、经营不 同业务的企业构成，前者叫做大型生产联合公司，后者是大型经营联合公司。 华润集团属于后者，旗下有多个不同业务的公司。
分析华润集团的6S财务预算管理之道
分析华润集团的６Ｓ财务预算管理之道来源：首席财务官华润（集团）有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。
在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。
具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。
2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。
这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。
其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。
财务预算管理提高经营绩效企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。
20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。
这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。
在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。
近10年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。
华润集团-6S管理体系(1)
利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单 而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了 现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经 营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到 每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身 业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上 去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资 产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界 定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜 不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主 动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股 权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整， 不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
华润集团的6S管理体系
（1）将决策推进到决策信息存在的低 组织层级上,可以加速决策的制定,提 高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经 营业绩评价提供更宽的标准.
案例十 华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香 港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息 息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、 水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性 投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国 内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模 式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同 影响,集团的组织架构控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式 是战略规划性,最少集权化最少组织成本的 组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相 对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的 基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理 会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战 略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多 元化 集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多 元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管 理的一种体系。六个子系统具体是指：
华润6S体系
宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。
虽然宁高宁想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。
华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。
并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。
实现由贸易为主向多元化发展的转变。
但是如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。
以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团管理复杂化的困难局面。
在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。
除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
但华润的扩张仍然有几个核心问题：在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。
而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。
有人当时开玩笑说华润总部就像一个第二经贸委，其实就是在影射华润集团的管控太无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。
当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营、例如一段时间里，有很多子公司都经营房地产和酒店业务；食品加工企业不断在各个子公司重复出现；甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。