冲突管理(1)

冲突管理

1 冲突概述

1．1 冲突的概念

1．冲突的内涵

在人类社会组织中，人与人、人与群体、群体与群体之间必然会发生这样或那样的交往和互动关系，在这些错综复杂的交往与互动过程中，人们会因为各种各样的原因而产生意见分歧、争论、竞争和对抗，从而使彼此之间的关系出现不同程度、不同表现形式的紧张状态。这种紧张状态为交往和互动双方所意识到时，就会发生组织行为学称之为“冲突”的现象。有关冲突的定义多种多样，我们可以从以下几个方面理解其内涵。

其一，冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧，而产生的行为、心理的对立或矛盾的相互作用状态。前者主要表现为行为主体之间的行为对立状态，后者主要表现为个体内部心理矛盾状态。

其二，管理冲突是行为层面的人际冲突与心理层面的心理冲突的复合。客观存在的人际冲突必须经过人们去感知，内心去体验，当人们真正意识到对不同主体行为比较中的内在冲突、内心矛盾后，才能知觉到冲突。因此，冲突是否存在不仅是一个客观性问题，而且也是一个主观的知觉问题。

其三，冲突的主体可以是组织、群体或个人；冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。

其四，冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来，它反映了冲突主体之间交往的状况、背景和历史。

2．冲突的不同观念

人们对冲突的观念是随着社会实践的发展和认识的提高而逐步变迁的，概括起来分为三种主要观念。

(1)传统观念

冲突的传统观念从19世纪末到20世纪40年代，在冲突问题上占据主导地位。

传统观念认为：冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是不良的、消极的、有害的，出现冲突是一件坏事，势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗，破坏正常关系，降低工作效率，影响组织目标的实现。因此，必须尽量减少冲突，最理想的状况是避免冲突。在这种观念指导下，人们常常把冲突等同于破坏、混乱、非理性争斗的同义词，大部分组织和管理者把防止和消除冲突当作管理工作的主要任务之一。

当代的大量研究并没有给冲突的传统观念提供全面支持，相反有不少研究却提供了与“冲突水平降低会导致工作绩效提高”等传统观点相反的证据。然而，在现实中，冲突的传统观念依然影响很大，许多人仍抱有传统观念来看待和处理冲突问题。

(2)人际关系观念

冲突的人际关系观念从20世纪40年代末至70年代，在冲突理论中占据统治地位。

冲突的人际关系观念认为：对于任何组织、群体和个人而言，冲突都是与生俱来、不可避免的客观存在。冲突既无法避免又不可能彻底消除，但冲突并非传统观念认为的那样，一定是坏的、消极的、破坏性的，冲突有着对组织或群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。所以，应当接纳冲突，使冲突的存在合理化，要适当地控制和利用冲突。

(3)相互作用观念

冲突的相互作用观念风行于20世纪80年代以后，是当代冲突理论中的主流学派。

相互作用观念认为：冲突对于组织或群体既具有建设性、推动性等正面属性，又具有破

坏性、阻滞性这类的反面属性。没有冲突，过分融洽、和平、安宁的组织或群体容易缺乏生机、活力和创新精神。相反，适当的冲突能够刺激组织或群体的活力、生机、创新，成为促进组织变革，保持旺盛的生命力的积极动力，从而提高组织绩效。所以，组织和管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是要管理好冲突——限制破坏性冲突和促进建设性冲突，刺激功能积极的冲突，充分利用和发挥冲突的积极影响并控制其消极影响。

8．1．2 冲突的特性与影响

1．冲突的特性

(1)冲突的客观存在性

冲突的客观存在性是指任何组织、群体或个人都会遇到形形色色的冲突，冲突是一种不以人们意志为转移的社会现象，是群体或组织管理的本质内容之一，是任何社会主体无法逃避的客观现实存在，社会主体在与冲突的际遇互动中的惟一的区别，只是冲突的类型、程度和性质的差异。

(2)冲突的主观知觉性

正如我们在冲突内涵中所表述过的那样，客观存在的各种各样的冲突必须经过人们自身去感知，内心去体验。当客观存在的分歧、争论、竞争、对抗等现实状况反映成为人们大脑或心理中的内在矛盾斗争，导致人们进入紧张状态时，人们才能意识到冲突，知觉到冲突。所以冲突又具有主观的知觉性。

(3)冲突作用的两重性

冲突作用的两重性是根据冲突的相互作用观念，从冲突作用影响角度对其一般特性的概括。抽象而言，冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有着产生积极影响的可能性；又具有破坏性、有害性，有着产生消极影响的可能性。以前者特性为主的冲突，人们称之为“建设性冲突’’或“功能正常的冲突”；而以后者特性占上风的冲突人们称之为“破坏性冲突”或“功能失调的冲突”。破坏性冲突多是由于冲突各方的目标和利益悬殊而引起的功能失调性冲突，会危及组织的根本利益和长远目标；建设性冲突多是由于冲突各方目标和根本利害差别不大，但手段、方式等不同而引起的功能正常的冲突，它不仅不会危害而且会促进组织的根本利益和长远目标。

这样两种性质迥然的特性反映了冲突本身的对立统一性，冲突既可能给组织或其他冲突主体带来正面效应，提高组织的工作绩效，促进组织发展，也可能给组织或其他冲突主体带来负面效应，降低组织工作绩效，阻碍甚至破坏组织生存与发展。因此，简单断言“冲突好”、“冲突坏”，未免武断，没有多少实际意义；相反，对于冲突问题应当根据其特性，具体问题具体认识，具体问题具体分析，具体问题具体处理，用其所“长”制其所“劣”，方为正道。遗憾的是，冲突两重性的分界并不清楚明确，常常因事、因时、因境、因缘、因法而定，并会在一定条件下相互转换，这就需要我们既要全面学习积累冲突问题的科学理论与知识，又要认真实践和提高处理冲突的技能与艺术，随机制宜地管理冲突。

2．冲突的影响

冲突对冲突主体的影响和作用可以从不同角度、不同层次、不同参照物来评述，在这里我们限定在组织范畴与视野来讨论此问题。

（1）冲突对绩效的影响

美国学者布朗（L.brown)在对冲突与组织绩效之间关系的研究中，发现了冲突水平与组织效率之间存在着联系，两者之间的关系主要表现为：当冲突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗、甚至分裂、瓦解状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存。当冲突水平过低时，组织缺乏生机和活力，会进入变革困难，组织发展停滞不前，难以适应环境的低绩效状况。

罗宾斯教授在其撰写的《管理学》一书中，对冲突与组织绩效之间的关系作出了形象的图示(如图8—1所示)。