组织能力框架杨国安
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员工）
员工思维 模式
卓越服务
充分授权（员工每次可最 多花2000美元来解决客人 投诉的问题）；倾听员工
的声音；客户信息系统
员工能力
员工治理 方式
案例：格兰仕
以情动人的家庭文化； “苦行僧”文化；利益共 同体和绩效导向的薪酬
选择吃苦耐劳的人才；做 中学，师徒制
员工思维 模式
从集权到授权；经济规模 驱动的低成本
含义 具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场 具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式 能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品，交货或客户服务等） 能平衡组织的自主性与综效性 企业运作、企业文化与领导力皆具全球性运营管理能力 以满足客户需求为组织和运营管理的重点 成为本行业的技术领先者 以较竞争对手更低的成本生产产品 能有效开拓/管理经销渠道 能提供更优质的服务 能制造更高质量的产品 能比对手学得更快 能每年不断提升生产力 能与各种组织结成联盟 能有效并购其他公司 能有效将非核心业务外包
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且 组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则： （1）平衡：3 个支柱都要一样强，而不是其中一两个强；（2）匹配：3个支柱的重 点都必须与所需组织能力协调一致。
案例：丽嘉酒店
选择卓越服务的人才；持 续的培训投入
领导理念和行为(体现对员 工的关心)；为难时的决策 （不裁员）；每日例会传 达公司理念和重要信息； 激励与认可（“五星奖”
组织能力的特点： • 独特性、深植于组织内部、不依赖个人、可持续性 • 为客户创造价值 • 超越竞争对手
优秀的公司往往在两三各方面展示出众所周知的组织能力。打造组织 能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法 集中资源建立优势。 组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员动 员，是整个组织所具备的能力。而判断公司能力比较客观的裁判是客 户，而不是管理团队自身。
概念 经营环境
战略方向
组织能力 人力资源体系
问题
影响公司成败的战略趋势有哪些？ •技术发展 •客户和市场变化 •竞争对手 •法令改变 •供应商 •其他
在这些战略趋势下如何取胜？ •公司在何处竞争？ 产品；地区市场；目标客户群 •我们如何超越竞争对手？ 成本领先；技术领先；客户导向；服务；速度； 质量；便利性；其他
员工治理 方式
打造组织能力不只是HR部门的事
把打造组织能力的责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力 的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上 到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极 投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。
CEO/总裁：总裁的承诺和投入非常重要。他必须重视人才和组织能 力的建设；他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视； 在遇到困难的决定时（如经济危机），他的坚持或放弃将决定组织 能力的打造是否会化为泡影。
组织能力的杨三角：企业持Байду номын сангаас成功的秘诀
组织能力的内涵和建设 打造员工能力 塑造员工思维模式 建立员工治理方式
公司成功公式
成功＝战略×组织能力
组织能力的打造是比战略的制定远为费时耗力的系统工程，也是制约 很多急功近利的中国企业进一步成功和成长的更关键的因素。
组织能力的定义
组织能力：指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力， 是一个团队（组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面明显超 越竞争对手、为客户创造价值的能力。
我们需要何种组织能力？ 确定两三项关键的组织能力 如何衡量这些能力的成功与否
人力资源/管理体系如何设计？ •人员配置；发展；评估；奖励；组织设计；信 息传递
看法
附2：常用组织能力字典
组织能力 灵活弹性 创业精神 创新 速度 自主综效 全球运营管理 客户导向 技术领先 低成本 渠道开拓管理 服务 质量 学习力 生产力 联盟 并购 外包
的知识、技能和素质。培养员工能力需要回答三个问题： • 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ • 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？ 员工思维模式 让员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。 • 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ • 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 员工治理方式 公司需要提供有效地管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。 • 如何设计支持公司战略的组织架构？ • 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
组织能力的思考框架
企业的组织能力由下图所示的三大部分组成，这三大支柱必须协调 一致，并紧密围绕在企业需要建构的组织能力周围，才能有效配合 公司战略的实施。
员工思维 模式
愿不愿意？
会不会？
组织能力
员工能力
员工治理 方式
容不容许？
员工能力 公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力
成本
员工能力
员工治理 方式
案例：迈瑞医疗设备公司
价值观：赢得客户尊重和 信赖；自主创新和高标准；
鼓励创新的绩效考核
选择善于学习的研发人才； 人才培养（提前培训；集 训；实习；导师）；内部 提拔；高于对手的工资、
奖金和期权
员工思维 模式
授权信任和项目管理；质 量管理体系；公司治理和
决策流程
成本
员工能力
如何系统地打造组织能力
首先，公司必须分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向； 然后，公司根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组 织能力（如创新、低成本、服务等）。 那么，如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？必须有三个支柱的 支撑：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。
附1：组织能力规划模板
人力资源团队：从公司战略出发思考公司在市场中得以制胜的组织 能力是什么样的；在此基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱； 最后设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。
直线主管：直线主管是最有效、最能影响到员工培养、激励和保留 得人。因此，直线主管必须担负起在打造组织能力方面的责任。
员工思维 模式
卓越服务
充分授权（员工每次可最 多花2000美元来解决客人 投诉的问题）；倾听员工
的声音；客户信息系统
员工能力
员工治理 方式
案例：格兰仕
以情动人的家庭文化； “苦行僧”文化；利益共 同体和绩效导向的薪酬
选择吃苦耐劳的人才；做 中学，师徒制
员工思维 模式
从集权到授权；经济规模 驱动的低成本
含义 具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场 具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式 能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品，交货或客户服务等） 能平衡组织的自主性与综效性 企业运作、企业文化与领导力皆具全球性运营管理能力 以满足客户需求为组织和运营管理的重点 成为本行业的技术领先者 以较竞争对手更低的成本生产产品 能有效开拓/管理经销渠道 能提供更优质的服务 能制造更高质量的产品 能比对手学得更快 能每年不断提升生产力 能与各种组织结成联盟 能有效并购其他公司 能有效将非核心业务外包
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且 组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则： （1）平衡：3 个支柱都要一样强，而不是其中一两个强；（2）匹配：3个支柱的重 点都必须与所需组织能力协调一致。
案例：丽嘉酒店
选择卓越服务的人才；持 续的培训投入
领导理念和行为(体现对员 工的关心)；为难时的决策 （不裁员）；每日例会传 达公司理念和重要信息； 激励与认可（“五星奖”
组织能力的特点： • 独特性、深植于组织内部、不依赖个人、可持续性 • 为客户创造价值 • 超越竞争对手
优秀的公司往往在两三各方面展示出众所周知的组织能力。打造组织 能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法 集中资源建立优势。 组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员动 员，是整个组织所具备的能力。而判断公司能力比较客观的裁判是客 户，而不是管理团队自身。
概念 经营环境
战略方向
组织能力 人力资源体系
问题
影响公司成败的战略趋势有哪些？ •技术发展 •客户和市场变化 •竞争对手 •法令改变 •供应商 •其他
在这些战略趋势下如何取胜？ •公司在何处竞争？ 产品；地区市场；目标客户群 •我们如何超越竞争对手？ 成本领先；技术领先；客户导向；服务；速度； 质量；便利性；其他
员工治理 方式
打造组织能力不只是HR部门的事
把打造组织能力的责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力 的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上 到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极 投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。
CEO/总裁：总裁的承诺和投入非常重要。他必须重视人才和组织能 力的建设；他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视； 在遇到困难的决定时（如经济危机），他的坚持或放弃将决定组织 能力的打造是否会化为泡影。
组织能力的杨三角：企业持Байду номын сангаас成功的秘诀
组织能力的内涵和建设 打造员工能力 塑造员工思维模式 建立员工治理方式
公司成功公式
成功＝战略×组织能力
组织能力的打造是比战略的制定远为费时耗力的系统工程，也是制约 很多急功近利的中国企业进一步成功和成长的更关键的因素。
组织能力的定义
组织能力：指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力， 是一个团队（组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面明显超 越竞争对手、为客户创造价值的能力。
我们需要何种组织能力？ 确定两三项关键的组织能力 如何衡量这些能力的成功与否
人力资源/管理体系如何设计？ •人员配置；发展；评估；奖励；组织设计；信 息传递
看法
附2：常用组织能力字典
组织能力 灵活弹性 创业精神 创新 速度 自主综效 全球运营管理 客户导向 技术领先 低成本 渠道开拓管理 服务 质量 学习力 生产力 联盟 并购 外包
的知识、技能和素质。培养员工能力需要回答三个问题： • 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ • 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？ 员工思维模式 让员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。 • 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ • 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 员工治理方式 公司需要提供有效地管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。 • 如何设计支持公司战略的组织架构？ • 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
组织能力的思考框架
企业的组织能力由下图所示的三大部分组成，这三大支柱必须协调 一致，并紧密围绕在企业需要建构的组织能力周围，才能有效配合 公司战略的实施。
员工思维 模式
愿不愿意？
会不会？
组织能力
员工能力
员工治理 方式
容不容许？
员工能力 公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力
成本
员工能力
员工治理 方式
案例：迈瑞医疗设备公司
价值观：赢得客户尊重和 信赖；自主创新和高标准；
鼓励创新的绩效考核
选择善于学习的研发人才； 人才培养（提前培训；集 训；实习；导师）；内部 提拔；高于对手的工资、
奖金和期权
员工思维 模式
授权信任和项目管理；质 量管理体系；公司治理和
决策流程
成本
员工能力
如何系统地打造组织能力
首先，公司必须分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向； 然后，公司根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组 织能力（如创新、低成本、服务等）。 那么，如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？必须有三个支柱的 支撑：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。
附1：组织能力规划模板
人力资源团队：从公司战略出发思考公司在市场中得以制胜的组织 能力是什么样的；在此基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱； 最后设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。
直线主管：直线主管是最有效、最能影响到员工培养、激励和保留 得人。因此，直线主管必须担负起在打造组织能力方面的责任。