MTP中层干部管理技能培训

组织角色一： 组织角色一：下属
思考: 思考 做好一个上 司重要还是 下属重要? 下属重要
1、下属职位产生的 、 原因 2、下属职位与上司 、 职位的关系
案例分析2---问题 问题 案例分析
你是否准备与上司反映该问题？ 你是否准备与上司反映该问题？ 如反映，准备如何做？ 如反映，准备如何做？ 如不反映，准备如何安抚下属？ 如不反映，准备如何安抚下属？ 还有无其它建议？ 还有无其它建议？
3.
这个月的考核你别想及格……”你会怎么做？ 你会怎么做？ 这个月的考核你别想及格 你会怎么做 如果你是黄经理， 如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而 被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？ 被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？
管理者组织角色的功能
承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关
第一单元： 第一单元：管理基础
转换思维模式 ----塑造成功基石 塑造成功基石
管理的价值
成功的途径 狠 准 稳
稳
---水平思维 水平思维
管 理 管理的实质是什么？ 管理的实质是什么？ 在企业中所处的位置？ 在企业中所处的位置？ 经 营
准
案例分析
根据以下报道， 根据以下报道， 各位从人才管理 变化趋势的角度 谈谈自己对其的 感受。 感受。
2、成功下属的四个准则 、成功下属的四个准则
准则一 你的职权基础是来自 于 准则二 你是上司的代表， 你是上司的代表，
职业 准则
准则四 在职权范围内做事（ 在职权范围内做事（不 要错位） 要错位）
准则三 上司的决 不论对与错） 定（不论对与错）
组织角色二： 组织角色二：上司
1、上司的职责和 、上司的职责和 使命 2、上司该干什么 、上司该干什么
2、沟通网 、
3、沟通的冰山模式 、
• • •
表象是信息传递 表象是信息传递 深层次是 最终反应的是 出发点是
•
A、信息层---沟通原理 、信息层 沟通原理
编码
特定 信息 信息
解码 信
“理解”了 理解” 的信息
信 息 发 送 者 者
反馈
息 接 收
干扰
解码
编码
1 2 3
多谈论行为（事实）少谈论个性（判断） 多谈论行为（事实）少谈论个性（判断） 要明确沟通（对象、接受度） 要明确沟通（对象、接受度） 积极聆听/反馈 积极聆听 反馈
综合技能之 第五单元 :综合技能之 综合技能
团队建设 ---从团伙到团队 从团伙到团队
1、团队的发展 、
要团队不要团伙… 要团队不要团伙 …
PK
2、何谓团队---好团队的特征 、何谓团队 好团队的特征
积极主动 相互协作 责任第一 竞合共赢 是成功团队的习惯
我们是否能成为团队？ 我们是否能成为团队？
第四单元： 第四单元：综合技能之
100%执行 执行 ----如何完成任务的学问 如何完成任务的学问
1、认识执行 、
执行是一门学问
如何完成任务的学问 要思考还是要行动
拉里-博西迪
执行是企业管理者的主要工 作 执行应当是一个组织文化中 的核心要素
拉姆-查兰
执行是一套系统
对方法目标的严密讨论、质疑、 对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进 责任的具体落实 根据环境对组织能力的评估 将战略与运营及实施战略的相关人员的结合 人员协调 机制的维护 执行是将想法变成 ，将 变成 的过程
2、执行与执行力 、
决策 计划 目标
能力
手段
3、执行力与战略及绩效 、
比体力重要 比速度更重要 也是机会
4、执行中常见的问题 、
对执行的偏差缺乏敏感性 不注重细节、不追求完美 不注重细节、 不会在职权范围内处理问题 不坚持公司的制度与标准
5、执行不佳的原因 、
人员原因： 人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题 更重要的是 制度原因：由于制度缺失导致的执行问题 制度原因： 更重要的是 文化原因： 文化原因：由于文化不足导致的执行问题 更重要的是
课程结构
第一部分： 第一部分：管理基础 第一单元： 第一单元：转换思维方式 第二部分： 第二部分：自我管理 第二单元： 第二单元：认清角色做对事 第三部分： 第三部分：综合技能 第三单元： 第三单元：高情商沟通 第四单元： 第四单元：100%执行 执行 第五单元： 第五单元：从团伙到团队 第六单元： 第六单元：教练技术
案例分享
以下是在团队训练中常听到的案例， 以下是在团队训练中常听到的案例， 你有何感想
面对他们， 面对他们，有无信心
为何总是将危机作为团队的催化剂
高效执行 快速反应 团结拼搏
如何发挥作用
积极主动
创新/变革 创新 变革
危机文化→团队文化→ 危机文化→团队文化→企业文化
现实中常常出现的情况： 现实中常常出现的情况： 说起来，团队重要， 说起来，团队重要， 做起来，都是自己重要； 做起来，都是自己重要； 说起来，都想建设团队， 说起来，都想建设团队， 做起来，都是别人的不对； 做起来，都是别人的不对； 各吹各的号，各唱各的调， 各吹各的号，各唱各的调， 名为一个团队 实为一盘散沙。 实为一盘散沙。
准
特点一
抓住变化趋势
特点三
趋势
特点二 特点四
趋势—由刚性到柔性的转变 趋势 由刚性到柔性的转变
方法的转变 ---由 由 式到 方式的转变 ---由 由 到 风格的转变 ---由 由 到 ; ； ；
第二单元： 第二单元：自我管理
角色认知
---认清角色做对事 认清角色做对事
案例分析1---问题 问题 案例分析
A1、学会用图表说话 、
图表的功能 图表常用的五种基本形式
学会用图表说话
决定 信息
相对 关系
图表 形式
a、决定信息 、
信息
不是数据 不是计量标准 是你想表达的内容 常用在标题 简洁而必须切中要害
b、明确相对关系 、
1. 2. 3. 4. 5.
成分相对关系： 成分相对关系：占总体百分比 项目相对关系： 项目相对关系：项目排名 时间序列相对关系：如何随时间变化 时间序列相对关系： 频率相对关系： 频率相对关系：项目的分布情况 相对性相对关系： 相对性相对关系：变量之间的关系
c、选择合适图表 、
成分
饼图 条形图 柱形图 折线图 散点图
项目
时间序列
频率分布
相关性
B、情感层---心态是关键 、情感层 心态是关键
父母型----我行，你不行 我行， 父母型 我行
主观的、指令性、权威性、 主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通 者之间是被动的
成人型-----我行，你也行（高情商） 我行，你也行（高情商） 成人型 我行
---怎样与下属沟通 怎样与下属沟通
部属需要 关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及时的反馈 给予协调 上级沟通行为 主动询问、问侯、 主动询问、问侯、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 诱导、反馈、考核、在职辅导、 倾听、 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、 沟通、协调、解决冲突
1. 2.
如果你是陈主管，你会怎么做？ 如果你是陈主管，你会怎么做？ 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气， 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气， 批评你：“到底这个部门是你是主管，还是我 批评你： 到底这个部门是你是主管， 是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张， 是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，
仔细听及阅读故事的内容，判断下述描述是否正确， 仔细听及阅读故事的内容，判断下述描述是否正确，并在相应的结论中作出选择 描述（ 描述（不可提问） 1、店主将店堂内的灯关掉后，一男Βιβλιοθήκη Baidu到达 、店主将店堂内的灯关掉后， 2、抢劫者是一男子 、 3、来的那个男子没有索要钱款 、 4、打开收银机的那个男子是店主 、 5、店主倒出收银机中的东西后逃离 、 6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱 、故事中提到了收银机， 7、抢劫者向店主索要钱款 、 8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙 、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后， 离开 9、抢劫者打开了收银机 、 10、店堂灯关掉后，一个男子来了 、店堂灯关掉后， 11、抢劫者没有把钱随身带走 、 12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的 、故事涉及三个人物：店主， 男子， 男子，以及一个警察 正确 T T T T T T T T T T T T 错误 F F F F F F F F F F F F 不知道 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？
传递者
文化差异
无反馈
接收者
环境混乱
信息选择不当
5、高情商沟通的五项基本原则 、
关心 主动
定位
同理
顺应
6、高情商沟通应用—跨部门间 、高情商沟通应用 跨部门间
理念： 理念： • 服务理念 • 认同第一 • 换位思考 • 反求诸已 • 要讨论不要争论 技巧： 技巧： • 成人式
7、高情商沟通的案例-上下级 、高情商沟通的案例 上下级
1、选择有效的信息发送方式 、 2、关键的沟通技巧 、关键的沟通技巧——积极聆听 积极聆听 3、及时有效反馈 、 4、充分运用肢体语言与环境 、
仔细观察影片中的人 物沟通的方式方法， 物沟通的方式方法， 有哪些地方值得你借 鉴
---怎样与上级沟通 怎样与上级沟通
上级需要 支持 执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息 部属沟通行为 尽责， 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 承诺、聆听、询问、 承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级，敢担重担、提出建议 理解上级，敢担重担、 及时反馈，工作汇报， 及时反馈，工作汇报，沟通信息
1、下属的管理者常犯的错误 、
A、“民意代表” 民意代表”
何为“民意代表” 何为“民意代表” 为何会充当“民意代表” 为何会充当“民意代表” “民意代表”带来的后果 民意代表” 如何下情上达
下属的管理者常犯的错误
B、“领主”思维 领主”
何为“领主” 何为“领主”思维 领主” “领主”的形成动机与改善 善意 无意 有意
客观的、理性的、平等的，双向的， 客观的、理性的、平等的，双向的，主动性
儿童型-----我不行，你行 我不行， 儿童型 我不行
弱势的，服从的、被动的， 弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表
4、沟通障碍 、
此
语义问题 地位影响 态度和观念
次 沟 通 障 碍 的 成 因
请 根 据 案 例 中 的 情 景 指 出
沟通的价值
作用一 作用三
价值
作用二 作用四
1、管理中的“沟通” 、管理中的“沟通”
管理中最重的能力是什么 70法则 双70法则 成功定律 四维境界 生活中最易发生冲突的是什么 ？
A、什么是沟通 、
沟通是信息凭借一定的 符号载体， 符号载体，在个人或群体间 从发送者到接收者进行传递， 从发送者到接收者进行传递， 并获取理解的过程。良好的 并获取理解的过程。 沟通不是双方达成协议， 沟通不是双方达成协议，而 准确理解信息意义。 是准确理解信息意义。 信息意义
1、上司常见角色误区
错位一：业务（技术） 错位一：业务（技术）员； 错位二： 错位二：事必躬亲 错位三： 错位三：老好人 错位四： 错位四：官僚 错位五： 错位五：个性化
2、上司的角色回归 、
角色一 角色二
上司角色
角色三 角色四
第三单元： 第三单元：综合技能之
有效沟通 ---让下属认同的桥梁 让下属认同的桥梁
案例分析3---问题 问题 案例分析
1. 2. 3.
这个秘书是否有错？ 这个秘书是否有错？ 有错，错在何处？ 有错，错在何处？ 如果你是这个秘书， 如果你是这个秘书，在收到上司错误的指 令时，你会如何处理？ 你会如何处理？
下属的管理者常犯的错误
C、向上错位 向上错位
向上错位的表现形式 做上司对错的裁判 超出职权范围内处理问题 向上错位的心理分析 以上司为榜样是成功的要素
主讲老师： 主讲老师：丁品洋
前言
何谓管理？ 何谓管理？ 如何学习管理？ 如何学习管理？ 应学习些什么管理技能？ 应学习些什么管理技能？
优秀管理者应具备的能力
管人
管理自己 角 职 时 色 间 认 业 管 理 知 化 管理别人 有 教 激 领 团 非 效 导 队 沟 艺 建 通 术 设 人 练 励 执行力、控制力 执行力、 绩 效 管 理 目 标 管 理