巨人集团的兴衰案例分析

三、从分析来看，此时Biblioteka Baidu人集团应采取什么样 的对策？
❖ 第一，巨人在多元化发展初期，应采取稳步前进的 多元化战略。
❖ 当决定踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟 这是一次全新陌生的领域，而不应该像案例中那样 “1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层 自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资 从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求 项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新 领域的企业来说无疑是巨大的创伤。
❖ (3) 充分把握外部环境的变化
❖ 1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所 以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会， 开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核 心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
二、巨人集团的核心资源是什么？
❖ 巨人集团的核心资源是M系列产品 ❖ 从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉 卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首， 获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401 汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元， 年发展速度达500%。1993年8月，巨人集团开发出M-6401 排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实 现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计 算机企业。
四、所犯错误是战略性失误还是战术性失误？
❖ 本组认为巨人集团的失误是战术性失误。 ❖ 企业实施各种战略都是经过深思熟虑的，巨人集团
在战略上追求多元化发展，这对于当时巨人集团的 规模和实力上而言是符合的，本质是没有错误的。 只是在实施战略的过程中战术的具体实施上出现了 失误，过高估计了自己的能力，错误估计了当时的 形势。
❖ 第三，要建立健全科学决策的体系和权力约束机制。
❖ 史玉柱曾经成功地把知识转化成了商品，随后又变成了资本， 但是他却没有使巨人转变成一个现代企业。当产业越做越大 时，驾驭庞大集团对史玉柱来说十分吃力。 1994年初，巨 人集团发生了管理危机，史玉柱曾经宣布从管理第一线退下 来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团的总裁，公司 实行总裁负责制。但从巨人日后的发展来看，巨人集团的决 策体系并没有从根本上发生过改变。巨人出现危机后，各种 矛盾的焦点全部聚积在史玉柱身上。史玉柱后来反思说，由 于没有及早实施股份制导致人才流失；而因自己家长制的绝 对权威，在决策时无人制约，使得他一系列重大决策失误。 虽然巨人集团也有董事会，但却形同虚设，几位副总都没有 股份，在参与集团重大决策讨论时，他们很少坚持自己的意 见，也无权干预史玉柱的错误决策。
四、导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误
是什么?
❖ （1）投资的失误
❖ 一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，大 多是由于总的发展理念上出了问题。一个成功优秀 的企业在进行投资决策之前应该对投资的各个方面 进行切实有效的可行性论证。而相反巨人集团的投 资过于草率，最终导致其因资金周转不灵而陷入停 滞状态。
❖ （3）管理秩序的失误
❖ 巨人集团的管理人员权责不对等。例如副总经理和 分部经理人往往权利小但责任大，史玉柱一人的话 语权分量过重，导致中层领导干部工作没有积极性。
❖ （4）企业文化的失误
❖ 企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度 管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企 业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、 健康、持续发展。当初，虽然巨人提出了“要做东 方巨人”的文化理念，但却过于空泛，在具体管理 中的一些决策上往往暴露出许多问题，这些问题一 般是企业在规模扩大时的问题体现，如员工贪污， 投资决策一改再改，“一言堂”等，但领导层在面 对这些问题时候往往是困惑，不能很好地解决。
❖ (3)把现在企业具有良好盈利的相关产业的财务状况 提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公 司，会让企业和投资者实现共赢。
谢谢！
五、史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提 出的两个计划？
❖ (1)史玉柱应该坦诚的面对投资者，说明集团内部的 现状，让投资者感觉他是诚实的，真诚的，给人一 个良好的形象，这样会在一定程度上减少投资者对 巨人集团所产生道德怀疑，也会给企业树立一个良 好的企业形象。
❖ (2)把企业的财务状况真实完整地展示给投资者，让 投资者心里有数。
❖ 这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行 业差距，不相匹配，投资风险加大。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集
团进行分析
❖ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战。专 业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的， 相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业 原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实 行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人 集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对 巨人集团初期的多元化进行简单的分析。
❖ （2）资金结构的失误
❖ 巨人在对外融资方式上更多地是三种途径：卖楼、 贷款和自有资金。一个方面债务融资比重大，风险 也就大，何况贷款却不利用银行的作用，是没有充 分利用现代银行信用的体现。另一方面，没有利用 权益融资方式，权益融资虽然成本高，但风险小， 而此时巨人已经拥有前期大规模的发展，资金相对 充足，适合权益融资。
❖ 劣势（T） ❖ 在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理
秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正 如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大 集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理 上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别 是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北 办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与 6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给 另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是 巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。
巨人集团的兴衰案例分析
一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
❖ (1) M系列产品的开发
❖ 例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统， 推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨 人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利 1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司， 在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集 团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为 中国极具实力的计算机企业。
❖ 第二，多元化战略要拥有稳定的现金流，要充分利 用财务杠杆的作用，以支持企业在多个领域的发展。
❖ 众所周知，房地产行业必须有坚实的金融资本作后盾。但令 人惊讶的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，全 靠自有资金和卖楼的钱支持。到后来资金紧张时，由于与银 行的信贷缺乏联系，又正赶上国家宏观调控政策的影响，巨 人陷入了全面的金融危机。1996年下半年，巨人大厦急需资 金。史玉柱抽调了生物工程的流动资金去支持巨人大厦的建 设，把生产和广告促销的资金全部都投入到大厦建设，导致 生物工程一度停产。从资金运作角度来讲，史玉柱这种做法 就犯了大忌。
❖ 机会（O）
❖ 伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时 迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房 地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如 案例所说，“由于当时全国正值房地产热，它决定 抓住这一时机，一脚踏进房地产行业”。
❖ 威胁(W)
❖ 1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。 随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的的解散，西 方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、 HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿” 中国市场，这些国外先进的电脑公司产品无疑给巨 人集团的相关类似产品带来了市场的危机。
❖ (2) 有效的促销手段
❖ 例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统 后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产 品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年 7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至 珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集 团公司，使得内外部环境更有利于发展。
❖ 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的， 所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。
二、巨人集团的第二次创业属于何种战略？
它是否与其核心资源相匹配？
❖ 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想，其 第二次创业属于多元化发展战略，规模和范围都是 非常宏大的。
❖ 正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦， 投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修 巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内 推出上百个产品等。
❖ 优势（S）
❖ 当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为 一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中 所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手 写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文 电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡， 巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。