一个分析与解决问题的方法

直觉的方法
• 个人偏好
仅对一种偏爱的方案进行检查，考虑它所能带来的好处，而不再 选择与其相对比的其它方法。
• 晕轮效应
当一个方案显得很有吸引力时，我们往往忽视该方案在成本、环 境、安全等其它的企业目标方面所带来的危险或负面效应。即： 解决一个问题时制造了新的麻烦。
• 信息错误或片面
使得选择建立在假设或不完全、不正确的基础上。
第三步：原因分析 方法二：why-why图
• why-why图:
能够帮助我们找到问题的根本原因。 –清楚的写出问题。 –问“为什么”并立刻记录所有可能原因。
–此时所有可能原因就变成了问题，再继续问“为什 么”。直到你认为已经是根本原因。
第三步：原因分析 方法三：因果分析图（鱼骨图）
• 画出一条水平线，箭头指向结果（问题） • 头脑风暴并记下所有可能的原因 • 把所有可能的原因分成合适的组 • 把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列 • 确认整个图表完整并符合逻辑 • 选出最可能的原因以进一步分析
直觉的方法
直觉的方法可以提供一个暂时的 解决方案，有时能解决问题看得 见的那一部分，但不能全方位的 思考，不太可能触及根本原因。 因此是一种不合理的方法。
分析与解决问题的基本方法–“六步法”
第一步 选定工作 主题 第二步 现状分析 第三步 原因分析
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第四步 制定 解决方案
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第五步 决策并实施
的广度 –简单的 案例 –复杂的 证明 据 •确定方 法
•确保每个
问题尽可 能地得到 详细阐述 •确定小问 题
助收集数 •画简明 据和谁进 图表 行分析 •写概括 •确定时间 性文字 及工作安 排
第四步：制定解决方案
工作计划的最佳做法 提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
–不要等待数据搜集完毕才开始工作。 –通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 –具体分析、明确资料来源 –同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 –有序的工作– 使用80/20方法 –只制定针对问题的详细工作计划。不要写万宝全书
第四步：制定解决方案
• 风险分析
可能出错的地方 如何知道 怎么做 （风险） （触发点） （紧急措施）
1 2 --
第五步：决策并实施
• 目的：选定解决方案解决问题或使情况有所好转 • 解决带有普遍性问题，被选定的方案在全面实施之前, 先在局部试行 • 实施方案要严格按行动计划执行
• 对执行进行监督和控制，尤其是关键的检查点和控 制点
• 优化方案一览表
解决方案 有效性 可行性或 成本 难易程度 1 2 ---
第五步：决策并实施
• 详实行动计划表
步 任 标 负 合 检 检 检 骤 务 准 责 作 查 查 查 人 人 人 时 方 间 式 1 2 --
第六步：评估结果与总结
• 目的： 检查和验证所选定实施方案的有效性，并巩固改善的 结果 –试行和验证结果的工具和条件应与当初确定问题时 一致. –如果最终核实结果证明,方案实施是可行和有效的, 就要使之标准化或者制度化,以防止同类问题的再 度发生. –决定是否启动另一个解决问题的项目
第四步：制定解决方案
访谈/沟通
收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍
建立信誉和信任
对议题，领域具体了解
第四步：制定解决方案 分类 定义
优势 风险
开放式问题
封闭式问题
可以让讲话者提供充 可以用一个词来 分的信息和细节 回答 信息全面 气氛友好
浪费时间 容易偏离方向
节省时间 控制谈话方向
第二步：现状分析
有多少个正方形？
第二步：现状分析
农夫的田产 农夫有一块田产， 他要将其分给四 个孩子，要求： 面积一样，形状 一样，还必须是 完整的一块。
将一个大问题分割成小问 题，然后重新整理。从不 同的角度看待并解决它。
第二步：现状分析
方法二：细分问题－逻辑树
分支问题 问题/假设1
为什么使用逻辑树？
第六步：评估结果与总结
分析与解决问题的方法
有关解决问题常见的迷思
迷思 “解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力，是教 不出来的。”
事实 “善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
消除非关键议题
淘汰的问 题
议题1 陈述问 题 议题2 议题3
• 首先经过反复推敲
• 在最重要的议题上多
花功夫
议题4
• 在做一个高难度项目
时，淘汰非关键问题 能使项目小组有合理 的休息时间
第二步：现状分析
有助于问题描述的其它图表或工具 --统计表 --管理折线图
--检查工艺卡
--直方图
第二步：现状分析
8×7 8×7 5×7
228 126 125
第一步：选定工作主题
• 方法三：四象限工作性质分析法
重要 重要 不急 重要 紧急 紧急
不重要 不急
不重要 紧急
选定工作主题 • 小组讨论：
--找出符合80/20法则的一些实际情况 --在四象限工作性质分析法中标注具体事例。
第二步：现状分析 • 目的：对于所发生的问题做清楚的描述。
第四步：制定解决方案
• 目的：寻找并确认适用的解决问题的方案， 并制定详实的行动计划。
第四步：制定解决方案
• 开发解决方案之前，要确保已找到的原因是问题发 生的根本原因 • 开发解决方案是很难的，最好的办法是以团队形式 • 形成完整的行动方案和相关的执行细节 • 获得所有在执行中可能涉及或影响到人员的同意 • 确保每个成员都理解并认同他们在整个计划中的角 色 • 保证行动所需的资源都是到位的 • 考虑风险防范措施
1.将问题分成几个部分使 •解决问题的工作可以分成智力上能够解决 的几个部分 •不同部分可按轻重缓急区分 •工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 •将问题的各个部分解决好，即可解决整个 问题 •所分问题的各个部分各不相同，而且包括 了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
分支问题
分支问题 问题陈述 问题/假设2
•
• • •
通过讨论，达成共识
投票，少数服从多数 多数服从少数 独裁
•把高级职员的提议作为结论。
•时间仓促，急于解决问题。 •意见分歧，互不相让，投票了事。 •不敢冒险尝试新方法。
第五步：决策并实施
各种决策方法的优缺点？
以下事情采用何种决策方式？
•购买房子 •春游计划
•购买何种新设备
第五步：决策并实施
•根据最终
•一个假设是 •对“模型 •资料来
源阐明 了可能 的数据 来源， 用于分 析
•最终成
果是由 分析而 得出的 结论
成果沿逻 辑树倒推 形成问题 •议题可以 是一个或 可以引发 某些行动 如何 的重要问 做好 题
•列出所有假
设，利用 –行业内人 员想法 –自己的想 法 –同事的想 法
•确定谁帮 •决策 •确定分析 •搜集数
第三步：原因分析
方法一：头脑风暴法 头脑风暴法规则：
–快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。
–数量重于质量，所有想法都记录下来。
–平等与相互尊重。 –不对别人的观点进行评价。
–在别人的观点上进一步开发新点子。 –欢迎各种离奇的想法。
第三步：原因分析 方法一：头脑风暴法
请讨论： 1、为什么下水道的盖子是圆形的？ 2、探险队在沙漠深处发现一个死去的男人， 衣不遮体，身边没有任何东西。他为什么会在 那里？
• 问题的描述：描述现实和正常状态间的差距。 并表明谁，在何时，何地出现的问题。 描述针对问题，而非问题的起因或相应的解决 方法。
第二步：现状分析
一个好的问题描述的特点
清晰地阐述要 解决的问题
•一个主要问题或可靠性很高的
假设
•具体陈述而非笼统说明 •富有内涵（而不是一种事实的
罗列或一种无可争议的主张）
PARETO分布排列图
频 数 (件) 95% 98% 120 89% 79% 100 频 率(%) 75
轴 承 内 圈 不 合 格 品 排 列 图
60
50%
50
30 60 35 12 8 3 2 裂 纹
25
因素
内 径
外 内 径 沟
外 沟
平 面
第一步：选定工作主题
• 方法二：方块图 问题
控 效益 制 安全 标 准 质量
•行动性强 •以决策者下一步所需的行动为
重点
第二步：现状分析
方法一：系统提问法(5W1H)
该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。
What When Where Why Who How
什么问题？/当前状况是什么？
问题在何时发生？ 问题在何处发生？/有无位置的变化？ 为什么出现这个问题？（假设） 和哪些人有关？/谁负责这项工作？ 差距有多大？/问题出现多少次？
• 对结果进行跟踪并随时沟通
• 如果必要的话，实施风险防范措施 • 发现可以继续提高的区域
第五步：决策并实施
决策的类型
做决策时容易犯的错误：
•目标不明确，追求的结果没有量化。
•
全体通过，无差异
•资料不够充分，遗漏了一些要素。 •没有将所有的可能方案都拿出来讨论。 •讨论时的推测太多。 •过于沿用以往解决问题的思路。 •只想有利的条件而忽略了不良的后果。
分支问题
分支问题
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
问题/假设3 分支问题
4.协助重点使用组织框架及理论
第二步：现状分析
逻辑树的三种类型
类型 描述 推论的成份
•首先定义问题， •行动、主
推论 再将问题分成不同 张、标准、 的部分 问题、话题
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
？
什么/ 如何 原因
第六步 评估结果 与总结
... .. .
... .. .
?.…
?....
第一步：选定工作主题
• 目的： 在众多问题中选择一个首先要解决的问题。
第一步：选定工作主题
• 方法一：PARETO分布排列图(80/20法则) 找出主要因素的一种简单而有效的方法。通 常影响因素很多，而主要因素往往只是其中 少数几项，由它造成的问题却占总数的绝大 部分。PARETO分布排列图是将需要解决的问 题根据量的大小以图解形式进行排列比较的 工具,其基本形式如图:
信息有限 气氛紧张
第四步：制定解决方案
确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
第四步：制定解决方案
综合结果并形成结论
数据
分析
综合
结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
结论
综合
分析
数据
•先给出解决问题的 •原因
以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
是 ？ 否 问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
第二步：现状分析
第四步：制定解决方案
制定详细的工作计划
关键步 骤 负责人 ／时间
•职责分明 ，谁获取 数据，谁 进行分析
?? ??? ... ... . ??? ... ... .
问题
定义
假设
对议题的可 能的解决方 法，它必须 由一定理由 作为支撑
分析工作
”进行深 入分析， 验证假设 ，解决问 题
资料来源
最终成果
车轮 7 10 9
雨刮 2 9 9
线束 10 9 8
蓄电池 力矩 3 5 8 1 10 5
第一步：选定工作主题
方块图 效益 ×10 7×10 2×10 安全 ×8 10×8 9×8 质量 ×7 9×7 9×7 总分 213 155
问题
车轮 雨刮
线束 10×10 电池 力矩 3×10 1×10
9×8 5×8 10×8
第三步：原因分析
因素一
因素二
问题
因素三
因素四
第三步：原因分析
方法四：工作流程分析法
–将工作按作业流程分解成各具体业务
–了解每一步骤是怎样执行的
–逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等 –确认错误和瓶颈在那里发生
第三步：原因分析
方法五：逆向思考法 •请列举一些逆向思考成功的例子
小组练习： –阅读案例 –练习使用因果分析图
• 小组讨论：
小组内讨论确认一个要解决的问题, 并准确阐述： --当前状况 --理想状况 --问题/差距阐述
沙漠求生
第三步：原因分析 • 目的：确认问题的根本原因，以达到最有效的 解决方式。 如果只是针对表面现象进行解决的话，问题 就不会从根本上消失。一定要找到并排除根 本原因,这就必须看到问题的整体。如果想 找到所有的原因，要从不同的角度看，并充 分发挥想象力，这就需要团队合作——即邀 请所有的有关人员参加。