如何做一个合格有效的管理者

如何做一个有效的管理者
作为一个有效的管理者若要在工作中取得成效和成功，就必须要了解和掌握必要的管理知识和技能。

从事管理职业的人更应具备的素质包括：能力、知识、人格、性格、特质、经验、品质和潜能等等。

一、管理者与企业管理范畴?
1、管理者的概念：就是对管理对象施加影响,使之达到特定的组织目标或部门目标及个人目标的总称；
2、企业管理者：就是对生产经营要素(人、财、物、信息等)施加影响，使之能够有效结合并产生一定效率或效益的个人或群体；
3、如何使企业的产出与投入之比最大化————效率与效益；
4、如何使得从事生产、经营、管理的人的积极性能持之以恒————个人欲望与社会关系。

二、影响管理效果有哪些因素?
1、组织决策目标是否正确、明确；
2、管理者的素质——个体、群体、个体的魅力，群体的合力。

3、被管理者素质：文化程度、业务技能、理解能力、支持态度；
4、客观环境的变化——宏观环境、微观环境不同。

三、管理者应做什么?
1、决策管理者的责任（高层）
确定企业发展方向，主要管理制度，重大投资决策，关键人员配备等；
2、职能管理部门的责任（中层）
业务职能部门和行政职能部门的应明确各自的职责。

3、辅助管理者的责任：
企划、物资运输、设备安装、维护维修、售后服务、能源供应。

4、执行管理者的责任（基层）
车间班组生产任务的完成，区域销售部销售任务的完成，仓库物资的收发与保管。

四、管理者应达到怎样的目标?
1、提高企业劳动生产率和工作效率；
2、降底生产成本和各项费用，提高经济效益，回报投资者；
3、保证工作质量、产品质量、服务质量、满足用户需要、提高市场竞争力；
4、开发新产品、开拓新市场、努力形成规模生产和规模销售，实现规模经济；
5、建设良好的企业文化和公共关系，使企业内部形成和谐局面；
6、理顺管理关系，体现以人为本，通过一定手段和措施充分调动员工的积极性；
7、培养员工的业务技能，敬业精神，工作责任性和对企业的忠诚心；
五、作为优秀的管理人员，应注意以下六个原则：
1、注重成果
管理是一种追求或取得成果的职业。

检验管理的试金石是是否达到了目标，是否
完成了任务。

成果：
第一种是与人力有关的成果，即对人力资源的选择、扶持、开发和使用。

第二种是跟金钱有关的成果，即经济资源的创造和使用。

有效率的人不会问他们付出了多少，不会问他们多么勤奋地工作，他们只是关心成果。

他们还想知道自己的努力是否取得了既定的成果。

任何工作都不可能只带来快乐。

工作成果应该带来快乐。

因此，管理者应该采取一系列措施，以便企业大多数员工从工作中得到快乐。

2、把握整体
在所有原则中，它最抽象，但非常重要。

是整体思维的核心，行事的前提条件，专才变通才的唯一途径，是实现管理的途径之一，激励员工的关键之一。

无论何时都不能假设一个组织的所有成员都会自发地了解自己的职责。

管理者的任务之一就是让员工清楚知道自己的职责所在。

对管理者来说，让下属认识整体，方便他们了解整体，是首要的任务之一。

管理者理解自己的任务，不应该从自己所承担的职位出发，而应该着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

职位及其附加利益只是推进和引导工作的一个前提条件。

3、专注要点
它在管理中的作用尤其重要。

专注是成功的关键。

任何组织都要求把注意集中在一件事上，集中在它的根本目的上，为作为整体的组织和在组织中工作的人服务。

因此组织的单一任务应该是专注。

专注并不意味着“持续的工作”或“除了工作，什么都不干”。

这只是对专注的误解。

专著的含义是：在工作的时候，排除干扰，只做一件事，也就是有效率的工作。

4、利用优点
侧重于“现有”的优点，其关键在“利用优点”。

强调这一点是因为大部分管理者，尤其是人事专家，总是致力于与之相反的方面，一方面他们致力于开发新的优点，而不是发挥现有的优点，另一方面，则忙于克服弱点，并非发挥优点。

克服缺点的尝试往往需要付出极大的努力，结果也不尽如人意；相反，利用已有的某个优势去争取成果，要求付出的努力要小得多。

管理的任务应该是接受人本来的样子，找出他们的优势，通过管理的任务分配使每个人都能在他擅长的、有可能创造效率和取得成就的领域工作。

在喜欢做的和擅长做的之间不存在任何联系。

当我们深入探讨成就究竟从何而来这个问题时，总是会注意到两点，一是明显的优势，第二是绝对的专注，可以看出，成就来源于第三和第四个原则的结合。

5、相互信任
我并不是认为信任应该或者可以取代激励。

我的观点是，如果缺乏信任，就不可能产生激励作用。

管理者应该承担他们的责任，而不是接受一个角色。

如果一个管理者能够赢得周围人的信任，那么可以说他已经取得了一个非常重要的成就，即为管理打下了坚实的基础。

可抵御管理中可能发生的许多失误。

即使非常努力，纪律严明，能力过人，还是有可能发生这些失误。

虽然并非出自他们的本意，往往他们根本就没有意识到自己犯错误。

下属有时也会发发牢骚，但他们知道，在关键时候他们的上司是可以信赖的。

失去信任，优秀、有上进心的人会离开组织，而那些无法反抗的人，就会进入一种心理辞职的状态，也就是说，表面上他们还留在公司，但工作的目的纯粹是为了钱，而不是为了完成自己的任务。

要赢得别人的信任，必须有高尚的品格，一个人所说的应该跟他所想的一致，并且做到言
行一致。

6、正面思维
相当一部分管理著作把管理者看作是解决问题的人。

但这个观点本身就是错误的。

我也曾经一度赞同过这个观点。

从以前到现在，我一直认为解决问题的能力非常重要，我所改变的观点只是不再把解决问题看作是管理者首要的和最重要的任务。

我认为发现和抓住机会地解决问题更加重要。

正面思维的原则则让管理者把注意力放在机会上，这并不是说可以忽略存在的问题，可以逃避和否定问题，绝不是要求管理者面对问题视而不见，而是先去寻找可能的办法和机会。

他们的态度是“在这个问题上有什么机会可以利用？”，假如在复杂的，甚至看起来没有任何希望的条件下存在一点机会，正面思维的人总会第一个发现它，所以他们发现解决办法的机会也比别人更多——如果真有解决办法的话。

要在最大的困难中找出机会，意味着不能等待第三者给予你外来的激励，而是要自己激励自己。

六、作为实事求是的管理者，主要表现在６个方面：
１、客观。

调查研究，根据实际情况作决断。

２、全面。

从全局着眼，局部利益服从整体利益，执行上级的指示，不搞一刀切。

３、开拓。

敢于根据实际情况突破旧框框、老经验，看准了的事坚决干，看不准的事试着干，违法乱纪的事决不干。

４、细致。

做人的工作耐心细致，有分歧意见在争辩中求得统一，解决认识问题采取疏导说服的方法。

５、讲求突破。

说老实话，办老实事，说得出，做得到，不搞花架子，不掩盖工作中的缺点，勇于纠正自己的失误。

６、尊重同事。

善于倾听下级的意见和建议，特别是注重批评意见，密切联系，善于集中智慧和创造。

七、作为优秀的管理者，沟通的重要性：
1、沟通的意义。

Ａ．增强感情。

感情是维系人的团结、合作共事的基础。

Ｂ．加深理解。

理解是人与人之间感情上的相互领悟和认可。

理解了一通百通，不理解一堵百堵，产生心理障碍和对立情绪，做到双向理解，在行使权力时才畅通无阻。

Ｃ．统一认识。

认识是行动的先导，统一认识才有统一行动。

Ｄ．决定取舍。

只有沟通之后，才能知己知彼，情况明，决心大，取舍果断、得当。

2、沟通的内容。

Ａ．拿不准的问题。

Ｂ．可能有分歧的问题。

Ｃ．已经决定了的问题。

Ｄ．执行过程中的问题。

在实施过程中出现了新的问题、新的情况应及时沟通。

3、沟通的方法。

Ａ．逐一沟通。

正职对班子成员和下属，乃至其它有关人员一个个的沟通。

Ｂ．座谈沟通。

通过座谈会形式沟通。

Ｃ．重点沟通。

选择重点人进行沟通。

4、沟通的范围。

Ａ．与班子成员沟通。

Ｂ．与下级沟通。

打招呼、通气。

Ｃ．与上级沟通。

这也是请示工作的方法。

对上的沟通一般是较重大的问题和敏感、复杂的问题。

Ｄ．与部门沟通。

各部门之间，便于顺利实施。

5、沟通应注意的问题。

Ａ．勇于否定自己，不先入为主。

沟通是为了请教、交流、说明、求助。

首先是请教，抱着听听看看的态度，而不是先入为主，把主观意志强加于人。

Ｂ．坦诚阐述己见，不似是而非。

Ｃ．充分启发对方，不光走过场。

沟通不是充门面，而是真心真意集中大家智慧，发挥群体效应。

Ｄ．认真分析意见，不草率作结论。

行使权力的阻力，一是来自用权不正确，或不完全正确；二是来自人们对正确用权的不理解，缺少共识，通过沟通，也可以排除上面谈到的受权承受力和内部内耗不团结方面用权的阻力。

6、评价自己的沟通状况：
◆对哪些情境的沟通感到愉快？
◆对哪些情境的沟通感到有心理压力？
◆最愿意与谁保持沟通？
◆最不喜欢与谁沟通？
◆是否经常与多数人保持愉快的沟通？
◆是否常感到自己的意思没有说清楚？
◆是否常误解别人，事后才发觉自己错了？
◆是否与朋友保持经常性联系？
◆是否经常懒得给人写信或打电话？
◆是否经常与下属进行沟通?
◆是否经常与同级进行沟通?
◆是否经常与上级进行沟通?
7、评价自己的沟通方式
◆通常情况下，自己是主动与别人沟通还是被动沟通？
◆在与别人沟通时，自己的注意力是否集中？
◆在表达自己的意图时，信息是否充分？
八、作为优秀的管理者，批评的方法和艺术：
一、批评的含义和作用
批评，作为领导者的普遍行为，包含着很强的艺术性。

领导者高明的批评，能给人以美感，使人接受批评中传输的情感和真理，受到深刻的教育。

二、批评的几种方式
毛泽东对批评的方法归纳出一个公式，即“团结──批评──团结”。

常用的批评方式有以下十种：
１、公开式。

就是间接地或直接地在大庭广众下进行的批评。

如大会批评、通报批评等。

公开式批评对群众影响大，对受批评者触动深，不仅使受批评者受到教育，而且对其他人也有教育作用。

２、个别式。

３、直接式。

４、启发式。

５、震撼式。

或者称激触式批评。

是对那些错误较严重，影响较坏，涉及面较广的问题，进行比较严厉的批评。

这种方式的特点，是措词比较尖锐，语调比较激烈，情感表露比较严肃，领导者的气势比较严厉。

６、商讨式。

是以商量、讨论的方法对有缺点错误的人进行批评教育，它通过发挥领导者的智慧、知识与批评者展开理论和思想交谈，在共同探讨真理的过程中，启发其理智，纠正其错误思想，提高其觉悟，气氛比较宽松。

７、反复式。

认识错误和纠正错误是一个实践过程，不可能一次完成。

因此，领导者的批评不能力求一次成功，一劳永逸。

要善于对受批评者进行反复的批评教育。

它包含着两层意思：一是批评次数的反复，二是批评程度的深入。

８、暗示式。

就是对要批评的人和事，不采取公开点明的方式，而是用一种比较含蓄深刻的语言，进行旁敲侧击，使受批评者在思考中接受到一种批评的信息，促进其省悟。

９、对比式。

在实施批评时，用良好的行为和不良行为进行比较，对好人好事进行表扬，对坏人坏事进行批评。

１０、承担式。

在批评中通过主动承担责任来教育部属。

用于部属和下级发生了错误，但主要原因是全局性的；或者部属和下级在贯彻领导意图时，缺乏创新精神；或者部属怀着贯彻上级意图的良好愿望，但在工作中发生了问题等。

三、批评的时机与场合
把握时机是一种“艺术”。

时机和场合是批评艺术的一个重要环节。

时机、场合掌握得好不好，直接影响到批评的效果。

主要把握四点：
１、要注意批评的及时性。

机不可失，失不再来。

开展批评，一定要注意及时性，趋热打铁。

如不及时，时过境迁，情况发展了、变化了，即使加上十倍的力量，也无济于事。

注意批评的及时性，就是说下属发生了问题，领导者应及时批评，并要具体情况具体分析，既要有批评的坚决性和果断性，又要有分析判断问题的细致性。

２、要把握批评的拖延性。

人们通常把这个叫作“冷处理”。

这是指批评部属的缺点和错误的条件还不成熟，要有段时间缓冲，等待水到渠成的时机，再进行批评。

如果采取强加于人式的批评，常常会使矛盾激化，隔阂加深，产生不良的后果。

采取拖延式批评，则可以使问题的解决比较自然和顺畅。

这种批评，适用解决那些比较复杂的问题。

由于问题的性质和脉络一时不容易搞清楚，而这些问题一时不可能造成大范围的影响，则不可操之过急，特别是当批评者的心理处于一种激情状态，处于一种愤怒恐惧状态，在这种情况下，就要先放一放，进行“冷处理”。

拖延式批评不是搁置不管，更不是大事化小，小事化了，不了了之，而是要认真观察仔细思考，
捕捉有利的时机，争取最好的效果。

拖延式批评也不是无限度的拖下去而是抓紧弄清问题，一旦条件成熟，即着手解决。

３、要把握好批评的弹性。

也就是批评的伸缩性、灵活性。

因为对很多事情的批评，往往既是即时的，又是拖延的，及时当中有拖延，拖延当中包含在又有及时。

不能把拖延和及时对立起来，割裂开来，把握其中的伸缩性。

如有些问题虽然一下子没有搞清楚，但又必须及时点出，然而不能一下子完全点出，只能先警告式的，提醒式的批评，在这种批评之后，再根据时间的推移情况，逐步加以解决。

４、要注意批评的场合。

批评不仅有个时机问题，还要注意场合问题。

注意时机，就是设计好“时间”，而注意场合就是要设计好“空间”。

主要把握好两个问题：一是批判的范围。

需要全体人员都注意警惕的问题，必须在大范围内进行批评；如果问题正在萌芽中，只需领导和骨干掌握的，就可以在较小的范围中批评；对不适宜公开的问题，不适宜在公众场合批评的问题，则需要在小范围进行处理。

二是批评的氛围。

对于同一性质同一程度的问题，在群众觉悟较高，风气较正的场合，就可以严厉进行批评；在群众心理承受能力较低的场合，群众基础较差，则要注意动之以情，晓之以理，耐心启发，使受批评者受到教育。

批评的场合是一个灵活性很大的因素。

批评还应注意政治和政策。

九、作为优秀的管理者，处理矛盾的方法和艺术
解决矛盾的正确方法是：
１、矛盾不积累，及时解决。

２、正视矛盾，不回避矛盾
３、复杂矛盾不急躁，善于等待
４、单一矛盾不扩大，注意个别解决
５、内部矛盾不扩散，在内部解决
６、矛盾不上交，立足于自己解决
７、矛盾僵持，不硬解
十、领导者防止和纠正“越权”的方法与艺术
一、“越权”的表现和危害
越权的含义：
“越权”主要是指领导者不该说的说，不该管的管，不该做的做，实际权力超越职位权力。

越权的表现：
１、不该决定的问题，擅自决定。

２、不该管的事情，插手管理。

３、不该执行的任务，越俎代疱。

包揽下面的工作，事必躬亲，事无巨细。

以上第一条是下级越权决定上级的事，2、3条是指上级丢下自己的职权，抓下边的事及职能部门应该抓的事。

以上三种可以说是执行中的问题，可原谅，那么下面几种情况就不能原谅。

下属越权有以下几种情况：
１、先斩后奏。

把本不该他定的事定了，然后汇报，迫上司就范。

２、设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任往上推。

这是一种巧妙的越权术，当然也是心术不正的越权术。

３、斩也不奏，封锁消息，自己说了算。

４、向上级的上司请示，或向多个上司请示，即多头请示。

取得上司的支持以后，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。

“越权”的危害：
１、有害于工作的正常秩序。

２、有害于调动积极性。

３、有害于团结。

４、有害于本职工作的完成。

二、防止和纠正下属“越权”的方法和艺术
下属的越权有三种不同情况：
①由于职责范围不清、不顺，因而在工作中有意无意地、不自觉地越权。

②由于对上级有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”；
③在非正常情况下的“越权”，如来不及请示。

如何防止，方法有三：
１、明确职责范围；
２、进行一级抓一级的教育；
３、为下属排忧解难。

如何纠正下属越权？
一经发生下属越权，视情况采取不同的方法加以纠正。

１、先表扬后批评。

要具体分析，不要简单的指责，有的越权动机是好的，行为不当，指出问题和危害。

２、维持现状，下不为例。

有的下属越权决定和处理问题可能和主管领导的思路、决策相吻合，是正确的，有的地方干的更漂亮，成绩更突出。

这样就要自然维持下去，但也要下不为例，有的不太注意，但影响不大，这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化。

３、因势利导，纠正错误。

“越权”处理的问题有错误的，就要予以纠正，还要批评，使下属吸取教训，认清越权危害。

三、领导者防止和克服自己“越权”的方法和艺术
每个领导包括一般干部都要对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己“越权”。

１、解决几个认识问题。

①疑人不用与用人不疑。

领导者对下属“越权”和对下属不信任、不放心、不放手有关，这种不信任，主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过，这个问题必须解决。

充分信任、放手让其工作，鼓励其大胆干。

对人才要做到四容：
容才：心胸开宽容得下人才。

特别重要的是容得下才能超过自己的人。

容才的对立面就是嫉贤妒能。

容言：容许别人讲话，能听得进各种意见，尤其允许有才干、有独立见解的人讲话。

容错：允许别人犯错误，改正错误，绝不能对犯错误的人一棍子打死。

容怨：不计效个人的恩怨，允许下属对自己暂时的不理解，暂时的埋怨。

通过慢慢沟通，消除误会。

②自恃高明与尊重他人。

领导者对上、对下越权，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行，别人不行。

必须正确对待别人，正确对待自己，不能事事用自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符就反感，要尊重别人的缺点和弱点，不能指责苛求。

③关系密切与照章理政。

有时越权，是因为自以为和上级或下级关系密切，友情深厚。

这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易理解和谅解。

但绝不能发生角色变异，没有章法。

２、提高权力的自控能力。

防止和克服自己“越权”，唯一实际的方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。

①克服权力欲。

②增强自我角色意识。

把自己放在适当的位置，在不同的场合，对不同事情扮演不同角色。

③在权力范围内活动。

克服四过：对人对事要求过多、过高、过细、过急。

坚持四少：对微观工作少听、少问、少说、少做。

做到四不：对人对事不急、不躁、不气、不恼。

运用四法：座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法。