项目管理全过程(所有环节)WORD模板
项目整体管理方案模板
项目整体管理方案模板一、引言朋友跟我讲过一个他的经历，他所在的团队接手了一个大项目，大家一开始都干劲十足，可越到后面越乱，工期延误、预算超支、各个环节衔接不上。
为啥会这样呢？其实就是缺乏一个有效的项目整体管理方案。
这就好比盖房子，要是没有一个整体的规划蓝图，今天砌这儿一块砖，明天搭那儿一根梁，最后房子肯定盖得歪歪扭扭，甚至盖不起来。
所以说，一个好的项目整体管理方案模板那可是相当重要的。
二、项目启动1. 明确项目目标项目目标就像是灯塔，指引着整个项目前进的方向。
这目标得明确、具体、可衡量。
比如说，要开发一个新的手机APP，目标就不能只是说“做个好用的APP”，得具体到“这个APP要在三个月内开发完成，要有注册登录、社交分享、商品购买等功能，用户体验要在用户测试中达到90分以上”等。
这是为啥呢？因为模糊的目标就像在大雾天里走路，大家都不知道往哪儿去，劲儿也不知道往哪儿使。
2. 识别项目干系人这就像是找出在这个项目里有利益关系的所有人。
有项目团队成员、客户、公司高层、供应商等等。
拿建一座大桥来说，项目团队负责施工，客户是要使用这座桥的人或者部门，公司高层关注项目的效益和声誉，供应商提供建筑材料。
每个干系人对项目的期望和影响都不一样，得把他们都找出来，才能更好地满足他们的需求，减少项目推进过程中的阻力。
三、项目规划1. 范围规划确定项目要做什么，不做什么。
这就像给项目划一个圈，圈里的就是要完成的任务。
还拿手机APP开发来说，在范围规划里就要确定有哪些功能是APP必备的，哪些是可做可不做的。
要是范围不明确，今天客户说加个这个功能，明天说再加个那个功能，就像个无底洞，项目永远也做不完。
2. 时间规划这是给项目的每个任务都安排好时间节点。
就像一场接力赛跑，每个选手都知道自己什么时候该出发，什么时候要把接力棒交给下一个人。
制定一个合理的时间表，要考虑到任务的先后顺序、资源的可用性等因素。
比如开发APP时，先进行需求分析，再进行界面设计，然后才是编码等。
(完整word版)项目管理策划书(模板)
×××项目项目管理策划书编制: ×××公司工程管理部年月目录第1章项目工程概况 (1)1。
1 项目概况 (1)1.2 平面图 (3)第2章管理愿景及项目组织 (5)2.1 管理愿景 (5)2。
2 项目组织 (5)第3章施工范围划分 (12)3.1 施工顺序及流水段划分 (12)3.2 分包工程 (12)3。
3 施工总平面布置 (13)第4章项目工程管理特点及管理思路 (16)4。
1 项目工程管理特点及其影响 (16)4。
2 对监理单位的管理 (17)4.3 对总包单位的管理 (19)第5章样板展示区管理及施工样板确认 (23)5.1 样板展示区管理 (23)5.2 施工样板确认 (24)第6章工程招标与采购 (26)6。
1 监理招标 (26)6。
2 总包招标 (26)6。
3 分包工程与部品招标 (26)第7章工程管理目标及管理方法 (28)7。
1 工程管理目标 (28)7。
2 施工过程管理 (29)7.3 过程管理保障措施 (33)第8章设计变更(技术核定）、现场签证管理 (39)8.1 设计变更（技术核定）管理 (39)8.2 现场签证管理 (41)第9章工程材料（设备）管理 (43)9.1 工程材料（设备）采购/验收 (43)9。
2 工程材料（设备）认质/认价 (45)第10章工程控制难点及对策 (47)10.1 难点控制的指导原则 (47)10.2 合作单位管理的难点和措施 (48)10。
3 其他难点及风险预控 (51)10.4 工程质量通病的防治 (52)第11章项目沟通管理 (53)11.1 进场知会 (53)11.2 例会制度 (53)11。
3 工程日报、周报、月报工作制度 (56)第12章项目竣工验收及保修/维修工作 (58)12.1 项目竣工验收工作 (58)12。
2 项目保修和维修工作指引 (62)第1章项目工程概况1.1 项目概况1。
项目管理全过程所有环节
项目管理全过程所有环节项目管理全过程包含了项目的启动、规划、执行、监控和收尾等多个环节。
本文将详细介绍项目管理过程中的每一个环节，包括其定义、目的、关键步骤和工具/技术等内容。
1. 项目启动阶段1.1 定义项目启动阶段是项目管理过程的第一阶段，主要是确定项目目标和范围，明确项目需求以及项目背景等信息。
1.2 目的项目启动阶段的目的是确保项目的可行性，为项目制定合理的计划和资源分配提供基础。
1.3 关键步骤•制定项目章程•识别项目干系人•确定项目目标和范围1.4 工具/技术•项目章程模板•干系人分析表•项目范围说明书2. 项目规划阶段2.1 定义项目规划阶段是在项目启动阶段之后进行的，主要是确定项目的组织架构、具体计划和资源需求等。
2.2 目的项目规划阶段的目的是确保项目计划的合理性和可行性，为项目的执行和监控提供基础。
2.3 关键步骤•制定项目计划•制定质量标准2.4 工具/技术•项目计划模板•资源分配表•质量管理计划3. 项目执行阶段3.1 定义项目执行阶段是在项目规划阶段之后进行的，主要是按照项目计划和资源安排执行项目活动，实现项目目标。
3.2 目的项目执行阶段的目的是确保项目活动按照计划顺利进行，达到项目预期结果。
3.3 关键步骤•分配任务•进行工作•协调团队成员3.4 工具/技术•工作分解结构图•进度报告•团队会议4. 项目监控阶段4.1 定义项目监控阶段是在项目执行阶段之后进行的，主要是监督和控制项目的进展，及时发现并解决问题。
4.2 目的项目监控阶段的目的是确保项目按照计划执行，及时调整和修正项目进展，保证项目成功完成。
4.3 关键步骤•监控项目进度•调整资源分配4.4 工具/技术•项目进度报告•质量检查表•变更请求5. 项目收尾阶段5.1 定义项目收尾阶段是项目管理全过程的最后一个阶段，主要是总结和评估项目成果，完成相关文档和交付物。
5.2 目的项目收尾阶段的目的是确保项目成果符合客户要求，收集经验教训，为未来项目提供参考。
建筑安全施工项目管理的全过程
编号：SY-AQ-06508( 安全管理)单位：_____________________审批：_____________________日期：_____________________WORD文档/ A4打印/ 可编辑建筑安全施工项目管理的全过程The whole process of construction safety project management建筑安全施工项目管理的全过程导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。
在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。
施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。
广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。
它与狭义的施工项目不同。
狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。
我们这时所谈的施工项目是指广义的施工项目管理过程。
施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。
（一）投标、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。
这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。
本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。
这一阶段主要进行以下工作：建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。
决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。
编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。
如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。
（二）施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。
全过程工程项目管理制度(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了加强全过程工程项目的管理，确保项目质量、进度、成本和安全，提高工程管理水平，根据国家有关法律法规和行业规范，结合本单位的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有全过程工程项目，包括设计、采购、施工、监理、验收等各个阶段。
第三条全过程工程项目管理应遵循以下原则：1. 法规先行，依法管理；2. 科学规划，合理组织；3. 严格监督，确保质量；4. 优化流程，提高效率；5. 安全生产，以人为本。
第二章组织机构与职责第四条全过程工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理是项目管理的第一责任人，对项目的质量、进度、成本和安全全面负责。
第五条项目组织机构包括：1. 项目部：负责项目的具体实施，包括设计、施工、监理等；2. 项目管理部：负责项目的整体规划、协调、监督和评估；3. 质量控制部：负责项目的质量监督和检验；4. 安全生产部：负责项目的安全生产管理；5. 成本控制部：负责项目的成本控制和预算管理；6. 人力资源部：负责项目的人力资源配置和管理。
第六条各部门职责：1. 项目部：- 负责项目的具体实施，确保项目按计划进行； - 组织协调设计、施工、监理等单位的工作； - 确保项目质量、进度、成本和安全；- 及时向项目管理部报告项目进展情况。
2. 项目管理部：- 负责项目的整体规划、协调、监督和评估； - 组织编制项目计划，并监督实施；- 协调各部门之间的工作关系；- 对项目进行定期评估，提出改进建议。
3. 质量控制部：- 负责项目的质量监督和检验；- 制定质量控制计划，并监督实施；- 对不合格产品进行整改，确保项目质量；- 定期向项目管理部报告质量情况。
4. 安全生产部：- 负责项目的安全生产管理；- 制定安全生产计划，并监督实施；- 定期进行安全生产检查，确保项目安全；- 及时处理安全事故，防止事故扩大。
5. 成本控制部：- 负责项目的成本控制和预算管理；- 制定成本控制计划，并监督实施；- 定期进行成本分析，提出降低成本的措施；- 定期向项目管理部报告成本情况。
工程项目管理全过程
工程项目管理全过程
1.项目启动阶段：这个阶段主要包括项目选题、项目可行性研究、项
目目标和范围的确定、项目团队组建等。
在这个阶段，项目经理需要和相
关利益相关者进行沟通，明确项目目标，并制定适当的计划。
2.项目规划阶段：在项目启动之后，项目经理需要对项目进行详细的
规划，包括制定项目计划、制定工作分解结构（WBS）、确定资源需求、
确定项目的时间和成本预算等。
在这个阶段，团队成员需要参与进来，提
供专业知识和经验，帮助制定合理的计划。
3.项目执行阶段：在项目规划阶段完成后，项目就进入了执行阶段。
在这个阶段，项目经理需要指导团队成员按照计划进行工作，并管理项目
进度、成本和质量。
项目经理需要及时协调和解决各种问题，并与利益相
关者保持有效的沟通，以确保项目顺利进行。
4.项目监控阶段：在项目执行期间，项目经理需要对项目进度、成本
和质量进行监控和控制。
项目经理需要收集和分析相关数据，以及时发现
和解决问题。
如果项目偏离了原始计划，项目经理需要及时调整计划，以
确保项目可以按时完成。
5.项目收尾阶段：在项目完成之前，项目经理需要进行项目收尾工作，包括对项目的验收、整理文档资料、总结项目经验教训等。
在这个阶段，
项目团队需要与利益相关者一起评估项目的成果，以确保项目交付符合预期。
总结来说，工程项目管理的全过程包括项目启动、规划、执行、监控
和收尾。
项目经理在整个过程中需要确保项目目标的实现，同时在沟通、
协调、决策等方面发挥重要作用。
通过合理的管理，项目可以高效、高质量地完成，达到预期的效果。
全过程工程项目管理全套(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目数量逐年增加，工程项目管理的重要性日益凸显。
全过程工程项目管理是指从项目立项到项目竣工验收的整个过程中，对项目进行全方位、全过程的策划、组织、协调、控制、监督和评价的一种管理方法。
本文将详细介绍全过程工程项目管理的全套内容，以期为我国工程项目管理提供有益的参考。
二、全过程工程项目管理的主要阶段1. 项目策划阶段（1）项目可行性研究：对项目进行技术、经济、法律、环境等方面的全面评估，判断项目是否可行。
（2）项目立项：根据可行性研究的结果，提出项目立项申请，经批准后正式立项。
（3）项目前期准备：包括项目组织机构、人员配置、资金筹措、设备采购、施工图纸设计等。
2. 项目实施阶段（1）项目施工：按照施工图纸和施工组织设计进行施工，确保工程质量、进度和安全。
（2）项目监理：对施工过程进行监督检查，确保工程质量、进度和安全。
（3）项目设计变更：根据实际情况对设计进行变更，确保项目顺利进行。
3. 项目验收阶段（1）项目竣工验收：对项目进行综合验收，包括工程质量、进度、安全、环境保护等方面。
（2）项目交付：将项目交付给业主使用，并办理相关手续。
4. 项目后评估阶段（1）项目总结：对项目实施过程进行总结，分析项目成功经验和不足之处。
（2）项目效益评估：对项目经济效益、社会效益和环境效益进行评估。
（3）项目经验推广：将项目成功经验推广到其他项目中，提高项目管理水平。
三、全过程工程项目管理的具体内容1. 项目策划阶段（1）项目可行性研究：包括市场调研、技术评估、经济评估、法律评估、环境评估等。
（2）项目立项：编写项目建议书、可行性研究报告，提交相关政府部门审批。
（3）项目前期准备：包括组织机构、人员配置、资金筹措、设备采购、施工图纸设计等。
2. 项目实施阶段（1）项目施工：按照施工图纸和施工组织设计进行施工，确保工程质量、进度和安全。
（2）项目监理：对施工过程进行监督检查，确保工程质量、进度和安全。
项目管理全流程关键节点场景文档及模板
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项目管理全过程WORD模板
项目管理全过程WORD模板项目需求建议书〔RFP〕A. 项目信息提供关于项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等方面的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目的描画完成项目的时间、质量要求等方面的信息C. 任务描画〔SOW〕描画执行项目的详细任务D. 可交付结果描画执行项目的阶段，完成项目义务的主要交付结果等方面的信息E. 合同类型描画运用哪种性质的合同F. 付款方式描画付款的时间、金额、币种、方式等G. 建议书的内容描画建议书应包括的详细内容H. 建议书的评价规范描画评价建议书的主要规范，包括价钱、技术方案、项目管理方法、阅历与资质等方面I. 提交建议书的时间、地点要求描画建议书的截止日期、提交的地点等信息项目授权书A. 项目信息提供项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：B. 项目授权书描画项目的任务义务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权利等方面的信息项目方案文件A. 项目信息提供项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：项目关系人名单列进项目执行进程中触及的相关人员的信息公司称号：B. 项目概述提供关于项目需求处置的效果、项目的任务义务、项目目的、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题任务描画项目目的项目管理方法C. 技术要求提供关于项目的技术参数、功用目的、设计要求、实施规范以及技术方面的培训方案等的信息D. 相关人员签名E. 项目方案文件汇总反省项目方案能否包括以下文件□项目范围说明书描画项目交付结果和任务范围的书面文件□关键的成功要素描画关于项目管理、项目团队树立、客户关系管理等方面关键的成功要素方面的书面文件，以便失掉项目小组成员的了解、接受和达成共识□任务分解结构〔WBS〕是以项目的交付结果为导向而分解出的、说明项目详细任务义务的书面文件，它定义了整个项目的任务范围□组织分解结构〔OBS〕提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式□本钱/效益剖析提供关于项目本钱与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队停止财务方面的剖析，并作出经济决策□资源方案描画执行项目需求资源方面信息的书面文件□项目进度方案提供用甘特图表示的项目进度方案，包括项目的末尾日期、里程碑事情、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息□风险管理方案描画在项目执行进程中能够出现的一切风险事情，每个风险严重水平，以及应急措施的书面文件□推销方案描画为了完成项目义务，需求从项目组织以外获取的产品或效劳的种类和数量的书面文件□质量方案提供确保产品或效劳质量的责任人，任务顺序与作业指点书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通方案定义项目利益相关者对项目信息方面的需求，包括谁、在何时、以什么方式需求何种信息等□配置管理方案提供关于定义和控制项目变卦管理，文件版本以及设计变卦方面的管理方式□项目本钱预算关于项目本钱和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、本钱预算以及额外需求的资源等等项目需求文件A. 项目信息提供项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景描画项目的发生背景、决策依据、需求处置的效果等方面的背景信息C. 项目目的描画项目的工期、本钱、质量、范围等方面的信息D. 项目的阶段/可交付结果描画执行项目的阶段，完成项目义务的主要交付结果等方面的信息E. 主要里程碑事情描画项目的严重里程碑事情或日期等方面的信息F. 主要资源要求描画项目需求消耗的资源，包括人力资源、设备、资料、效劳等G. 项目的风险状况描画项目的主要风险H. 项目的接受规范描画完成项目义务后客户验收产品或效劳的规范I. 项目的假定条件描画在项目执行进程中，如今不具有但为了方案的方便而假定具有的各种条件J. 项目的制约要素描画项目执行的各种制约要素，包括执行组织外部以及执行组织以外的要素项目范围说明书A. 项目信息提供项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的普通讯息项目称号: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 项目的交付结果陈说项目的交付结果〔产品的技术参数〕以及完成项目的权衡目的C. 实施项目的方法详细陈说项目是依托外部自己完成，还是需求外部力气的协助和介入，以及项目范围变卦管理的方法D. 项目的任务范围确定项目需求完成的任务，包括相关的业务要求E. 例外任务确定不属于项目范围的任务，包括相关的业务要求任务分解结构〔WBS〕词典A. 项目信息提供关于项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等方面的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：方案起草人：项目发起人：日期：B. 任务分解结构词典描画任务分解结构的活动称号，每个活动的历时估量、本钱估量，每个活动的前导活动以及责任人等方面的信息项目资源方案表A. 概述提供关于项目称号、项目经理、项目发起人的姓名和其他与项目有关的有用信息项目称号: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 资源描画确定完成项目义务所需求的主要资源，这些资源主要包括人员、资金、设备、设备、资料、分包商以及信息技术等C. 资源数量对项目需求的每种资源停止如下剖析: 1) 估量每种资源的本钱； 2) 能否具有； 3)估量人力资源和设备资源的资历与质量要求以及其产能D. 人力资源的运用方案在确定人力资源需求后，还要以月为单位树立人员运用方案项目本钱预算表A. 项目信息提供关于项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等方面的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目本钱预算区分预算出人工本钱、非人工本钱、不可预见的费用等方面的本钱项目质量方案A. 概述提供项目称号、客户、称号、项目经理与项目发起人姓名等与项目相关的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：方案起草人：项目发起人：日期：B. 项目范围依照项目范围说明书的要求描画项目的任务范围、主要交付结果、项目总体目的、客户需求、应遵照的顺序等方面的信息D. 交付结果的接受规范描画交付结果的接受规范或许产品测试的验收规范，详细列出客户提出的相关质量规范E. 质量保证方案确定项目质量保证活动，包括项目质量责任人、任务顺序、作业指点书、里程碑反省清单、测试规范和流程、质量事故报告及沟通渠道，以及继续改良措施等G. 质量责任确定与项目质量相关的责任人，包括产品测试、进程评审、质量反省等项目变卦管理A. 项目信息提供关于项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等方面的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：方案起草人：项目发起人：日期：B. 变卦的概述描画变卦的方面、央求人，以及变卦的理由等方面的信息C. 变卦惹起的修订活动描画由于变卦而惹起的项目任务分解结果及其进度、本钱、质量等方面的信息D. 变卦影响评价提供由于变卦而对项目的进度、预算、质量、技术、范围、合同等方面影响的书面信息E. 项目变卦控制委员会〔CCB〕意见提供项目变卦委员会关于项目变卦的决策意见F. 客户意见提供客户关于项目变卦的决策意见项目阶段性评审报告A. 项目信息提供关于项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等方面的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目阶段性评审报告从完成项目的进度、本钱、质量、团队管理、客户关系等方面停止评价项目会议纪要A. 项目信息提供关于项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等方面的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 通知信息描画会议通知的发起人、被通知者以及会议时间等等方面的信息C. 会议信息描画会议的召集者、时间、地点、目的等方面的信息D. 会议议程描画会议的主要议题、主要发言者以及时间布置等方面的信息E. 会议纪要记载会议的主要肉体、达成的协议以及下一步的举动方案等方面的信息项目自我评价表A. 项目信息提供项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等关于项目的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：自我评价人：项目发起人：日期：B. 角色与职责提供自我评价人在项目中的角色、职责等方面的信息C. 自我评价提供自我评价人在完成义务、达就任务规范、团队树立、阅历经验等方面的信息项目总结报告A. 项目信息提供关于项目称号、客户称号、项目经理以及项目发起人姓名等方面的普通讯息项目称号：客户称号：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景与要求提供有关项目背景、目的、项目方案等方面的信息C. 项目总结从完成项目的进度、本钱、质量、团队管理、客户关系等方面停止评价。
项目管理流程手册(全)
工程项目管理手册目录1、项目管理流程2、项目人员岗位职责3、工程项目施工考核表4、项目管理人员综合素质考评表5、回访维修任务联系单6、关于工程档案管理规定7、工程资料移交手续设计、采购、工程工作流程项目管理流程为了更好地完成工程施工项目，工程部全体员工必须熟练掌握并严格按照本项目管理的流程内容来组织实施。
一、项目管理流程图二、项目管理体系公司对项目“扁平"结构管理,即公司直接控制项目。
主管领导对具体项目负责，依据项目策划及项目实施计划，履约工程合同，实现工作目标。
为业主提供优质服务。
（一）工作流程（二）项目经理部负责对有合作意向的班组进行预审，组织招标，进行能力比较,价格评价等，确立班组。
签订合同呈报公司批准存档。
（三)现场管理：1、现场验证施工班组花名册，作业人员的身份证及特殊工种的上岗证等进行核对存档。
2、进场教育项目经理部负责对班组进行质量，安全教育,并签订合同，项目部备案.3、日常管理作业纪律，生活区，作业区的卫生，服装统一,组织协调，履约管理,人员管理,物资管理。
四、项目施工管理（一）工作流程（二）文件管理1、文件类型：（二)编制项目策划书1、项目经理部根据原始资料，及现场实地考察、测量提出相关“难点"“机会点"及“量差”。
2、合同交底：预算、成本两部组织人员向项目经理部进行招标文件、施工合同交底，并填写《施工合同交底记录》。
3、项目实施风险分析:项目环境风险、技术风险、合同风险、造价与资金风险、管理与资源适应性风险和工期风险等。
4、明确项目整体目标，确立施工班组管理模式，公司对项目经理部的管理授权。
（三）制定项目实施计划1、实施计划内容：根据研讨内容，确立项目管理的工作范围、时间、资源配置及项目关联责任人.要达到质量等强制性要求，工作责任目标。
2、工程概况，工程目标，项目经理部组织机构图及人员职责，分部分项工程划分。
主要工程量，主要的施工方法及过程控制,环境和职业健康安全因素的识别和评价。
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程项目全过程管理流程一、项目前期管理1.1 需求分析项目前期管理是整个项目管理流程的起始点，这一阶段的主要任务是进行详细的需求分析，包括明确项目的目标、范围、需求、约束和潜在风险。
通过收集用户需求和业务需求，进行需求文档的编写和评审，确保项目的目标和范围得到充分理解和界定。
1.2 项目可行性研究在需求分析的基础上，进行项目的可行性研究，评估项目的实施风险、技术难度、资源需求、成本效益等方面的情况。
可行性研究的结果将为项目决策提供重要依据。
1.3 项目立项与审批根据需求分析和可行性研究的结果，进行项目立项申请，编写项目立项报告，明确项目的目标、计划、预算、资源等。
经过公司高层或相关决策机构的审批，项目正式进入实施阶段。
二、项目计划与设计阶段2.1 项目计划制定项目计划制定是项目实施和管理的基础，包括项目的目标、范围、进度、预算、人员等。
根据项目的具体情况，制定详细的项目计划，并对项目计划进行合理调整和优化，确保项目的顺利进行。
2.2 项目设计根据项目计划，进行项目设计工作，包括产品或服务的设计、工艺设计、建筑设计等。
在设计过程中，注重创新和实用性，以实现项目目标和满足市场需求。
三、项目采购与执行阶段项目采购包括对项目所需物资、设备和服务的采购。
根据项目计划和设计要求，进行供应商选择、合同签订、采购订单下达等采购工作。
同时，需要进行供应商管理，保证采购质量和成本效益。
3.2 项目执行在项目执行阶段，需要按照项目计划和设计要求，组织人员、物资、设备等进行项目的具体实施。
在执行过程中，需要进行质量管理、进度控制和风险管理，确保项目的顺利进行。
在项目执行过程中需要注意以下几点：(1) 项目进度的实时监控：对于大型或者复杂的项目，需要利用现代项目管理软件工具对项目进度进行实时监控。
对于关键任务或环节的进度和质量需要进行重点关注和监控。
(2) 风险管理和应对：根据项目计划和实际情况，对可能出现的风险进行预测和评估，并制定相应的风险应对措施。
(完整word版)项目管理方案
项目管理实行方案第一章项目管理方案和实行方案概括在项目展开前拟订出一个确实可行的方案，才能向用户供应一个切合此刻需求的质量优秀的系统，更应为将来的保护和升级供应最大的便利，尽量节俭资本。
我公司作为专业的设施产品供货商及集成商，坚持“以人为本、共同发展”的公司理念，经过多年来实质工程的磨炼，培育而且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。
同时，不停探究工程实行的模式，组建整体作战的“结合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的言传身教的工程模式转变成不停增强自己技术实力、质量保证系统和向外输出项目管理模式的脑筋智慧型的模式，以控制项目成本、灵巧整合组织，以在充散发挥资源的同时，鼎力开发社会资源优势，极大提升了承接项目的能力。
现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍：1.1 项目管理在项目实行工程中，一方面需要与客户单位进行协调，另一方面还要拟订出最正确的工程进度计划，控制进度。
在不一样工程阶段下资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的要点；◇人力、财力、物力资源的协调◇设计、施工、服务环节的进度看管◇设计、施工、服务环节的质量看管◇设计、施工、服务环节的安全看管◇对恪守纪律法例的管理1.2 商务管理获得合同此后，需要实时跟供应厂商并发出订单；合格的产品、充分的供应、实时的供货期是商务管理的中心。
◇合同、商品定单等文件的管理◇设施招标人制度◇商品货期的拟订与控制1.3 安装管理在安装产品过程中，除了要求安装流程和技术切合规范之外，此中也波及其余专业的管理内容，工程的安装管理之因此必不行少，要点在于它的协调解组织的作用，我公司将会采纳有效的举措在以下几个方面确实做好施工管理工作。
◇设施资料的管理（资料审批、查收制度、库房管理）◇安装的进度管理（进度计划、进度执行）◇安装的质量管理（查收制度、成品保护）◇安装的安全管理◇安装的组织管理◇工程的文档管理第二章项目组织构造保证2.1 项目组织机构在项目的实行过程中，公司指定用户方面的项目负责人员，主假如对用户采买的总负责人进行接口，协调客户的资源，解决项目中需要配合的问题，推动项目的进度。
项目全过程管理流程(详细完整版)
项目全过程管理流程
1. 项目启动阶段：
1)确定项目目标和范围；
2)制定项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划；
3)确定项目组成员和分工；
4)进行项目启动会议，明确项目目标和责任。
2. 需求管理阶段：
1)收集和分析项目需求；
2)制定需求规格说明书；
3)确认和评审需求，与相关方达成一致；
4)确定项目可行性。
3. 设计阶段：
1)制定详细的技术设计方案；
2)开展系统架构设计和模块设计；
3)编写设计文档；
4)审核和确认设计方案。
4. 实施阶段：
1)根据设计方案进行系统开发；
2)进行单元测试和集成测试；
3)进行系统测试和验收测试；
4)解决测试中发现的问题和缺陷。
5. 运维阶段：
1)部署系统上线；
2)进行系统维护和运行监控；
3)处理用户反馈和问题；
4)定期进行系统绩效评估和优化。
6. 项目收尾阶段：
1)进行项目验收，确认项目交付物和成果；
2)撰写项目总结报告，总结项目经验教训；
3)进行项目结算和决算；
4)归档项目文档和资料。
7. 项目管理过程：
1)制定项目管理计划，包括质量计划、沟通计划和风险管理计划等；
2)对项目进展进行监控和控制；
3)管理项目资源，包括人力资源和物质资源；
4)处理项目变更和风险，确保项目按时、按质量完成。
以上是一个项目全过程管理流程的详细完整版。
在实际应用中，根据具体项目的特点和需求，可能会有一些差异和调整。
因此，在实施项目管理时，建议根据具体情况进行适当的定制和优化。
(完整word版)建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成:立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等.根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。
建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。
建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等.建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。
招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件.开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。
工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。
商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。
其他文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
(一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。
根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。
(二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。
建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
(三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。
建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。
完整word版)软件开发项目管理实施方案
完整word版)软件开发项目管理实施方案详细的项目计划和设计文档。
3、开发阶段根据项目计划和任务分解(WBS)，分配任务给各个开发团队成员；开发人员按照任务分配进行编码和测试；开发人员提交代码到版本控制系统中；进行代码评审；进行单元测试和集成测试；开发人员提交测试报告；进行Bug修复和代码优化。
该阶段完成后的成果：开发完成的软件产品和测试报告。
4、测试阶段进行系统测试、验收测试、性能测试、安全测试、用户体验测试等；测试人员提交测试报告；开发人员进行Bug修复和代码优化；测试人员进行测试结果确认。
该阶段完成后的成果：通过测试的软件产品和测试报告。
5、上线阶段软件产品上线前进行最后的确认和测试；进行数据迁移和备份；软件产品上线；进行上线后的监控和维护。
该阶段完成后的成果：成功上线的软件产品。
6、项目收尾阶段项目经理进行项目总结和评估；进行项目收尾会议；进行项目文档整理和归档；进行项目经验总结和分享。
该阶段完成后的成果：项目总结报告和项目经验分享。
发人员根据自己的技术水平和熟悉程度自愿选择，并根据讨论结果重新估算每个模块的开发时间。
3、根据开发人员的选择和重新估算的开发时间，制定出最终的时间表，并进行评审和调整。
2、需求变更的控制管理需求变更是项目开发过程中常见的情况，但如果变更不受控制，会对项目进度和质量造成很大影响。
因此，需要对需求变更进行控制管理，具体做法如下：1、制定需求变更流程，明确需求变更的提交、审核、实现和测试等流程和责任人。
2、对需求变更进行评估和分析，包括对变更的影响、实现的难度、时间和成本等方面进行评估，并与客户进行沟通和确认。
3、对需求变更进行优先级排序，根据变更的紧急程度和重要程度进行排序，确保重要的变更先实现。
4、对需求变更进行控制和跟踪，确保变更的实现和测试符合流程和要求，并及时反馈给客户。
3、项目风险的管理项目风险是指可能影响项目进度和质量的不确定因素，需要对风险进行管理和控制。
完整word版)项目管理实施方案
完整word版)项目管理实施方案项目管理实施方案第一章项目管理方案和实施方案概述在项目开展前，制定出切实可行的方案，才能向用户提供符合现在需求的质量优良的系统，并为未来的维护和升级提供最大的便利，尽量节约资金。
我们公司作为专业的设备产品供货商及集成商，坚持“以人为本、共同发展”的企业理念。
通过多年的实际工程磨练，我们培养并引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群体。
同时，我们不断探索工程实施的模式，组建整体作战的“联合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式，以控制项目成本、灵活整合组织，以在充分发挥资源的同时，大力开发社会资源优势，极大提高了承接项目的能力。
以下是我们公司工程管理的主要内容：1.1 项目管理在项目实施工程中，我们需要与客户单位进行协调，同时制定出最佳的工程进度计划，控制进度。
在不同工程阶段下，资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我们在项目管理中的重点。
具体包括：人力、财力、物力资源的协调设计、施工、服务环节的进度监管设计、施工、服务环节的质量监管设计、施工、服务环节的安全监管对遵守法律法规的管理1.2 商务管理取得合同后，我们需要及时跟供应厂商并发出订单。
合格的产品、充足的供给、及时的供货期是商务管理的核心。
具体包括：合同、商品定单等文件的管理设备投标人制度商品货期的制定与控制1.3 安装管理在安装产品过程中，除了要求安装流程和技术符合规范以外，还涉及其他专业的管理内容。
工程的安装管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用。
我们公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实做好施工管理工作：设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理）安装的进度管理（进度计划、进度执行）安装的质量管理（验收制度、成品保护）安装的安全管理安装的组织管理工程的文档管理第二章项目组织结构保证2.1 项目组织机构在项目的实施过程中，公司指定用户方面的项目负责人员，主要是对用户采购的总负责人进行接口，协调客户的资源，解决项目中需要配合的问题，推进项目的进度。
全过程的项目管理方案
全过程的项目管理方案一、项目启动阶段。
1. 组建梦幻团队。
咱这项目要成功，就得先找对人。
就像组个篮球队，要有厉害的得分手（技术大牛），细心的防守者（注重细节的成员），还有个能统筹全局的教练（项目经理）。
从公司各个角落挖掘那些有潜力、有热情的小伙伴，把他们凑到一起，开个超级嗨的项目启动会。
2. 明确目标和规则。
在这个会上，咱得把项目目标说得明明白白，就像告诉大家目的地在哪一样。
比如说要盖一栋房子，目标就是在几个月内盖出个漂亮、结实又符合预算的房子。
同时，也得把规则定好，啥时候上班，咋汇报工作，谁负责啥，都得清清楚楚，不然就乱套了。
这就好比打篮球不能抱着球跑全场，得遵守规则。
3. 收集资源。
没有工具和材料可不行。
如果是盖房子项目，那就是得找好建筑材料供应商，租好设备，确保资金到位。
要是软件项目，就得把开发环境、测试工具啥的都准备好。
这就像要去野外探险，得先把帐篷、食物这些东西准备齐了。
二、项目规划阶段。
1. 制定详细计划。
这计划得详细到像一份美食菜谱。
比如说，先干啥，后干啥，每个任务大概需要多长时间，谁来负责。
如果是做个新产品，那从设计草图到样品制作，再到测试，每个环节都得列清楚。
就像做菜，先洗菜切菜，再下锅炒，最后装盘，一步都不能乱。
2. 风险预测与应对。
这时候就得像个算命先生一样，猜猜可能会出啥岔子。
要是盖房子遇到暴雨咋办？材料供应不及时呢？提前想好应对办法。
比如暴雨就提前准备遮雨布，材料供应不上就多找几家供应商备用。
这就好比出门带把伞，以防万一被雨淋。
3. 设定里程碑。
就像在长跑路上设置一个个小目标。
比如房子盖到一半，完成主体结构就是个里程碑；新产品测试通过也是个里程碑。
每到一个里程碑，就可以小小庆祝一下，给团队鼓鼓劲。
三、项目执行阶段。
1. 任务分配与跟踪。
项目经理就像个乐队指挥，把任务分给每个成员，然后时刻盯着进展。
就像指挥让小提琴手拉这个旋律，鼓手敲那个节奏，还得随时看看有没有人拉错或者敲错。
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项目管理全过程各项模板项目需求建议书（RFP）A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息C. 工作描述（SOW）描述执行项目的具体工作D. 可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 合同类型描述使用哪种性质的合同F. 付款方式描述付款的时间、金额、币种、方式等G. 建议书的内容描述建议书应包括的具体内容H. 建议书的评价标准描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面I. 提交建议书的时间、地点要求描述建议书的截止日期、提交的地点等信息项目授权书A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：B. 项目授权书描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息项目计划文件A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：项目关系人名单列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息公司名称：B. 项目概述提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题工作描述项目目标项目管理方法C. 技术要求提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息D. 相关人员签名E. 项目计划文件汇总检查项目计划是否包含下列文件□项目范围说明书描述项目交付结果和工作范围的书面文件□关键的成功因素描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识□工作分解结构（WBS）是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围□组织分解结构（OBS）提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式□成本/效益分析提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策□资源计划描述执行项目需要资源方面信息的书面文件□项目进度计划提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息□风险管理计划描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件□采购计划描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件□质量计划提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等□配置管理计划提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式□项目成本估算关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等项目需求文件A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景描述项目的产生背景、决策依据、需要解决的问题等方面的背景信息C. 项目目标描述项目的工期、成本、质量、范围等方面的信息D. 项目的阶段/可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 主要里程碑事件描述项目的重大里程碑事件或日期等方面的信息F. 主要资源要求描述项目需要消耗的资源，包括人力资源、设备、材料、服务等G. 项目的风险情况描述项目的主要风险H. 项目的接受标准描述完成项目任务后客户验收产品或服务的标准I. 项目的假设条件描述在项目执行过程中，现在不具备但为了计划的方便而假设具备的各种条件J. 项目的制约因素描述项目执行的各种制约因素，包括执行组织内部以及执行组织以外的因素项目范围说明书A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 项目的交付结果陈述项目的交付结果（产品的技术参数）以及完成项目的衡量指标C. 实施项目的方法详细陈述项目是依靠内部自己完成，还是需要外部力量的帮助和介入，以及项目范围变更管理的方法D. 项目的工作范围确定项目需要完成的工作，包括相关的业务要求E. 例外工作确定不属于项目范围的工作，包括相关的业务要求工作分解结构（WBS）词典A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 工作分解结构词典描述工作分解结构的活动名称，每个活动的历时估计、成本估计，每个活动的前导活动以及责任人等方面的信息项目资源计划表A. 概述提供关于项目名称、项目经理、项目发起人的姓名和其他与项目有关的有用信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 资源描述确定完成项目任务所需要的主要资源，这些资源主要包括人员、资金、设备、设施、材料、分包商以及信息技术等C. 资源数量对项目需要的每种资源进行如下分析: 1) 估计每种资源的成本； 2) 是否具备； 3)估计人力资源和设备资源的资格与质量要求以及其产能D. 人力资源的使用计划在确定人力资源需求后，还要以月为单位建立人员使用计划项目成本估算表A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目成本估算分别估算出人工成本、非人工成本、不可预见的费用等方面的成本项目质量计划A. 概述提供项目名称、客户、名称、项目经理与项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 项目范围按照项目范围说明书的要求描述项目的工作范围、主要交付结果、项目总体目标、客户需求、应遵循的程序等方面的信息D. 交付结果的接受标准描述交付结果的接受标准或者产品测试的验收标准，详细列出客户提出的相关质量标准E. 质量保证计划确定项目质量保证活动，包括项目质量责任人、工作程序、作业指导书、里程碑检查清单、测试标准和流程、质量事故报告及沟通渠道，以及持续改进措施等G. 质量责任确定与项目质量相关的责任人，包括产品测试、过程评审、质量检查等项目变更管理A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 变更的概述描述变更的方面、申请人，以及变更的理由等方面的信息C. 变更引起的修订活动描述由于变更而引起的项目工作分解结果及其进度、成本、质量等方面的信息D. 变更影响评价提供由于变更而对项目的进度、预算、质量、技术、范围、合同等方面影响的书面信息E. 项目变更控制委员会（CCB）意见提供项目变更委员会关于项目变更的决策意见F. 客户意见提供客户关于项目变更的决策意见项目阶段性评审报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目阶段性评审报告从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价项目会议纪要A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称： 客户名称： 项目经理： 文件起草人：项目发起人：日期：B. 通知信息描述会议通知的发起人、被通知者以及会议时间等等方面的信息C. 会议信息描述会议的召集者、时间、地点、目的等方面的信息D.会议议程描述会议的主要议题、主要发言者以及时间安排等方面的信息E. 会议纪要记录会议的主要精神、达成的协议以及下一步的行动计划等方面的信息项目自我评价表A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等关于项目的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：自我评价人：项目发起人：日期：B. 角色与职责提供自我评价人在项目中的角色、职责等方面的信息C. 自我评价提供自我评价人在完成任务、达到工作标准、团队建设、经验教训等方面的信息项目总结报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景与要求提供有关项目背景、目标、项目方案等方面的信息C. 项目总结从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价。