第七章 组织结构设计
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7-32
基础理论
3、组织中的集权倾向及其弊端
﹡ 集权倾向产生的原因——历史惯
性、领导个性、集权带来的好处。 ﹡ 过度集权的弊端——降低决策的 质量、降低决策的速度、降低组织 的适应能力、降低组织成员的工作 热情、防碍后备管理队伍的培养。
7-33
基础理论
4、分权的标志与实现途径
﹡分权的标志 决策的频度、决策的幅
7-41
基础理论
4、事业部制结构
职能部门 事业部 事业部 总经理 职能部门 事业部
职能部 门 工厂
职能部 门
职能部 门 工厂
职能部 门 工厂
职能部 门 工厂
职能部 门 工厂
7-42
工厂
基础理论
特点：独立的产品市场、独立核算(利润中
心)、自主经营。 优点：决策机构专业有力、事业部主动灵活、 管理人才辈出、内部有竞争、克服组织僵 化。 局限：所需高管人才多、管理成本高；集权 与分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。 适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市 场、能 成为利润中心)
7-12
基础理论
4、如何确定管理幅度 一个原则：适宜性、在效性
四个因素：工作能力、工作内容和性 质、工作条件、工作环境
7-13
基础理论
5、两种基本的组织结构形态
锥形——管理幅度小、管理层次多 扁平型——管理幅度大、管理层次少
7-14
基础理论
三、组织结构的设计 1、概念 组织设计 在管理分工的基础上， 设计出组织所需要的管理职务和各 个管理职务之间的关系。
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
7-36
基础理论
特点：各种职务按垂直系统直线排列，
“一个人，一个头”。 优点：决策迅速、命令统一、责权明确、 秩序井然、灵活机动、管理费用低。 局限：横向协作差、过度集权、决策失 误率高。 适用范围：小型组织，企业初建阶段、 环境简单。
7-37
基础理论
7-15
基础理论
组织结构 表现组织各部分排列顺
序、空间位臵、聚集状态、联系方 式以及各要素之间相互关联的一种 模式，它是执行管理和经营任务的 体制。
7-16
基础理论
2、组织设计的任务和主要步骤 任务 提供组织结构系统图和编制职 务说明书
7-17
基础理论
组织结构系统图 以树形图形式简明地
表示组织内的机构构成及主要职权关系
减少风险；有利于企业及时调整生产 方向；有利于区别贡献大小，提高内 部竞争；有利于培养综合性高层管理 人才。 局限性：对部门经理的能力要求较高， 企业如何找到他；可能会各自为政， 破坏统一命令；成本会增加。
7-26
基础理论
3、区域部门化 按地理业务单元来划分部门。
7-27
基础理论
4、综合指标 在实践中不可能只按一种标准来设 计部门，而是采用两个以上的标准（部 门化方式）。
7-28
基础理论
五、集权与分权 1、权力的含义 管理者影响别人的能力，包括专长 权、个 人影响权与制度权。
7-29
基础理论
﹡专长权
管理者因具备某种专业知识 和技能而产生的影响力。 ﹡个人影响权 因个人的品质与社会背 景而产生的影响力。 ﹡制度权 管理者因组织赋予的权力而 产生的影响力，其实质是决策的权力。
7-53
实践与应用
90年代明星的特点：人员较 少、扁平结构、团队取代层级、按 过程或客户而不是职能进行组织。
大的并不是注定低效的：GE 微软 惠普……
7-54
实践与应用
实验二：企业文化案例讨论 【实训目标】 1、培养探究式学习能力； 2、培养分析问题解决问题的能力； 3、掌握在实践环境下构建企业文化的能力。 【实训内容与要求】 1．观看“惠普－康柏购并后的文化冲突”资料片；针对 它们在购并后产生的文化冲突问题，提出你的对策建议； 2．以小组为单位组织实施； 3．结合问题查找有关企业文化方面的理论研究资料，找 到相关的理论工具； 4. 进入惠普－康柏公司官方网站，了解公司概况。
7-51
实践与应用
7-52
实践与应用
案例1：当今成功的组织是日益精干、快速 和灵活的60年代—90年代 主要行业高绩效 组织的比较
行业 航空 汽车 广播 计算机 百货 ……… 60年代的“明星” 潘安公司 通用汽车公司 哥伦比亚广播网CBS IBM 西尔斯公司 90年代的“明星” 西南航空公司 丰田汽车公司 有线新闻CNN DELL 沃尔玛公司
7-23
基础理论
优点：专业化分工，有利于提高效率；相
互依存，有利于维护组织的统一性；有利 于团队水平的提高。 局限性：不利于区别贡献，调整产品结构； 不利于培养综合型高级管理人才；可能产 生部门间的不协调。
7-24
基础理论
2、产品部门化 根据产品的生产和销售来划分部门。
7-25
基础理论
优点：专业化与多元化经营相结合，
7-43
基础理论
5、矩形制结构
总经理
职能部门Ⅰ 职能部门 Ⅱ 职能部门Ⅲ 职能部门 Ⅳ
A项目组
B项目组
C项目组
7-44
基础理论
特点：根据任务的需要，把各种专门人
才集中起来，任务完成后解散。 优点：横向联系强、机动灵活、人力物 力利用率高、互相激发、思路开阔。 局限：双重领导、责任不清、临时观念。 适用范围：大型运动会组委会、电影公 司、应用研究单位、重点建设项目。
第七章 组织结构设计
7-1
教学内容
7-2
教学内容
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 管理幅度与管理层次 集权与分权 组织结构的设计 部门划分的标准 实际中常见的组织结构类型
7-3
教学目的与要求
7-4
教学目的与要求
◆了解什么是组织结构 ◆组织结构是如何设计的，理解组织 结构设计的原理 ◆掌握组织设计的标准、常见的结构 类型，并能看懂组织结构图和进行 一般的组织结构设计
7-55
训练与提高
7-56
训练与提高
自我测试 你的权力倾向如何？（249）
在给出的观点项上打分，1：极不赞同，2：基 本不赞同，3：两可，4：基本赞同，5：极为赞 同。……… 这项测试是用来计算你的马雅维里主义分数。 计分方法是：将1，3，4，5，9，10的得分相加， 将2，6，7，8的得分反转，即5→1，4 →2，2 →4， 1 →5。然后合计你10项问题的得分，分数越高， 权力和控制倾向越高。
7-45
基础理论
6、集团控股型结构
关联公司
子公司
母公司
这是在非相关领域开展多种经营的企业常 用的一种组织形式，已超越了企业内部边界 的范围
7-46
基础理论
7、网络型结构
管理咨询公司 研发机构 制造商
经理 小组
物流服务 广告代理服务
………
7-47
销售商
基础理论
这是一种只有精干中心机构，以契约 关系建立和维持为基础，依靠外部组织 进行业务经营活动的组织结构形式。虚 拟公司多为这种结构形式。这种组织结 构比较适合玩具、服装制造企业。出版 公司以及一些大型跨国公司也采用这种 组织结构。
7-5
基 础 理 论
7-6
基础理论
一、管理劳动的委托与分工
天津狗不理包子馆发展成连锁集 团的故事！
引出的关于组织职能的问题。
7-7
基础理论
第一个问题：管理委托与再委托 第二个问题：管理劳动的分工问题
7-8
基础理论
管理劳动的分工： 横向分工： 按照一定标准将管理活动按照业务 活动的相似性和集中性分解成不同岗位 和部门。横向分工的结果是部门的产生。 纵向分工： 规定各管理层次人员的职责和权限。 纵向分工的结果就是权力的分配。
7-9
基础理论
二、管理幅度与管理层次 1、管理幅度 一名主管（领导者）直接管理下属 的数量。
Байду номын сангаас
7-10
基础理论
2、管理层次 从企业最高一级管理组织到最低 一级管理组织的各个组织等级。
7-11
基础理论
3、管理幅度、管理层次与组织规模的 关系 组织规模一定：管理幅度与管理层次成 反比 管理幅度一定：管理层次与组织规模成 正比
职务说明书 以文字的形式规定某一职
位的工作内容、职责和职权，与组织中 其它职务或部门的关系，以及该职务担 当者应具备的任职条件等。
7-18
基础理论
步骤
职务设计与分析 →部门划分和层次设计 →再次分析并形成关系网络 →完成系统图和职务说明书
7-19
基础理论
3、组织设计的原则 ◆目标至上，职能领先 ◆因事设职与因人设职相结合 ◆管理幅度适当 ◆权责对等 ◆命令统一
7-57
7-30
基础理论
2、集权与分权的相对性 ﹡集权 组织中的高层集中了较多、 较大的决策权，而中下层只有较少、 较小的决策权。 ﹡分权 组织中的中下层被赋予较多、 较大的决策权，而在高层只保留较 少，较小的决策权。
7-31
基础理论
﹡ 决策权
制度权、法定权力，与 组织内一定职位有关，而与占据这 个职位的人无关。 集权与分权是一个相对的概念， 因时、因事、因组织、因人不同而 表现出集权与分权的相对集中与分 散；没有绝对集权，也没有绝对分 权。
7-39
基础理论
3、直线职能制结构
职能科室
车间主任 车间主任 厂长
职能科室
车间主任 职能组 班组长
职能组 班组长
班组长
7-40
基础理论
特点：兼有直线型和职能型的优点，
直线主管在某些特殊任务上授权给职 能部门。 优点：既统一指挥又发挥参谋人员的 作用、分工细密、组织稳定性高。 局限：缺乏信息的横向沟通、协调工 作量大、难以培养综合型高管人才、 适应性差。 适用范围：企业、用标准化技术进行 常规性大批量生产的场合。
度、决策的重要性、对决策的控制程 度。
7-34
基础理论
﹡分权的途径
﹡制度分权 在组织设计与调整时，根
据组织活动的目标、特征，规定各管 理岗位的职责和权限。 ﹡授权 领导者将部分权力委托给某个 或某些下属。授权有随机性、弹性控 制、不放弃性的特征，是一种领导艺 术。
7-35
基础理论
六、实际中常见的组织结构类型 1、直线制结构
2、职能制结构
厂长
职能科室
车间主任
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
职能组 班组长 班组长
职能组 班组长
7-38
基础理论
特点：组织内除直线主管外还相应地设立
了一些分担某些职能的机构，下级直线 主管除接受上级直线主管的领导外， 还必须接受上级各职能机构的领导和指 示。 优点：专业管理、减轻直线主管负担、工 作细致、深入。 局限：多头领导、权责不清。 适用范围：高校、医院、图书馆、设计院、 会计师事务所。
7-48
理 论 拓 展
7-49
理论拓展
机械式组织结构与有机式组 织结构
7-50
理论拓展
机械式组织
◆也称官僚行政组织 ◆具有非人格化特征 ◆通过规则、条例产 生效率 ◆严格的层次关系 ◆固定的职责 ◆高度的正规 ◆正式的沟通渠道 ◆集权的决策
有机式组织
◆ 也称适应性组织 ◆具有人格化特征 ◆通过内化的职业 标准提高效率 ◆ 纵向与横向合作 ◆不断调整的职能 ◆低度的正规化 ◆非正式的沟通渠道 ◆分权的决策
7-20
基础理论
4、组织设计的影响因素 ◆环境 ◆战略 ◆技术 ◆发展阶段 ◆规模
7-21
基础理论
四、部门划分的标准
什么是部门化？
在管理劳动横向分工的基础上，根据 不同标准将整个管理系统分解成若干个相 互依存的基本管理单位的过程。
7-22
基础理论
四、部门划分的标准
1、职能部门化 按业务活动的相似性来划分部门，是一 种传统的、普遍的组织形式。
基础理论
3、组织中的集权倾向及其弊端
﹡ 集权倾向产生的原因——历史惯
性、领导个性、集权带来的好处。 ﹡ 过度集权的弊端——降低决策的 质量、降低决策的速度、降低组织 的适应能力、降低组织成员的工作 热情、防碍后备管理队伍的培养。
7-33
基础理论
4、分权的标志与实现途径
﹡分权的标志 决策的频度、决策的幅
7-41
基础理论
4、事业部制结构
职能部门 事业部 事业部 总经理 职能部门 事业部
职能部 门 工厂
职能部 门
职能部 门 工厂
职能部 门 工厂
职能部 门 工厂
职能部 门 工厂
7-42
工厂
基础理论
特点：独立的产品市场、独立核算(利润中
心)、自主经营。 优点：决策机构专业有力、事业部主动灵活、 管理人才辈出、内部有竞争、克服组织僵 化。 局限：所需高管人才多、管理成本高；集权 与分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。 适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市 场、能 成为利润中心)
7-12
基础理论
4、如何确定管理幅度 一个原则：适宜性、在效性
四个因素：工作能力、工作内容和性 质、工作条件、工作环境
7-13
基础理论
5、两种基本的组织结构形态
锥形——管理幅度小、管理层次多 扁平型——管理幅度大、管理层次少
7-14
基础理论
三、组织结构的设计 1、概念 组织设计 在管理分工的基础上， 设计出组织所需要的管理职务和各 个管理职务之间的关系。
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
7-36
基础理论
特点：各种职务按垂直系统直线排列，
“一个人，一个头”。 优点：决策迅速、命令统一、责权明确、 秩序井然、灵活机动、管理费用低。 局限：横向协作差、过度集权、决策失 误率高。 适用范围：小型组织，企业初建阶段、 环境简单。
7-37
基础理论
7-15
基础理论
组织结构 表现组织各部分排列顺
序、空间位臵、聚集状态、联系方 式以及各要素之间相互关联的一种 模式，它是执行管理和经营任务的 体制。
7-16
基础理论
2、组织设计的任务和主要步骤 任务 提供组织结构系统图和编制职 务说明书
7-17
基础理论
组织结构系统图 以树形图形式简明地
表示组织内的机构构成及主要职权关系
减少风险；有利于企业及时调整生产 方向；有利于区别贡献大小，提高内 部竞争；有利于培养综合性高层管理 人才。 局限性：对部门经理的能力要求较高， 企业如何找到他；可能会各自为政， 破坏统一命令；成本会增加。
7-26
基础理论
3、区域部门化 按地理业务单元来划分部门。
7-27
基础理论
4、综合指标 在实践中不可能只按一种标准来设 计部门，而是采用两个以上的标准（部 门化方式）。
7-28
基础理论
五、集权与分权 1、权力的含义 管理者影响别人的能力，包括专长 权、个 人影响权与制度权。
7-29
基础理论
﹡专长权
管理者因具备某种专业知识 和技能而产生的影响力。 ﹡个人影响权 因个人的品质与社会背 景而产生的影响力。 ﹡制度权 管理者因组织赋予的权力而 产生的影响力，其实质是决策的权力。
7-53
实践与应用
90年代明星的特点：人员较 少、扁平结构、团队取代层级、按 过程或客户而不是职能进行组织。
大的并不是注定低效的：GE 微软 惠普……
7-54
实践与应用
实验二：企业文化案例讨论 【实训目标】 1、培养探究式学习能力； 2、培养分析问题解决问题的能力； 3、掌握在实践环境下构建企业文化的能力。 【实训内容与要求】 1．观看“惠普－康柏购并后的文化冲突”资料片；针对 它们在购并后产生的文化冲突问题，提出你的对策建议； 2．以小组为单位组织实施； 3．结合问题查找有关企业文化方面的理论研究资料，找 到相关的理论工具； 4. 进入惠普－康柏公司官方网站，了解公司概况。
7-51
实践与应用
7-52
实践与应用
案例1：当今成功的组织是日益精干、快速 和灵活的60年代—90年代 主要行业高绩效 组织的比较
行业 航空 汽车 广播 计算机 百货 ……… 60年代的“明星” 潘安公司 通用汽车公司 哥伦比亚广播网CBS IBM 西尔斯公司 90年代的“明星” 西南航空公司 丰田汽车公司 有线新闻CNN DELL 沃尔玛公司
7-23
基础理论
优点：专业化分工，有利于提高效率；相
互依存，有利于维护组织的统一性；有利 于团队水平的提高。 局限性：不利于区别贡献，调整产品结构； 不利于培养综合型高级管理人才；可能产 生部门间的不协调。
7-24
基础理论
2、产品部门化 根据产品的生产和销售来划分部门。
7-25
基础理论
优点：专业化与多元化经营相结合，
7-43
基础理论
5、矩形制结构
总经理
职能部门Ⅰ 职能部门 Ⅱ 职能部门Ⅲ 职能部门 Ⅳ
A项目组
B项目组
C项目组
7-44
基础理论
特点：根据任务的需要，把各种专门人
才集中起来，任务完成后解散。 优点：横向联系强、机动灵活、人力物 力利用率高、互相激发、思路开阔。 局限：双重领导、责任不清、临时观念。 适用范围：大型运动会组委会、电影公 司、应用研究单位、重点建设项目。
第七章 组织结构设计
7-1
教学内容
7-2
教学内容
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 管理幅度与管理层次 集权与分权 组织结构的设计 部门划分的标准 实际中常见的组织结构类型
7-3
教学目的与要求
7-4
教学目的与要求
◆了解什么是组织结构 ◆组织结构是如何设计的，理解组织 结构设计的原理 ◆掌握组织设计的标准、常见的结构 类型，并能看懂组织结构图和进行 一般的组织结构设计
7-55
训练与提高
7-56
训练与提高
自我测试 你的权力倾向如何？（249）
在给出的观点项上打分，1：极不赞同，2：基 本不赞同，3：两可，4：基本赞同，5：极为赞 同。……… 这项测试是用来计算你的马雅维里主义分数。 计分方法是：将1，3，4，5，9，10的得分相加， 将2，6，7，8的得分反转，即5→1，4 →2，2 →4， 1 →5。然后合计你10项问题的得分，分数越高， 权力和控制倾向越高。
7-45
基础理论
6、集团控股型结构
关联公司
子公司
母公司
这是在非相关领域开展多种经营的企业常 用的一种组织形式，已超越了企业内部边界 的范围
7-46
基础理论
7、网络型结构
管理咨询公司 研发机构 制造商
经理 小组
物流服务 广告代理服务
………
7-47
销售商
基础理论
这是一种只有精干中心机构，以契约 关系建立和维持为基础，依靠外部组织 进行业务经营活动的组织结构形式。虚 拟公司多为这种结构形式。这种组织结 构比较适合玩具、服装制造企业。出版 公司以及一些大型跨国公司也采用这种 组织结构。
7-5
基 础 理 论
7-6
基础理论
一、管理劳动的委托与分工
天津狗不理包子馆发展成连锁集 团的故事！
引出的关于组织职能的问题。
7-7
基础理论
第一个问题：管理委托与再委托 第二个问题：管理劳动的分工问题
7-8
基础理论
管理劳动的分工： 横向分工： 按照一定标准将管理活动按照业务 活动的相似性和集中性分解成不同岗位 和部门。横向分工的结果是部门的产生。 纵向分工： 规定各管理层次人员的职责和权限。 纵向分工的结果就是权力的分配。
7-9
基础理论
二、管理幅度与管理层次 1、管理幅度 一名主管（领导者）直接管理下属 的数量。
Байду номын сангаас
7-10
基础理论
2、管理层次 从企业最高一级管理组织到最低 一级管理组织的各个组织等级。
7-11
基础理论
3、管理幅度、管理层次与组织规模的 关系 组织规模一定：管理幅度与管理层次成 反比 管理幅度一定：管理层次与组织规模成 正比
职务说明书 以文字的形式规定某一职
位的工作内容、职责和职权，与组织中 其它职务或部门的关系，以及该职务担 当者应具备的任职条件等。
7-18
基础理论
步骤
职务设计与分析 →部门划分和层次设计 →再次分析并形成关系网络 →完成系统图和职务说明书
7-19
基础理论
3、组织设计的原则 ◆目标至上，职能领先 ◆因事设职与因人设职相结合 ◆管理幅度适当 ◆权责对等 ◆命令统一
7-57
7-30
基础理论
2、集权与分权的相对性 ﹡集权 组织中的高层集中了较多、 较大的决策权，而中下层只有较少、 较小的决策权。 ﹡分权 组织中的中下层被赋予较多、 较大的决策权，而在高层只保留较 少，较小的决策权。
7-31
基础理论
﹡ 决策权
制度权、法定权力，与 组织内一定职位有关，而与占据这 个职位的人无关。 集权与分权是一个相对的概念， 因时、因事、因组织、因人不同而 表现出集权与分权的相对集中与分 散；没有绝对集权，也没有绝对分 权。
7-39
基础理论
3、直线职能制结构
职能科室
车间主任 车间主任 厂长
职能科室
车间主任 职能组 班组长
职能组 班组长
班组长
7-40
基础理论
特点：兼有直线型和职能型的优点，
直线主管在某些特殊任务上授权给职 能部门。 优点：既统一指挥又发挥参谋人员的 作用、分工细密、组织稳定性高。 局限：缺乏信息的横向沟通、协调工 作量大、难以培养综合型高管人才、 适应性差。 适用范围：企业、用标准化技术进行 常规性大批量生产的场合。
度、决策的重要性、对决策的控制程 度。
7-34
基础理论
﹡分权的途径
﹡制度分权 在组织设计与调整时，根
据组织活动的目标、特征，规定各管 理岗位的职责和权限。 ﹡授权 领导者将部分权力委托给某个 或某些下属。授权有随机性、弹性控 制、不放弃性的特征，是一种领导艺 术。
7-35
基础理论
六、实际中常见的组织结构类型 1、直线制结构
2、职能制结构
厂长
职能科室
车间主任
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
职能组 班组长 班组长
职能组 班组长
7-38
基础理论
特点：组织内除直线主管外还相应地设立
了一些分担某些职能的机构，下级直线 主管除接受上级直线主管的领导外， 还必须接受上级各职能机构的领导和指 示。 优点：专业管理、减轻直线主管负担、工 作细致、深入。 局限：多头领导、权责不清。 适用范围：高校、医院、图书馆、设计院、 会计师事务所。
7-48
理 论 拓 展
7-49
理论拓展
机械式组织结构与有机式组 织结构
7-50
理论拓展
机械式组织
◆也称官僚行政组织 ◆具有非人格化特征 ◆通过规则、条例产 生效率 ◆严格的层次关系 ◆固定的职责 ◆高度的正规 ◆正式的沟通渠道 ◆集权的决策
有机式组织
◆ 也称适应性组织 ◆具有人格化特征 ◆通过内化的职业 标准提高效率 ◆ 纵向与横向合作 ◆不断调整的职能 ◆低度的正规化 ◆非正式的沟通渠道 ◆分权的决策
7-20
基础理论
4、组织设计的影响因素 ◆环境 ◆战略 ◆技术 ◆发展阶段 ◆规模
7-21
基础理论
四、部门划分的标准
什么是部门化？
在管理劳动横向分工的基础上，根据 不同标准将整个管理系统分解成若干个相 互依存的基本管理单位的过程。
7-22
基础理论
四、部门划分的标准
1、职能部门化 按业务活动的相似性来划分部门，是一 种传统的、普遍的组织形式。