领导力修炼与沟通技巧培训课件(PPT 51页)

内驱力
态度至上 毫无怨言 绝对服从
内驱力模块
第一部分：态度至上
讨论题１： 目前工作学
习或生活中遇到 的主要困难是哪 些？ （各３条以上）
第二部分： “ 绝对服从”
重视上司的威信： 绝对服从！ 尤其在外！
从“封建伦理”看企业文化： 领导永远不会错！ 服从总是没有错！
（如果领导错了，请参照这两句话！）
支持型领导如何做？
让下属参与确认问题与设定目标
多问少说，倾听和激励下属主动解决问题 和完成任务，并承诺与下属共担责任
必要时领导须提供资源、意见和保证
领导与下属共同参与决策的制定，分享决 策权
三句话：只有你能做；责任共担；我是你 的资源
４授权型
领导风格——授权式
领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成
处理好与同事的关系
1. 尊重同事 2. 物质往来应清楚 3. 对同事的困难表示关心 4. 不在背后议论同事的隐私 5. 对自己的疑问﹑失误或误会,主动询问﹑道歉或说明
日常高效沟通六要
１和谐的气氛是有效沟通的先决条件。 (37个钉子／弥勒佛与韦驮佛/狄仁杰)
２没有两个人是一样的，没有一个人在两分钟 里是一样的。沟通方式不能一成不变。 （赫拉克里特／毛泽东 ）
服从领导的六大原则
1、领导绝对不会有错。 2、如果发现领导有错，一定是我看错。 3、如果我没有看错，一定是因为我的错，才害领
导犯错。 4、如果是领导自己的错，只要他不认错，那就是
我的错。 5、如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我
的错。 6、总之领导绝对不会有错，这句话绝对不会错。
想想这六句不是笑话的笑话给我们的反思
角色定位
构成之二：位置区分
定位自己，定位他人。 影响对方的思想、情绪感觉和行为意欲。
例: 心理咨询师的桌椅摆放 男人与女人与小孩交心 企业里办公桌椅的摆放 共产党的会议宴饮定位
角色定位
构成之三 自我定位
讨论： 什么是 领导（力）？
什么是领导（力）？
领导（力） 一种技能， 用来影响别人， 让他们全心投入， 为达成共同目标而征战不懈．
工作意愿
个人或团队为达成某项特定目标而表现出来的信心动机专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标和那种自我信念 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱 工作意愿：反映了人的心理成熟度
情景领导——下属成熟度
高
R4
有能力 且愿意
下属成熟度
R3
能力中上 但愿意不定
R2
能力中下 但不愿意
低
R1
1、诊断能力：确定跟随者的发展层次（四 个阶段）
2、统驭能力：弹性使用四种不同的领导方 法：命令式/教练式/支持式/授权式）
3、教练能力：提升下属的生产力（能力） 4、激励能力：激发下属的工作意愿 5、授权能力：四步骤授权方法
领导就是“奴仆”
影响深远的领导是建立在威信之上 而威信（影响力）则是建立在为您所带领的人牺
（某行的人事支持／西安事变／共产党起家）
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。21.4.821.4.8Thursday, April 08, 2021
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。19:33:2419:33:2419:334/8/2021 7:33:24 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 4.819:33:2419: 33Apr- 218-Apr-21
２教练型
领导风格——教练型
领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属
对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
教练型领导如何做？
确认下属的问题 设定下属的目标
说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下 属的感受，以促发创意
荣誉激励
☺ 在公司刊物或同业杂志上予以表扬 ☺ 将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《
光荣板》 ☺ 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 ☺ 员工聚会或部门会议时当众表扬 ☺ 请更高层主管会见这位员工，肯定他的杰出表现 ☺ 授予其先进称号或某种荣誉（球赛）
如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）
行为激励
指挥：Directive Behavior Key Words
Structure 建立结构
Organize 组织
Teach
教
Supervise 监督
支持：Supportive Behavior Key Words
Ask
问
Listen
听
Encourage 鼓励
Explain
解释
情景领导的四种方法
情感激励
☺ 走到其座位对其工作表示感谢 ☺ 员工的生日、婚礼等特殊时刻表示慰问 ☺ 经常与员工聊天、沟通 ☺ 设定感谢日,定期表扬绩效优秀的员工 ☺ 亲笔写张卡片，表达您的谢意（刘备）
如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）
目标激励
☺ 委派重要工作（涛哥继位） ☺ 对其工作进展、目标完成情况表示关注和赞许
没有能力 但愿意
标竿管理
意 愿
(Will do)
Ⅲ 训练
授权
Ⅰ
开除
Ⅳ
激励
Ⅱ
能力（can do）
如何激励、凝聚团队成员？
激励的定义 激励这个词可以分开理解 ，激叫做刺激，励叫做奖 励。人的心灵的沟通很重 要，所以可以通过一些刺 激与奖励的行为来达到目
的。
低效率靠管理，高效率靠激励
如何激励、凝聚团队成员？
根据目标进行授权的原则 （授责不授“权”）
权力、责任相对应的原则
提问：你授权了吗？ 您是如何向下属授权 的？
（允许犯错不等于不担责任）
责任绝对原则
（不干预：康熙与郑经）
思考：授权核心？ 中国象棋与 国际象棋
小结：“将”透过“兵”把事情做好！
本章赠言
用人如同放风筝 把握风向拉放有度
没有筝线的长度 就没有风筝的高度
支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
３支持型
领导风格——支持型
领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下
属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利
条件
明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中 的错误
允许下属承担风险和进行变革
◆授权型领导如何做？
与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人
良师的机会 定期地检查和跟踪绩效
如何实行有效的授权 授权的三项原则
本章赠言：
“想干与不想干”是有没有责任感 的问题，是“德”的问题；
“会干与不会干”是“才”的问题， 但是不会干是被动的，是按照别人的要 求去干； “德才兼备”是信赖产生的基础， 是中国几千年不变的用人准则。
四，情景领导与标杆管理
人才识别的两个尺度
工作能力
个人或团队为达成某项特定目标而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的
企业愿意信赖（提拔和培养）什么人？
一级人才最重要的三项素质
案例： 胡雪岩本事观（找对人是最大的本事） 曾国藩用人观（寻找替手为第一要义） 柳传志执行观（执行是用会执行的人） 乾隆皇驭人术（纪晓岚刘庸与和胖子）
值得信赖的员工什么样？
忠诚度第一
打架的员工
责任心第二
辞职的诀窍
能力强第三
沙子与珍珠
• 如何激励团队成员？
[思考题] 请考虑一下，对于员工的激励除了物质激励之
外，还有哪些行之有效的非物质（精神）激励 方式？您在日常管理工作中尝试过哪些？
一、如何激励、凝聚团队成员？（参考提示）
来自百度文库职务激励
☺ 让其承担一定的基层组织工作 ☺ 其直属主管出差时让其暂时代理职务（庞统）
知识激励
☺ 给予其更多的培训及学习机会 ☺ 请其在团队介绍工作经验
指
１ 命令
挥
２ 教练
４ 授权
３ 支持
支持
１命令型
领导风格——命令型
领导方式是多指挥，少支持（下属自己的意 见）
领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什 么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定 交流是单向（自上而下）的 监督 规则和纪律约束
命令型领导如何做？
协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
Contents 大纲
1 领导力模块 22 如内何驱讲力授模操块作类课程
３ 沟通力模块
领导力模块
第一部分：老板心态 第二部分：角色认知 第三部分：值得信赖
引言： 观念管理
为什么工作？
为什么工作？
为单位？ 为职业？ 为事业？ 为金钱？ 为亲人？ 为权力？ 为生存？ 为自己？
以上各项 有冲突吗？为什么？
牲奉献(付出)之上 而所谓的牺牲奉献指的就是找出并且满足那些人
的基本需求．
领导就是找出并满足人们的基本 需求．
你们当中谁要做大人物，谁就得做你们的仆人； 谁要居首，谁就要做大众的奴仆！＜圣经＞
小结
呼唤“公仆”意 识归位
案例：共产党的起家 案例：蒙牛牛根生卖车
与股份变更
三，值得信赖
思考与讨论：
要点三：不要做指示
要点四：不要评价
要点五：让下属来下结论
要点六：事先准备
3.管理者与下级沟通—责备部属的技巧
责备“三明治”：“好－但是－好”
如何情义相通（与上级的沟通）
处理好与上司的关系
1. 虚心请教, 熱心帮助 2. 真心仰慕, 适度恭维 3. 积极靠拢, 心怀崇敬 4. 拥护尊重, 周到细致
☺ 亲切地拍员工肩头鼓励其“加油” ☺ 允许其对管理决策参与意见
信任激励 ☺ 用人不疑，疑人不用（乐羊）
非物质激励的方式很多
……
……
所有行为都是其他行为所引发而出的反应，如果主管能够将以上所 述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气、 满意的员工,以及高绩效的团队,将是员工回馈给您的另一种激励 。
2）方式之二：听取汇报 要点一：充分运用倾听的技巧 要点二：约时间 要点三：当场对问题作出评价 要点四：及时指出问题 要点五：适时关注下属的工作过程 要点六：听取汇报也要采取主动 要点七：恰当地给与下属评价
3）方式之三：商讨问题
要点一：注意倾听
要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞
领导力模块
一，“老板心态”
象“老板”一样思考、行动。 自动自发地去－－考虑企业的成长，
考虑企业的费用……知道什么是自己应 该做的，什么是自己不应该作的。
（待遇？加班？成本？） 反之，低级打工仔将是你永远的职业！
二，角色定位
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管 理者的目标定位是企业管理工作的基础。
３能直接交谈的，不要经过第三者。 （“死去十年”的同窗好友／不设科长的银行）
４一个人不能控制另一个人，也不能推动另一 个人。每个人都只能推动自己，要给别人一些 空间。（徐晓青）
５沟通的意义在于对方的回应，有效果比有道 理重要．
６两人的共同信念，共同价值越多，沟通会越 有效果。有些人是沟不通的！
管理者需要认清自己的位置 认清自己位置的职责 认清竞争者的位置 正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，或者角色错 位，凡事亲历亲为，要以强烈的职业意识和管理手段，给自己的事 业、未来确定一个角色。
角色定位
构成之一：角色区分
角色清晰，才能有效配合。 避免挨骂：你以为你是谁？
例： 订房事件（小客户与大客户） 许运鸿丰镐房会议与公安会议 王克起与叶文玲
领导风格的两种行为尺度
指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤（４W１Ｈ） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人 部队、指挥、交警、老师
支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险
指挥与支持行为的操作区别
沟通力模块之 沟通的基本工具
听
说
问
向上 向下 水平
尊重倾听
提出你的观点
沟通力模块
澄清你的见解 确认对方了解你的观点
沟通力模块
纵向沟通之向下沟通
1.管理者与下级沟通常见的障碍 1）认为下属应该做好 2）频繁沟通，效率低 3）习惯于单向沟通 4）将沟通多少与关系远近相联系 2.管理者与下级沟通的方式 1）方式之一：下达命令 要点一：遵循5W1H的原则 要点二：激发意愿 要点三：口吻平等，用词礼貌 要点四：确认下属理解 要点五：你会为下属做些什么 要点六：相应的授权 要点七：让下属提出疑问 要点八：问下属会怎样做，并给与辅导