一汽大众案例分析

被选定供应商
潜在供应商 质量能力分析 质量规划评价
•从基本没有，到彻底没有供货 -问题 •能及时组织消除问题 •没有零公里问题和售后问题
•一汽大众
零部件供货 模式
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一汽大众大多数的零件采取准时 化送货的方式进行生产，对于长春当 地的企业可以通过SAP系统看板送货， 每天需要送货多次，供应商自己存放 库存，自己送货。而对于外地的供应 商需要把零件存放到中转库，然后由 中转库看板送货。要求供应商在长春 的中转库最少建立两周以上的库存。
影响因素：采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息 因素；物品的运送方式因素；采购策略因素。
集中采 购 第三方 采购
(1) 与供应商结成战略 联盟——着眼全局面向 未来 (2) 在线采购——利用 电子商务平台进行 (3) 阳光采购——信息 公开资源共享
——扩大采购规模优势
有效方法
寻求替 代
——合理优化资源配 置
采购成本
显性成本
隐性成本
信息不对称，采购人员道德缺失， 库存资金占用、缺货损失
物料成本
管理成本
存储成本
为了使采购活动适应生产经营活动的变化波动，降低 采购活动中出现的交易风险和损失，企业不应该只考虑到 显性成本，还应该关注交易背后所包含的各项隐性成本。 及时采取优化采购成本结构和完善采购制度等有效降低成 本的策略，是一个总方向，具体的细节还需要根据企业各 自的特点来进行整合。
供应商选择的途径
在一汽大众，供应商的选择过程由前期采购统一协调和组织。前期采购 流程 中的决策机构是联合采购委员会（Corporate SourcingCommittee ，CSC），所谓联合是指公司内部五大部门采购、技术、质保、物流、 财务控制共同参与；每个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对时 ，才能最终国产化零件的定厂定价。因此，前期采购的主体不是采购部 一个部门，而是多部门参与决策。零件的定厂定价也是综合了采购战略 ，质量保障，技术开发，整车成本和物流方案五大因素的科学决策。 另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须 在批量供货之前，因为必须给供应商足够的时间进行产品研发、模具制 造以及工装 样件制作等生产准备工作，一汽大众的技术部和质保部也 要对样件进行尺寸认可 和实验检测。这就意味着前期采购的工作既要 考虑成本因素，更要兼顾发包进度，以保障整车项目的顺利投产。如果 供应商的开发进度无法满足项目的进度要求，是无法获得定厂资格的。
•一汽大众
供应商管理 模式
1
一汽大众的零部件供应商与一汽 大众的关系，由于受到德国大众的影 响，采取的是适者生存的方式维持着 二者的关系。供需双方基本是按照市 场竞争来调节供需关系。
供应商选 择 供应商调查→供应商质量标准→供应商质量能力 评审→供应商选择 供应商管理
质量规划的制定→产品的评估和验证→供应商批 量生产能力和质量的验证→供应商质量绩效管理 →供应商的培训和指导→供应商持续改进
二.企业采购概述
采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人，为 获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、 抉择、把货币资金转化为商品的交易过程。 1.提供不问断的物料流和物资 流，以便使整个组织正常地运 转。 2.采购是把好产品质量的第一 关。 3.采购是企业获利的重要控制 环节。 1.提高产品质量，减少反工， 降低保修成本，增加顾客满意 度，增加销量或者能以更高的 价格销售产品。 2.发现或发展有竞争力的供应 商。 3.提高公司的竞争地位。
供应商数量和采购金额
一汽大众现有零部件供应商600多家。按照专业科室分类，电器类 零件有供应商70余家，非金属类零件有供应商300余家，金属类零件有 供应商300余家。根据某车型的采购金额，三个类型零件的占采购金额 的比率如下图1 供应商数量共268家。其中供货金额低于500万元的供应商182家， 其中高于500万元的占86家。如下图2
目录
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引言 企业采购概述 企业采购成本控制成功案例分析 结论
3
4
一.引言
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。 它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。 同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩 大了供应的基础，可以获得更大的利益。。 在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行 业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、 提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体 化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用， 导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到 了一个新的高度。且随着市场竞争的加剧，采购成本控制成为 了越来越多企业热心关注的问题，利润的驱使是主要原因，但 最根本的原因则是采购的成本控制是企业增强其所在行业的生 存能力和提高竞争地位的一个重要因素。
步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应
计划能够同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源， 降低原材料和外构件的价格，提高企业的适应能力。在具
体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存
量。
一汽大众公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到 各供货厂，对方根据这一信息组织安排自己的生产，然后公司按照生 产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到各车间入 口处，再由入口分配到车间的工位上。
一汽大众采购环境的变化
1、过去的采购环境
在2000年前，生产单一的车型JETTA，年生产量低，2000年年产 50000台轿车。批量小，各项费用分摊多，成本上升。 国产化零件的价格相对比较高，成本控制水平不高，国产化零 件的价格参照物是CKD 零件的价格。 供应商的整体素质比较低。比方说，没有及时的给厂家支付货 款，导致无 钱购买原材料而影响生产。由于通讯方式不灵通，无法 联系卡车运输司机而影响生产。 整车市场需求简单，没有个性化，生产和采购的应变能力差。 属于供方市场，产品的品类少，选择单一，计划经济环境下，供不 应求，有车就有市场。企业的精力主要集中在怎么扩大市场，怎么 增加销量，很少有人去考虑成本问题。 当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质 落后，起步晚，规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国 有企业，组织机构臃肿， 致使成本无法控制。
知名企业采购成本控制浅析
---基于一汽大众汽车案例视角的分析 组员： 应佳杰 郑哲伟 邢凌超
摘要
在考虑引起采购成本变化因素的情况下，对现阶段企 业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措 施，并明确供应商关系管理对于企业采购成本控制的重 要性，以实现企业采购成本最少化和效益最大化的目标。 过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入， 忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握 降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。 本文以一汽大众汽车作为案例进行分析，旨在说明采购 成本控制的意义和重要性，对我国企业的采购成本控制 给出自己的建议和意见。
图1
图2
Formel-Q一汽大众供应商质量评定能力
“零”缺陷
一汽－大众供应商必须跨越这些栏杆 A级供应商
批量供货
预防措施FMEA 过程控制SPC 持续改进KVP Cpk ≥1.33 PPM ≤ 66
体系VDA 6.1 过程≥90％ 产品无A/B类缺陷
过程认可
质量能力评审 2TP
持续改进
产品认可
首件认可OTS 首批EMPB
算机体系的运 用对采购成本 控制的作用
3
一汽大众为了提高自身的竞争能力，求生 存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进 了SAP 的R/3 一整套完整的ERP 系统来对企业 进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条 新路子。由于汽车市场需求的变化，要求制造 商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、 小批量生产方式，在一汽一大众，共有2 大品 牌、7 个车型、100多个品种，批量小、生产批 次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会 导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情 况。在采用ERP 后，从制度上规范了公司业务 的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实 现了采购订货及时、库存量降低、生产计划安 排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场 更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力， 整体运营水平大大地提高。
一汽大众
各车间入口处
月生产情况
供货商 1
零部件
Internet
供货商 2
零部件
供货商 n
……
零部件
……
各车间 工位
各车间 工位
电子看板实现零库存过程
2）“准时化”（Just in time） 公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序 装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
一汽大众
架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而
且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每 天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般
不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都
处于小批量、多批次的有序流动当中。该公司原先有一 个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。
•一汽大众计
联合采 购
——中小企业联合抵御 风险项目经理圈子
三.企业采购成本控制成功案例分析
1、一汽大众供应商管理模式 2、一汽大众零部件供货模式 3、一汽大众计算机体系的运 用对采购成本控制的作用 4、一汽大众采购成本控制介绍
一汽大众汽 车有限公司
一汽大众汽车有限公司是中国第一汽车集团公司和德 国大众汽车股份公司 及德国奥迪汽车股份公司合资经营的 大型轿车生产企业(简称一汽大众)。是我国第一个按经济 规模起步的现代化轿车生产基地。一汽大众汽车有限公司 项目 总投资为111.3亿人民币。自1996 年全面建成以来， 已形成日产1000辆的生产能力，同时实现部分零部件及总 成的出口。
一汽大众采购环境的变化
2、现在的采购环境
现在车型多，产量大。现共有大众、奥迪两大品牌，共计11 个车型，几十款不同配置。 由于市场的激烈竞争，轿车价格节节下降，降成本的工作成为 企业的重要任务。国产化零件的价格参照物也变成了欧洲采购价格， 而多年的连续成本降低也造成了成本越来越难下降。 市场比较复杂，需求变化大，生产计划变化幅度大．应变能力 要求增加。市场由卖方市场变成了买方市场，市场占有率快速下降， 企业利润也降低。导致很多供应商不能按照要求响应一汽大众生产 变化。不能按照原有计划生产，造成了很多紧急的空运费用，高价 购买采购的费用等额外费用，不利于成本的降低。 现在的零部件生产企业的技术太幅度提高、管理水平比以前有 了增加，人员素质逐渐增加，企业已经形成规模，很多国有企业改 制成为股份制企业，增加了对员工的激励，使得成本得到了较好的 控制。
直接作用
企业
间接作用
采购成本
采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供 应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本，它是购买商 品和服务所支付的实际总价，它包括安装费用、税、存货运 输成本、检验费、维修或调整费用等。低价格可能导致高的
总购置成本，虽然这是个很明显的事实， 但却常常被忽视。
纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：交易前；交 易中；交易后。采购价格被分成了独立的成本要素，企业可 以从减少或者避免成本的角度来分析这些成本要素。成本要 素可以是有形的也可以是无形的，在就意味着对于许多要素 的预计可能是困难的。
进货的“零库存”处理流程 据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有 三种：第一种是电子看板，第二种是“准时化” （Just in time），第三种是批量进货。
1） 电子看板 看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式，要求 企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用 固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆 生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同
按过车顺序
Internet
配送订 单
按顺序装货 JIT送达
供货商1…
车间工 位1
车间工 位2
按顺序装货 JIT送达
供货商50…
wk.baidu.com
……
车间工 位3 JIT配送实现零库存过程
按顺序装货 JIT送达
供货商…n
3）小批量进货 供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零 部件分批量地送一到两次。过去是整车车间的仓库，当 时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强 往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下