一汽大众案例分析
一汽大众案例分析
当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质落后，起步晚， 规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国有企业，组织机构臃肿， 致使 成本无法控制。
图1
图2
Formel-Q一汽大众供应商质量评定能力 一汽－大众供应商必须跨越这些栏杆
“零”缺陷
被选定供应商
A级供应商
Cpk ≥1.33 PPM ≤ 66
批量供货
体系VDA 6.1 过程≥90％
预防措施FMEA 产品无A/B类缺陷
过程认可
过程控制SPC
持续改进KVP 质量能力评审
产品认可
2TP
持续改进
一汽大众采购环境的变化
1、过去的采购环境
在2000年前，生产单一的车型JETTA，年生产量低，2000年年产50000台轿车。 批量小，各项费用分摊多，成本上升。
国产化零件的价格相对比较高，成本控制水平不高，国产化零件的价格参照 物是CKD 零件的价格。
供应商的整体素质比较低。比方说，没有及时的给厂家支付货款，导致无 钱 购买原材料而影响生产。由于通讯方式不灵通，无法联系卡车运输司机而影响生 产。
目录
1
引言
2
企业采购概述
3
企业采购成本控制成功案例分析
4
结论
一.引言
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济 资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职 能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的 利益。。
一汽id营销案例
一汽id营销案例
一汽-大众ID.营销案例：
一汽-大众采用了一种创新的营销策略，以客户为中心，通过重新签订代理
合同，授权优秀代理商经营ID.系列产品。
这种新的营销模式结合了传统销
售模式与新零售模式，打通了云展厅、企业微信专属客服、等线上触点，以及全新的数字展厅、主流商圈的品牌体验空间、快闪店等线下渠道，实现了对用户的全域触达。
在这种模式下，代理商负责ID.的展示、邀约、试驾、交付和售后，而一汽-大众则负责定价、开票、调车，根据服务质量和数量向代理商支付佣金。
这种新模式解决了终端销售价格参差不齐、不透明等问题。
在代理制下，官方平台价格透明统一，用户可以在线上选配、到线下试驾、提车，省去了用户和代理商之间的议价环节。
代理商也更加专注于为用户提供更加贴心的服务，沟通效率更高、价格也更透明稳定。
这种创新的营销策略不仅提升了用户体验，也提高了代理商的服务质量和效率。
同时，一汽-大众也通过这种模式更好地控制了市场价格和服务质量，
提升了品牌形象和市场竞争力。
一汽大众零库存案例分析PPT课件
界汽车市场竞争更趋激烈。
▪ （3）新兴国家市场正为美、日、欧等国汽车厂商所瓜分
▪ 2、汽车厂商之间的竞争格局发生变化
8
▪（1）购并新浪潮席卷西方汽车行业. 受生产能力
过剩和因特网迅猛发展等因素的影响，近年来，
发达国家汽车行业掀起了购并。
Hale Waihona Puke ▪ （2）企业联盟成为新的、更高层次的竞争战略
为实现资源的优化配置，以达到降低成本和风
7
（1）各汽车生产大国间的角逐剧烈
.
1993年，按汽车产量排名，前十位依次是：日、美、德、
法、加、韩、西（班牙）、俄、英和巴（西）；1997年，
变为：美、日、德、法、韩、加、西、巴、英和意；1998
年，西又取代了韩第五大汽车生产国的地位，中国也由
1997年的第十一位上升为第十位。
▪ （2）抢占国际市场成为各国发展汽车工业的动力 1997年，全球汽车产量为5296.4万辆（其中轿车3771.4万 辆），出口量为2032.2万辆（其中轿车1670.3万辆），出 口占全部产量的比重为38.4%（轿车为44.3%）；其中，9大 汽车生产国的汽车产量的42.6%（轿车产量的47.6%）用于 出口；而西班牙、法国和德国的汽车出口量占其产量的比 重竟高达81.6%、71.2%和60%。数字显示，各汽车生产大国 都以抢占国际市场作为其汽车工业发展的动力，从而使世
销售数量和单纯地添置硬件（设备、厂房）的 外延型发展模式已不是当今世界汽车工业获取 利润收益的主要手段，而技术进步、产品开发 成为产生更高附加效益的有效途径。据有关专 家介绍，在降低成本、提高独创性和文化性等 方面进行的激烈角逐使世界汽车业进入更深层 次的竞争。
10
一汽大众“零库存”管理方. 法
一汽-大众车系灯光系统故障案例分析（1）
图1 原车辆J519编码与新备件编码不同图2 存储的故障码总结回顾：由于中央电器控制单元(J519)损坏，从而导致前大灯长亮，而灯光报警，是因为更换新的中央电器控制单元(J519)编码不正确所致的。
处理方法：更换中央电器控制单元(J519)，对其进行(1)转向信号灯开关E2故障。
(2)转向信号灯开关E2到J519控制单元线路故障。
(3)J519控制单元故障。
(4)J519控制单元至左侧侧面转向灯图4 水槽处的线束磨破图3 转向灯电路图(6)搭铁故障。
根据电路图（图3）分析左侧其他转向灯工作正常，且共用了一个开关信号，因此判断转向信号灯开关E2正常。
通过读取测量值显示正常，进一步确认转向信号灯开关E2、转向信号灯开关E2至J519控制单元之间线路及J519控制单元输入信号均正常。
由于灯光输入信号没有故障，由此断定为灯光系统输出故障，用万用表检测回顾总结：此案例为典型的灯光故障案例。
当遇到此类电气故障时，首先要形成一个完整的故障诊断思路，任何一个完整的电气系统都由三部分组成，即输入电路、系统和输出电路，故障点也一定存在于此。
接下来的工作就是通过诊断设备，此思路逐个排除即可。
结合该故障案例，左侧侧面转向灯不亮，其他转向灯工作正常，通过这一现象即可判断出输正常。
因为从电路图可以清晰地看出，故障3故障现象：一辆2014年款全新宝来轿车，装备CLS发动机。
用户反映右侧前后小灯不亮，其他灯光正常。
ws=白色sw=黑色ro=红色br=褐色gn=绿色bl=蓝色gr=灰色li=淡蓝色ge=黄色or=橘黄色rs=粉红色图5 尾灯与倒车灯相关电路图端是为灯泡。
将可能原因逐一列举后，按照从易到难的顺序，逐个排查。
当排查线路故障时，分析灯光系统共同的搭铁点，直接排除了接地端的问题。
当故障点锁定为大灯开关E1后，又仔细确认大灯开关E1的故障点，使问题解决得非常明确。
过程中发现，当使用VSA6150对09电子中央电气系统进行诊断时，仪表灯光报警指示灯会立即熄灭，仪表显示正常。
一汽大众顾客忠诚度——顾客关系管理案例
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服务
人性化服务到位
电话畅通率 服务态度 客户指导
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管理软件拉动服务
服务
CRM和其他
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人性化服务到位
教授常识 客户反馈
人性化服务
第一，保证电话畅通率。客服热线还是各个服务站的热线电话都保持了24小时畅通，会给客户带来良好 的初始体验。
第二，规范接听电话态度，服务热线接听人员对客户来电接待用语的规范与标准程度，尤其是最初问候 用语。
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4
1998年，一汽-大众正式通过ISO9001质量体系认证； 2002年，一汽-大众通过ISO9001(2002版)标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。 2004年3月20日通过了德国技术监督协会TüV cert认证公司审核，获得了VDA6.1补充证书。 2006年1月荣获中国环境标志产品认证。
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产品款式
一汽始终以独特的设计理念和新颖的设计打动消费 者，通过对中国消费者心理需求独特的把握，设计出给消 费者带来耳目一新感觉的产品。
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产品款式
2008年十月20日晚，一汽大众汽车公司在北京宣布，首款有一汽大众中方工作人员参与设计的A 级车新宝来正式推向市场。
在外形方面，新宝来前大灯的设计风格借鉴了中国传统的舞狮元素，完全是中国一汽和德国大众进一 步进化合作优势互补的结晶，也是德国大众汽车首次在一汽大众开发针对中国用消费者需求的车型。
【四】增加客户对企业的信任和情感牵挂
一汽大众承诺 “严谨就是关爱”的售后服务品牌的核心内容，是为车主 提供专业、周到和可信赖的服务。
一汽大众承诺，企业面向全国的上百万辆车主提供一年３６５天、每天２ ４小时的全天候服务，并保证一般业务即刻回复，复杂业务２４小时内回 复、疑难投诉７２小时内回复、紧急救援实时处理、每半小时跟踪处理情 况的服务保障等。如果接到消费者对不遵守规定的经销商的投诉，经销商 将被取消销售资格。
[课件]一汽大众案例分析PPT
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采购成本
显性成本
隐性成本
信息不对称，采购人员道德缺失， 库存资金占用、缺货损失
物成本
管理成本
存储成本
为了使采购活动适应生产经营活动的变化波动，降低 采购活动中出现的交易风险和损失，企业不应该只考虑到 显性成本，还应该关注交易背后所包含的各项隐性成本。 及时采取优化采购成本结构和完善采购制度等有效降低成 本的策略，是一个总方向，具体的细节还需要根据企业各 自的特点来进行整合。
目录
1 2
引言 企业采购概述 企业采购成本控制成功案例分析 结论
3
4
一.引言
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。 它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。 同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩 大了供应的基础，可以获得更大的利益。。 在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行 业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、 提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体 化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用， 导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到 了一个新的高度。且随着市场竞争的加剧，采购成本控制成为 了越来越多企业热心关注的问题，利润的驱使是主要原因，但 最根本的原因则是采购的成本控制是企业增强其所在行业的生 存能力和提高竞争地位的一个重要因素。
一汽大众案例分析
摘要
在考虑引起采购成本变化因素的情况下，对现阶段企 业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措 施，并明确供应商关系管理对于企业采购成本控制的重 要性，以实现企业采购成本最少化和效益最大化的目标。 过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入， 忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握 降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。 本文以一汽大众汽车作为案例进行分析，旨在说明采购 成本控制的意义和重要性，对我国企业的采购成本控制 给出自己的建议和意见。
案例4：一汽大众的采购管理
案例4：一汽大众的采购管理一．案例类别采购管理二．目的通过此案例，使学生了解一汽大众进行采购管理的先进经验及做法。
三．背景一汽大众之所以能够取得辉煌的业绩，与其采购技术的稳步推进是密不可分的。
一汽大众这样一个特大型汽车生产企业是怎样利用采购技术进行原材料及零部件采购，如何在采购环节上降低成本，实现资源的最佳配置呢？主要是一汽大众建立了两个体系：汽车配套采购体系和生产服务采购体系。
当不少企业采购还处于粗放式管理的时候，一汽大众就建立了一套严密的计算机系统，从这个系统上可以查到企业采购的所有信息。
其工作程序是，所有订单收到手以后，都输入到计算机里去，所有的工作层都在计算机中完成。
每个业务都有代号，通过计算机就可以查询到它们的工作状况，每周进行一次跟踪。
在采购系统中，客户管理是一项相当复杂的工作。
1997 年，一汽大众开始建立服务体系，把分散的采购变成集中采购，不仅降低了成本，也方便了客户管理。
它们的指导思想是，尽量集中货源，把所有的办公用品都集中起来，指定一至两家代理商，所有的商品都集中购买，在汽车配件等相关物品上，一汽大众与专业厂家合作，由专业人员进行维修，无论是在价格上、时间上、服务质量上都能得到最好的保障。
采购体系的建立，使得采购工作变的规范化、系统化和集中化，既降低了成本，也降低了采购人员的数量。
一汽大众把采购体系分成长线（供应商）和短线（供应商）两类，长线供应商就是购货频率每年大于五次，购货金额每年大约10万元的采购伙伴，视为战略联盟。
战略联盟又分为定点供应商和一般供应商。
一汽大众对供应商有一个起码的要求，必须有两年以上的供货历史，供货金额30万元以上的企业，才有资格进入长线供应商的选择范围。
平时，还要进行详细的考评，除了各对应部门进行考评之外，还有日常的考评。
根据合作关系的紧密程度，一汽大众把供应商定为一级供应商、一般供应商和一次性供应商。
供应商和代理商必须要有售前服务能力和技术指导能力。
一汽大众市场营销案例
一 品牌背景
• 一汽-大众公司的主导产品是捷达系列、奥迪 系列、宝来系列及高尔夫系列轿车。 • 主要家用车型：捷达轿车、捷达王轿车、新 捷达王轿车、奥迪1.8L、一汽小红旗， • 迄今，一汽-大众汽车有限公司已拥有148家 维修站。为了进一步提高对广大用户的服务， 33家新的维修站正在建设之中。其中一汽大 众汽车具有优良的整车动力性、经济性、操 作可靠性及安全性得到全国广大用户的认可。
• 一、汽车工业产业组织落后。 • 二、汽车工业地区结构严重趋同，产业集 而分散。 • 三、专业化程度低。 • 四、技术落后。 1是研发费用低。2是人才匮乏 • 五、缺少独立的品牌和完善的服务与管理 中度低，企业规模小
体系。
• 1集中生产,扩大市场占有率 • 2加大研发费用,吸引培养人才,尤其注重培养技 术开发人员，加大我国汽车工业的自主开发能 力 • 3树立民族品牌形象和完善服务与管理系统 • 4解决专业化程度问题 • 5产业集中化，避免为了本位主义而出现争资 金争市场的局面
目前中国汽车工业存在的问题
• • • • 1经济规模问题 汽车工业企业达不到规模经济临界点要求，汽车工业投 资少、见效慢，汽车工业厂点分散、管理多头、相互封闭，缺乏专业化 分工与协作 2技术、开发水平落后 3进出口极不平衡 4消费政策问题 目前中国轿车的进口关税为80％－100％，即实际上中国 自己生产轿车的价格并不具备实质的优势。中国汽车市场的价外收费现 象非常严重。据某省对汽车购置环节税费征收情况的调查，有据可查的 就有22项费用。除了经国务院批准的占车价10％的车辆购置附加费外， 还有占车价3％的道路增容费。入户检测费，以及号牌费、司机上岗证费。 防盗锁及打字费、入户手续费和废气检测费等。轿车人户上路之后，还 有车辆保险费、养路费等各种负担。 5服务与管理落后 中国汽车的销售行为与国际惯例相比差距很大，服务 水平也较落后。我国汽车市场目前基本上是现货现款的销售方式，缺乏 信贷、购车储蓄、分期付款和租赁销售等促销手段。同时，汽车销售、 保修维修、配件供应和信息资料咨询等服务功能也很不健全。
一汽大众零库存案例分析PPT课件
3
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▪ 实现零库存就必须要满足以下条件： ▪ 1、整条供应链上的各个企业必须协同合作； ▪ 2、建立适当的管理信息系统； ▪ 3、要充分利用第三方物流； ▪ 4、合理运用ABC分析法； ▪ 5、要有强大的物流系统作砥柱。
管理意义
4
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如果把零库存看成是仓库中存储物的数量减少
而忽视因其此他，物从质物要流素运的动变合化理，化那的么，角上度述来的研目究的，
界汽车市场竞争更趋激烈。
▪ （3）新兴国家市场正为美、日、欧等国汽车厂商所瓜分
▪ 2、汽车厂商之间的竞争格局发生变化
8
▪（1）购并新浪潮席卷西方汽车行业. 受生产能力
过剩和因特网迅猛发展等因素的影响，近年来，
发达国家汽车行业掀起了购并。
▪ （2）企业联盟成为新的、更高层次的竞争战略
为实现资源的优化配置，以达到降低成本和风
1
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“零库存”模式 ——一汽大众
零库存管理
2
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(Zero Inventory Management / Zero-
stock Management)
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物 品的储存数量真正为零，而是通过实施特定 的库存控制策略，实现库存量的最小化。所 以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的 某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库 存，它是在物资有充分社会储备保证的前提 下，所采取的一种特殊供给方式。
险、迅速扩大市场份额和推出新产品，从而能
够获得更大利益，并应对日臻激烈的市场竞争
的目的，各大汽车厂商不再单纯地追求战胜竞
争对手，而是以企业联盟作为新的竞争战略，
与竞争对手建立了协作和竞争并存的关系。企
业联盟的合作方式有共同开发、合作生产、委
运用数据流分析一汽-大众车系故障案例（17）
及点火开关中的 S 触点故障。
由于在拔下钥匙 1 min 后遥控器功
能可以正常使用，因此初步判断遥控器
和 J393 均无故障，且车辆已经解除了
运输模式。将遥控器与 J393 重新进行
匹配，完成后故障依旧。考虑到点火开
关的 S 触点可影响遥控器的工作状态，
随即从转向柱控制单元 J527 中读取 S
触点信息。打开点火开关时 J527 的开
回顾总结 ：变速器具有安全模式， 当 挡 位 未 正 确 换 入 就 松 开 制 动 踏 板 时， 变速器会进入安全模式，切断动力输出。 此时发动机转速不会超过 1 200 r/min， 挡位指示灯闪烁及制动踏板指示灯点亮， 提醒驾驶员挡位未正确换入，需再次踩 下制动踏板并检查挡位。
作者简介：王光宏，广州华胜豪车专修连锁集团技术总监，省汽车维修专家库会员，省汽车三包争议技术处 理专家，国家高级技师、一汽-大众专家级技师。汽车维修行业从业20余年，通晓汽车理论，擅长车辆高新电 控故障诊断技术及技术管理工作。
诊 断 仪 VAS6150B 检 查 变 速 器 系 统， 查。 制 造 商 工 程 师 与 用 户 交 流， 了 解
未发现故障代码。根据 DQ200 常见故 故障现象，但多次试车未发现问题。制
障判定方法的维修列表提示，读取 56、 造商工程师再次向用户询问，当故障发
57、58、235 和 245 组 的 数 据， 故 障 生时仪表有无其他指示灯时。用户找出
1 min 遥控器才能工作。
检查分析 ：维修人员接车后，连接
VAS5052A 诊断仪查询故障存储器，各
控制单元均无故障记录。分析可能影响
遥控器功能的原因包括遥控器本身故障、 舒适系统控制单元（J393）故障、遥控
%8B分析 一汽大众成功应用物流系统实现
案例分析一汽大众成功应用物流系统实现“零库存”1.基本情况一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。
从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95％-97％。
与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
2.实现“零库存”的具体方法1）车间里只有“入口”，没有仓库一个占地9万多平方米，可同时生产3种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，不知情的人一定以为它的仓库也一定壮观非常，可这里的工作人员知道他们那里没有仓库，只有入口。
2）进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来看看进货“零库存”的处理流程：我们只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。
在入口处旁边的一个小亭子里，一位小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把订货单发往供货厂。
一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。
据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：①第一种是电子看板即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠就采取这种形式。
②第二种叫做“准时化”(Just in time)即公司按整车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
③第三种是批量进货供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送1～2次。
运用数据流分析一汽-大众车系故障案例（14）
图196 正常状态下数据流信息
图197 故障状态下数据流信息
王光宏，广州华胜豪车专修连锁集团技术总监，省汽车维修专家库会员，省汽车三包争议技术处理专家，国家高级技师、一汽-大众专家级技师。
汽车维修行业从业20余年，通晓汽车理论，擅长车辆高新电
图198 用锡箔纸对发动机转速传感器线束进行包扎
图199 检测到多个故障码存在
图201 测量总线诊断电压异常
故障61
关键词：前照灯型号
故障现象：一辆2015年产一汽-大众CC轿车，装备CGM缸内直喷发动机。
用户反映该车夜间行车时，灯光无法进行变化。
检查分析：维修人员接车后首先确认故障现象，打开点火开关后，仪表板
以正常工作，发动机起动大约2 s后熄火。
此时仪表板上的发动机电子稳定系统（EPC）灯未点亮，说明发动机控制
图202 仪表板显示的故障信息。
运用数据流分析一汽-大众车系故障案例(13)
图186 测量T6/3号端子电压
J519内部对正极存在短路故障。
故障排除：更换中央电器控制单元J519并对其进行正确编码后试车。
将阅读灯开关调到门控位置，断开室内灯插接器并打开车门，检测T6/3号端子供电电压为0 V（图186），阅读灯可以随车门打开而点亮，故障排除。
使用VAS6150诊断仪对车辆进行检测，发现变速器中存储有“01378——供电电压过低，静态”的故障码。
根据故障码内容读取变速器数据流，发辆无法正常行驶故障。
故障排除：更换变速器控制单元及其供电熔丝SB2（30 A）后试车，故障排除。
图187 数据流显示存在异常
图188 制动真空助力器压力数据偏高
图189 故障车辆与正常车辆进行真空度对比检测
图191 搭铁连接处出现锈蚀的情况
故障57
关键词：外界温度传感器、后视镜加热
故障现象：一辆2013年产一汽-大众速腾轿车，装备CFBY缸内直喷发动机。
用户反映该车在洗车后擦车时，后视镜片会自己发热。
检查分析：维修人员首先确认故障现象，检查后视镜镜片未发现加热情况，检查后视镜开关未处于加热挡
位置，查询故障存储器没有故障存储，读取后视镜控制单元数据流，正常（图192）。
接着维修人员询问用户故障出现的时间和频率，用户反映该故障是在高速行驶后洗车时发现的。
于是邀请用户一同试车，并连接VAS6150C 诊断仪继续读取数据图192 后视镜控制单元数据流正常
图193 后视镜加热装置处于激活状态
图195 内外循环翻板出现开滞
图194 自动空调使用提示。
一汽大众-奥迪A4L营销策略分析
第1章绪论1.1 案例的背景和问题的提出1.1.1 案例的背景2004年6月以来，我国新《汽车产业政策》以及相关配套政策法规逐步实施，逐步规范了汽车市场行为,同时国际原油价格、钢材价格等原材料自2004年以来持续上扬，汽车企业生产制造成本逐步提高，价格战也蔓延到整个汽车市场;消费者日趋理性、持币待购成为汽车消费的正常现象。
在这样的背景下，各个汽车厂商逐步改变市场营销策略，在保持成本优势、扩大产能和引进、吸收国际先进技术的同时，逐步加大市场研究开发力度、加大新产品投放力度、增强市场反应能力、加强产品销售渠道、服务网络管理,同时逐步加强上游供应商合作，形成供应联盟并实施品牌战略,力图通过品牌打造市场竞争优势。
2005年,一汽大众经过一年多的运行，引进欧洲2005年度畅销车型新奥迪A6L。
新奥迪A4L 是中国高档轿车C级市场划时代的旗舰产品、巅峰之作。
它代表代表了时代精英的全新生活方式，带来了体现“性能”与“设计”完美结合的物超所值的享受以及更多选择。
体现奥迪全球的“突破科技，启迪未来”。
1.1.2 问题的提出通过对中国汽车市场营销策略的研究，针对一汽大众汽车有限公司奥迪A4L 上市案例，用现代市场营销的原理及方法，分析新奥迪A4L在中国市场的现状以及完善策略。
1.2 本案例研究的目的和方法1.2.1 研究目的和意义一汽一大众汽车有限公司通过对国内外汽车制造厂家市场营销策略、国内竞争对手的研究，参考国内外著名汽车企业先进的营销手段，针对目前一汽大众汽车有限公司的营销状况，用现代市场营销的原理及方法，在市场细分的基础上，选择对本企业最有吸引力并可以有效占领的那部分高档豪华轿车C级市场作为目标市场，实行目标市场营销,并取得竞争优势。
本文以一汽一大众汽车有限公司奥迪轿车为研究载体，研究在新的竞争形势下的营销策略。
(1)辨证、系统、动态地分析一汽一大众奥迪轿车的优势和劣势，识别所面临的机会和威胁。
为一汽一大众汽车有限公司克服弱点，把握机会，防御威胁，发挥优势，制定营销策略提供理论依据。
大众车系两例案例分析
大众车系两例案例分析POLO玻璃升降器工作不正常故障车辆信息：车型：大众POLO年款：2006年配置：1.4L行驶里程：9.3万km故障现象：玻璃升降器不能正常工作，具体现象为：用左前门上的玻璃升降器组合开关不能控制其他3个车门玻璃，但是各个车门上的玻璃升降器开关却可以控制玻璃的升降。
故障诊断：该车舒适系统与老款POLO有所不同。
老款POLO的舒适系统采用CAN-bus总线双线连接，如果有一根高位线或低位线断路，不会影响整个舒适系统的工作。
而新款POLO舒适系统内部通讯用的是LIN-bus总线单线连接，如果LIN-bus断路，舒适系统的控制信号将会受到影响。
除此之外，新老POLO各个车门的控制单元都是共用一个保险丝提供正极电源。
新款POLO各个车门相互之间及与舒适系统控制单元之间的信息交换，就是靠LIN-bus总线，所以该车故障就有可能出现在这条线路上面。
清楚了基本的工作原理，维修就有了方向。
既然其他车门的开关可以控制各自玻璃的升降，说明正、负电源没问题，故障应该出在总开关、线路或舒适系统控制单元上面。
而最先要排除的就是电路故障。
用万用表测量线路，发现驾驶员侧车门控制单元与其他车门控制单元和舒适系统控制单元之间的LIN-bus不通，测量电阻值为无穷大。
而舒适系统及其他3个车门之间的LIN-bus正常，看来故障就在这条通信线路上面。
顺着线路的布置方向检查，在左前车门与A柱连接插头处发现了问题——插头已经严重锈蚀。
原来该车曾经安装过防盗报警器，把插头上的防尘罩给破坏了，造成密封不良。
由于雨水或洗车等原因导致此处插头进水，时间长了产生氧化现象，造成左前门控制单元与舒适系统其他控制单元之间的通讯中断。
等到检修发现此故障点时，插头里面的金属接头已经氧化得没有了。
故障排除：更换线束，故障排除。
迈腾怠速抖动易熄火故障车辆信息：车型：迈腾年款：2010年配置：1.8TSI故障现象：一辆一汽迈腾怠速抖动特别厉害，且很容易熄火。
运用数据流分析一汽-大众车系故障案例(12)
图175 电子制动系统测量值图176 相关电路图
图178 存储的故障码
图179 供油系统工作原理
图180 测量相关的电压值
图181 G247的T3br/2号端子对地电压
故障50
关键词：钥匙、适配、读写线圈
故障现象：一辆2010年产一汽-
大众新宝来轿车，装备BWH发动
机。
用户反映该车出现防盗锁死无法
起动的情况。
图182 数据流信息显示
图184 线束破损与车身发生搭铁
检查分析：维修人员接车后对故障现象进行验证，开启定速巡航行驶时，定速巡航指示灯可以点亮。
车辆行驶过程中，在定速巡航开关处于“ON”位置时按下“SET/-”键，仪表内定速巡航指示灯不能点亮，操作定速功能失效。
连接诊断仪进入“发动机电控系统”读取制动踏板开关信号和离合器踏板开关信号，显示结果正常。
随后读取“巡航控制/开关设置”和“巡航控制/状态”数据流，当定速巡航开关处于“OFF”位置时，“巡航控制/开关设置”数值显示“2”，“巡航控制/状态”第2区的第3位显示“0”，正常（图185）。
当定速
图185 数据流显示。
一汽-大众车辆驾驶员辅助系统故障案例分析
王光宏，广州华胜豪车专修连锁集团技术总监，省汽车维修专家库会员，省汽车三包争议技术处理专家，国家高级技师、一汽-大众专家级技师。
汽车维修行业从业20余年，通晓汽车理论，擅长车辆高新电控故障诊断技术及技术管理工作。
此说明控制单元本身没有问题。
动态读取自动泊车控制单元传感器信号未发现异常，与正常车辆调换传感器，确认传感器无故障。
考虑到车辆可寻找车位，由此说明系统正常工作，而挂入R挡后出现自动泊车结束故障，说明系统有条件限制或其他原因。
查询此车的维修记录，前不久车辆因ABS报警灯偶尔常亮，用故障诊断仪检查ABS系统，显示无法到达（图3），为此更换了ABS泵。
泊车故障是否由于更换ABS泵引起的，于是找同样配置的车辆对比ABS控制单元编码与通道号设置，未发现异常。
再次动态读取泊车控制单元数据流，当图1 故障现象图2 检查自动泊车控制单元编码图3 ABS系统无法到达仪表显示自动泊车结束时，也就是电子助力转向机开始介入的时机，此时读取数据流并正常车对比，发现了异常：故障车转向助力请求信号显示为“否”；正常车转向助力请求信号显示为“是”（图4）。
因之前已经排除泊车控制单元、线束、传感器及编码故障的可能性。
且检查车辆泊车控制单元无故障码和故障信息提示，并且在挂入倒挡后自动泊车功能突然关闭，因此怀疑为泊车系统功能限制或匹配功能未开通。
之前已经对比过ABS控制单元编码和检查分析：维修人员接车后，首先进行试车。
挂入倒挡后，倒车影像画面颜色发红，约10 s左右后，倒车影像画面自动切换到无图像停车距离控制OPS画面（图6）。
连接VAS6150A故障诊断仪读取到如下故障码：02283——与终端单元的视频连接断路（图7）。
在进一步进行故障诊断前，有必要先了回顾总结：该车由于更换ABS控制单元后，通道号未匹配，停车转向辅助未激活，导致自动泊车系统不起作用。
具体故障处理方法：03—16访问认可—输入登陆码70605—012匹配—094将0改1激活停车转向辅助。
一汽大众跟德国谈判案例分析
一汽大众跟德国谈判案例分析目前，一汽-大众股比为一汽集团占60%、德国大众占30%、奥迪公司占10%，调整方案或为一汽集团占51%、德国大众占30%、奥迪公司占19%。
据接近一汽-大众的人士向记者透露，中方要求德方增持股权的条件之一，是提供大众和奥迪品牌技术以支持一汽集团自主品牌发展。
但来自大众方面信息显示，由于这些技术涉及多项德国大众核心专利，现阶段提供给一汽集团自主品牌使用是“大众难以接受的“。
目前，德国大众正就此事展开内部讨论。
另外，中德双方对一汽-大众的资产负债情况的统计标准也存在异议，德方或聘请第三方机构评定一汽-大众资产价值，用以考量增持股权收益与支出情况。
记者了解到，目前双方对于股比调整仍持积极态度。
“从双方各自利益出发，股比调整应会成行，现在只是处于利益分割期。
“一位熟悉一汽-大众的相关人士向记者透露，对一汽集团而言，20XX年登陆资本市场的时间窗口恐难后延;就德国大众而言，来自中国市场30%以上的销量贡献，对其称霸全球的计划意义重大。
中方期望大众“扶持“一汽自主一汽-大众到底值多少钱?这个问题是德国大众增持一汽-大众股权谈判首先需要考虑的问题。
公开资料显示，20XX年，一汽-大众销售利润有数百亿元人民币。
不过，由于估算方法不同等原因，德国大众对于一汽-大众的利润贡献存在不同的解读。
正因如此，德国大众正在对一汽-大众进行资产评定，或指派第三方全球性资产评估机构评定一汽-大众的利润。
根据此前媒体报道，德国大众希望增持一汽-大众9%股权。
有分析人士认为，如果德国大众的评定结果与中方相似，将增加几十亿元的利润收入。
“对于这部分利润的重新分配，中德双方要谈判‘交换条件’。
“上述相关人士告诉记者，一汽集团希望德国大众共享部分大众和奥迪技术，扶持旗下自主品牌的发展。
据记者了解，以上技术包括传统燃油车和新能源汽车技术，其中新能源技术可能将是重点。
当下，一汽集团自主品牌的市场表现平平，在新能源领域的技术储备相对薄弱。
一汽-大众迈腾优秀销售案例解析(pdf 19页)
一汽-大众迈腾优秀销售案例销售技巧篇一汽-大众销售有限责任公司大众品牌培训部2009年1月案例10、对比式、承诺式销售——宁夏润众 刘光禄2007年11月5日，我在展厅接待了一位吴忠市姓杨的客户，当时他和爱人及朋友一起来看车。
经过交谈，我了解到客户今天就想购车，他的爱人非常喜欢思域。
为了坚定客户购买迈腾的信心，我采用了对比的方法，例如给客户列出配置清单，告诉客户有些配置是可以选装的但有些是不可以的。
而迈腾是在同级车中唯一拥有ESP、EPS和激光焊接的技术，这些技术是花多少钱都选装不了的。
我邀请客户观看了ESP工作原理短片，并且主动邀请客户试乘试驾。
客户对迈腾有了全新的认识和评价，对迈腾产生了极大的兴趣。
但他的爱人让他再考虑考虑思域。
我对客户说：“买车毕竟是一件大事，建议您再多看看，进行分析和对比再做选择。
”我向客户说明应该怎样选车。
客户对我的介绍和服务很满意。
客户看完思域后，又回来找我买车。
好不容易谈好价格，结果发现车右后门有损伤。
我们当时只有一部联合灰手动档的车。
客户非常不高兴，不打算买了。
经过协商，我代表公司向客户承诺：凡损伤部位随时来店都会处理，直到客户满意为止，最终客户表示同意购买这部迈腾车。
点评：本案例前期的对比销售非常好。
遗憾的是该公司对预售车辆的售前管理有问题，售前车辆必须要经过严格的PDI检查合格后，才可以提供给客户做选择。
案例11、了解需求、创造需求——北京庆洋 杨春红客户谢先生，2003年在我公司购买一辆宝来，一直在我公司保养，车一直开着，感觉很不错。
迈腾上市后，对国产迈腾意见较大，原因就是上市前网络提供的迈腾装备跟上市后相比差别极大。
之前还考虑过这款车，但见到现车后，便毫无购买的兴趣了，但他骨子里是个认可大众品牌的。
2008年1月的某一天，客户谢先生的宝来车出了险，把车送去保险部定损后，他过来找我聊天。
他每次来修车总会来聊一会儿，因为他知识面很广，从他那里能学到好多东西，我很喜欢这样聊天学习。
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步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应
计划能够同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源， 降低原材料和外构件的价格，提高企业的适应能力。在具
体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存
量。
一汽大众公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到 各供货厂，对方根据这一信息组织安排自己的生产，然后公司按照生 产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到各车间入 口处，再由入口分配到车间的工位上。
一汽大众采购环境的变化
1、过去的采购环境
在2000年前，生产单一的车型JETTA，年生产量低，2000年年产 50000台轿车。批量小，各项费用分摊多，成本上升。 国产化零件的价格相对比较高，成本控制水平不高，国产化零 件的价格参照物是CKD 零件的价格。 供应商的整体素质比较低。比方说，没有及时的给厂家支付货 款，导致无 钱购买原材料而影响生产。由于通讯方式不灵通，无法 联系卡车运输司机而影响生产。 整车市场需求简单，没有个性化，生产和采购的应变能力差。 属于供方市场，产品的品类少，选择单一，计划经济环境下，供不 应求，有车就有市场。企业的精力主要集中在怎么扩大市场，怎么 增加销量，很少有人去考虑成本问题。 当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质 落后，起步晚，规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国 有企业，组织机构臃肿， 致使成本无法控制。
算机体系的运 用对采购成本 控制的作用
3
一汽大众为了提高自身的竞争能力，求生 存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进 了SAP 的R/3 一整套完整的ERP 系统来对企业 进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条 新路子。由于汽车市场需求的变化，要求制造 商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、 小批量生产方式，在一汽一大众，共有2 大品 牌、7 个车型、100多个品种，批量小、生产批 次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会 导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情 况。在采用ERP 后，从制度上规范了公司业务 的时、库存量降低、生产计划安 排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场 更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力， 整体运营水平大大地提高。
供应商选择的途径
在一汽大众，供应商的选择过程由前期采购统一协调和组织。前期采购 流程 中的决策机构是联合采购委员会（Corporate SourcingCommittee ，CSC），所谓联合是指公司内部五大部门采购、技术、质保、物流、 财务控制共同参与；每个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对时 ，才能最终国产化零件的定厂定价。因此，前期采购的主体不是采购部 一个部门，而是多部门参与决策。零件的定厂定价也是综合了采购战略 ，质量保障，技术开发，整车成本和物流方案五大因素的科学决策。 另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须 在批量供货之前，因为必须给供应商足够的时间进行产品研发、模具制 造以及工装 样件制作等生产准备工作，一汽大众的技术部和质保部也 要对样件进行尺寸认可 和实验检测。这就意味着前期采购的工作既要 考虑成本因素，更要兼顾发包进度，以保障整车项目的顺利投产。如果 供应商的开发进度无法满足项目的进度要求，是无法获得定厂资格的。
知名企业采购成本控制浅析
---基于一汽大众汽车案例视角的分析 组员： 应佳杰 郑哲伟 邢凌超
摘要
在考虑引起采购成本变化因素的情况下，对现阶段企 业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措 施，并明确供应商关系管理对于企业采购成本控制的重 要性，以实现企业采购成本最少化和效益最大化的目标。 过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入， 忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握 降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。 本文以一汽大众汽车作为案例进行分析，旨在说明采购 成本控制的意义和重要性，对我国企业的采购成本控制 给出自己的建议和意见。
供应商数量和采购金额
一汽大众现有零部件供应商600多家。按照专业科室分类，电器类 零件有供应商70余家，非金属类零件有供应商300余家，金属类零件有 供应商300余家。根据某车型的采购金额，三个类型零件的占采购金额 的比率如下图1 供应商数量共268家。其中供货金额低于500万元的供应商182家， 其中高于500万元的占86家。如下图2
联合采 购
——中小企业联合抵御 风险项目经理圈子
三.企业采购成本控制成功案例分析
1、一汽大众供应商管理模式 2、一汽大众零部件供货模式 3、一汽大众计算机体系的运 用对采购成本控制的作用 4、一汽大众采购成本控制介绍
一汽大众汽 车有限公司
一汽大众汽车有限公司是中国第一汽车集团公司和德 国大众汽车股份公司 及德国奥迪汽车股份公司合资经营的 大型轿车生产企业(简称一汽大众)。是我国第一个按经济 规模起步的现代化轿车生产基地。一汽大众汽车有限公司 项目 总投资为111.3亿人民币。自1996 年全面建成以来， 已形成日产1000辆的生产能力，同时实现部分零部件及总 成的出口。
目录
1 2
引言 企业采购概述 企业采购成本控制成功案例分析 结论
3
4
一.引言
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。 它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。 同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩 大了供应的基础，可以获得更大的利益。。 在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行 业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、 提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体 化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用， 导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到 了一个新的高度。且随着市场竞争的加剧，采购成本控制成为 了越来越多企业热心关注的问题，利润的驱使是主要原因，但 最根本的原因则是采购的成本控制是企业增强其所在行业的生 存能力和提高竞争地位的一个重要因素。
架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而
且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每 天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般
不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都
处于小批量、多批次的有序流动当中。该公司原先有一 个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。
•一汽大众计
一汽大众
各车间入口处
月生产情况
供货商 1
零部件
Internet
供货商 2
零部件
供货商 n
……
零部件
……
各车间 工位
各车间 工位
电子看板实现零库存过程
2）“准时化”（Just in time） 公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序 装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
一汽大众
直接作用
企业
间接作用
采购成本
采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供 应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本，它是购买商 品和服务所支付的实际总价，它包括安装费用、税、存货运 输成本、检验费、维修或调整费用等。低价格可能导致高的
总购置成本，虽然这是个很明显的事实， 但却常常被忽视。
纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：交易前；交 易中；交易后。采购价格被分成了独立的成本要素，企业可 以从减少或者避免成本的角度来分析这些成本要素。成本要 素可以是有形的也可以是无形的，在就意味着对于许多要素 的预计可能是困难的。
被选定供应商
潜在供应商 质量能力分析 质量规划评价
•从基本没有，到彻底没有供货 -问题 •能及时组织消除问题 •没有零公里问题和售后问题
•一汽大众
零部件供货 模式
2
一汽大众大多数的零件采取准时 化送货的方式进行生产，对于长春当 地的企业可以通过SAP系统看板送货， 每天需要送货多次，供应商自己存放 库存，自己送货。而对于外地的供应 商需要把零件存放到中转库，然后由 中转库看板送货。要求供应商在长春 的中转库最少建立两周以上的库存。
采购成本
显性成本
隐性成本
信息不对称，采购人员道德缺失， 库存资金占用、缺货损失
物料成本
管理成本
存储成本
为了使采购活动适应生产经营活动的变化波动，降低 采购活动中出现的交易风险和损失，企业不应该只考虑到 显性成本，还应该关注交易背后所包含的各项隐性成本。 及时采取优化采购成本结构和完善采购制度等有效降低成 本的策略，是一个总方向，具体的细节还需要根据企业各 自的特点来进行整合。
进货的“零库存”处理流程 据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有 三种：第一种是电子看板，第二种是“准时化” （Just in time），第三种是批量进货。
1） 电子看板 看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式，要求 企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用 固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆 生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同
按过车顺序
Internet
配送订 单
按顺序装货 JIT送达
供货商1…
车间工 位1
车间工 位2
按顺序装货 JIT送达
供货商50…
……
车间工 位3 JIT配送实现零库存过程
按顺序装货 JIT送达
供货商…n
3）小批量进货 供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零 部件分批量地送一到两次。过去是整车车间的仓库，当 时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强 往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下
图1
图2
Formel-Q一汽大众供应商质量评定能力
“零”缺陷
一汽－大众供应商必须跨越这些栏杆 A级供应商
批量供货
预防措施FMEA 过程控制SPC 持续改进KVP Cpk ≥1.33 PPM ≤ 66
体系VDA 6.1 过程≥90％ 产品无A/B类缺陷