如何考验你的经销商管理能力
经销商管理经验总结
经销商管理经验总结在过去的一年里，我一直担任公司的经销商经理，负责管理和协调公司与经销商之间的合作关系。
通过这一年的工作，我深刻认识到了经销商管理的重要性和挑战性。
在这篇总结中，我将分享我在经销商管理方面的经验和教训。
1. 建立良好的沟通渠道沟通是经销商管理的核心。
我会定期与经销商进行面对面的会议，为他们提供最新的产品信息和市场趋势，以便他们能够做出明智的决策。
此外，我也会通过电话、电子邮件和社交媒体等方式与经销商保持联系，及时回答他们的问题和解决问题。
良好的沟通渠道有助于建立信任和合作关系，促进业务的增长。
2. 提供培训和支持经销商通常需要额外的培训和支持才能更好地推广和销售我们的产品。
因此，我建立了一个培训计划，为经销商提供产品知识、销售技巧和市场营销策略方面的指导。
此外，我还制定了销售奖励计划，激励经销商为公司带来更多的业务。
通过提供培训和支持，我们帮助经销商提高了他们的销售能力，进而实现了业务的增长。
3. 监控市场和竞争对手了解市场和竞争对手的动态对经销商管理至关重要。
我会定期分析市场趋势和竞争对手的策略，以便及时调整我们的产品定位和营销策略。
此外，我也鼓励经销商与我们分享市场情报，以便我们能够更好地满足客户需求并做出正确的决策。
监控市场和竞争对手的变化有助于我们保持竞争优势，并为经销商提供更好的支持。
4. 建立良好的合作关系在与经销商合作时，建立良好的合作关系至关重要。
我会关注经销商的需求和关切，并与他们密切合作解决问题。
此外，我也会与经销商共同制定业绩目标和发展计划，并定期评估和回顾他们的业绩。
通过建立良好的合作关系，我们能够更好地与经销商合作，共同实现业务目标。
5. 激励和奖励激励和奖励能够激发经销商的积极性和创造力。
我会定期评估经销商的业绩，并根据他们的表现给予奖励和认可。
此外，我也会组织销售竞赛和促销活动，激励经销商更积极地推广和销售我们的产品。
通过激励和奖励，我们能够激发经销商的潜力，实现业务的增长。
如何考核经销商.
序现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。
可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。
任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。
而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。
有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。
企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。
招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。
有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。
企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。
有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。
笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步a、组建强有力的招商队伍；b、确定独到招商模式和策略；c、如何拟定招商方案、举办招商会？d、包装、策划独特产品卖点；e、厂商如何确保合作成功；f、如何培训经销商；g、如何拜访经销商并执行合同？h、如何量化考核经销商；i、如何层级管理经销商渠道。
愿与大家分享……考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容，厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。
厂家若忽略对经销商的考核，就难以掌控经销商，渠道问题就难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。
当然也不能象对公司自己办事处的业务员一样什么都想考核，其实什么都考核不了。
现今有很多的理论派人士设计了很多很细很全的考核办法，以为那样就完事大全，其实不然，对于经销商就要粗放式管理，管主要，管关键。
定量定性管理定量指标能够最有效的考评经销商的业绩，因为这一类标准有具体的数据，代表了最终结果，每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。
管理经销商的四个技巧：
管理经销商的四个技巧：管理经销商的四个技巧：管理经销商的技巧一、低调做人，高调做事业务员刚去管理经销商的时候，因为对经销商老板的性格特征和其销售团队的不了解，需要前期的一个了解过程，一定要学会低调的做人，尊重经销商老板、尊重他的团队，学会低调而不是咄咄逼人，先融入经销商公司中去，才谈的上去管理经销商，高调做事，要身体力行的走到市场上去，和经销商业务团队一起在一线奋斗几个月达到领头做事的风度来，先让经销商认可你是个做实事的人，做实事的人才对市场有调研和看法，才有话语权，才谈的上去以后的管理经销商。
管理经销商的技巧二、和经销商老板多谈数据经销商其实都是很实战，他们都是大多都是从基层做起来的，很懂市场实战，只是因为公司的逐步发展，事务的增多，逐渐的下市场少了。
下市场少了就对市场的把握不是很准确，常常以手下的业务员提供的市场信息为依据。
但基层的业务员由于专业化程度的缺失，总结整理能力的不足，提供的数据是零散的，不能够有效的反应市场的核心问题和解决措施。
作为厂家的业务人员本身肩负着市场分析和解决方法的执行者。
自己在一线的时候要学会收集和整理数据，进行数据的分析，拿出解决办法和执行排期，拿着详实的市场数据和解决方案给经销商谈运作，这样经销商才会重视你，才会觉得你的价值和责任。
有了配合度，之后的工作开展自然是水到渠成，忌讳谈空道理，和大展望，经销商最关注的是解决当下的问题，因此心急吃不了热豆腐，事情是一点点做的，一口吃不成胖子。
管理经销商的技巧三、走访市场许多业务员新手每次和客户谈市场总是很难离开自己的产品，毫不关注经销商其他的产品状况，甚至经销商谈及自己的其他产品的状况的时候，自己很少参与其中。
这样就大错特错了!其实走访市场的过程中养成顺便也看看经销商经销的其他和我们相关的品类，帮助记录些数据也可以为经销商提供些建议，这样对于经销商的产品组合策略和市场格局建设会起到一定的好处，也跳出了小我，关注经销商的生意状况形成“关心”文化，在力所能及不影响本质工作的基础上也给经销商一些建议或意见，这样也能彰显自己的格外价值拉近和经销商的距离，当然不能是以兼职的身份为经销商做劳力，那样你就没价值了，无私的关注经销商的生意，那才是真正地用心。
管理经销商的技巧
管理经销商的技巧古代作战都讲究策略，商场如战场，销售也需要讲究策略。
在和客户销售时，销售人员只有熟练的掌握了各种销售技巧，才能对成功稳操胜券。
那么下面是店铺整理的管理经销商的技巧，就随店铺一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。
管理经销商的四个技巧：管理经销商的技巧一、低调做人，高调做事业务员刚去管理经销商的时候，因为对经销商老板的性格特征和其销售团队的不了解，需要前期的一个了解过程，一定要学会低调的做人，尊重经销商老板、尊重他的团队，学会低调而不是咄咄逼人，先融入经销商公司中去，才谈的上去管理经销商，高调做事，要身体力行的走到市场上去，和经销商业务团队一起在一线奋斗几个月达到领头做事的风度来，先让经销商认可你是个做实事的人，做实事的人才对市场有调研和看法，才有话语权，才谈的上去以后的管理经销商。
管理经销商的技巧二、和经销商老板多谈数据经销商其实都是很实战，他们都是大多都是从基层做起来的，很懂市场实战，只是因为公司的逐步发展，事务的增多，逐渐的下市场少了。
下市场少了就对市场的把握不是很准确，常常以手下的业务员提供的市场信息为依据。
但基层的业务员由于专业化程度的缺失，总结整理能力的不足，提供的数据是零散的，不能够有效的反应市场的核心问题和解决措施。
作为厂家的业务人员本身肩负着市场分析和解决方法的执行者。
自己在一线的时候要学会收集和整理数据，进行数据的分析，拿出解决办法和执行排期，拿着详实的市场数据和解决方案给经销商谈运作，这样经销商才会重视你，才会觉得你的价值和责任。
有了配合度，之后的工作开展自然是水到渠成，忌讳谈空道理，和大展望，经销商最关注的是解决当下的问题，因此心急吃不了热豆腐，事情是一点点做的，一口吃不成胖子。
管理经销商的技巧三、走访市场许多业务员新手每次和客户谈市场总是很难离开自己的产品，毫不关注经销商其他的产品状况，甚至经销商谈及自己的其他产品的状况的时候，自己很少参与其中。
这样就大错特错了!其实走访市场的过程中养成顺便也看看经销商经销的其他和我们相关的品类，帮助记录些数据也可以为经销商提供些建议，这样对于经销商的产品组合策略和市场格局建设会起到一定的好处，也跳出了小我，关注经销商的生意状况形成“关心”文化，在力所能及不影响本质工作的基础上也给经销商一些建议或意见，这样也能彰显自己的格外价值拉近和经销商的距离，当然不能是以兼职的身份为经销商做劳力，那样你就没价值了，无私的关注经销商的生意，那才是真正地用心。
经销商评估标准
经销商评估标准
经销商评估标准通常包括以下几个方面：
1. 资质和信誉：经销商的资质和信誉是评估的重要因素。
需要评估其营业执照、经营范围、注册资本、税务登记证等资质文件是否齐全有效，同时还需要了解其商业信誉和口碑。
2. 销售能力：经销商的销售能力是评估的重要指标之一。
需要评估其销售渠道、销售网络、客户群体、市场份额等方面的情况，以确定其是否有能力推广和销售产品。
3. 服务能力：经销商的服务能力也是评估的重要因素。
需要评估其售前、售中、售后服务水平，包括客户咨询、技术支持、投诉处理等方面的情况。
4. 资金实力：经销商的资金实力也是评估的重要指标之一。
需要评估其流动资金、资产负债状况、财务报表等方面的情况，以确定其是否有足够的资金支持其业务运营。
5. 合作意愿：经销商的合作意愿也是评估的重要因素。
需要评估其对合作的态度、合作计划、合作期限等方面的情况，以确定其是否有长期合作的意愿和能力。
6. 行业经验：经销商的行业经验也是评估的重要指标之一。
需要评估其在相关行业的从业经验、专业知识、市场洞察力等方面的情况，以确定其是否有足够的经验和能力推广和销售产品。
以上是经销商评估的一些常见标准，具体评估标准还需要根据不同行业和产品的特点进行适当调整。
分析我的销售管理能力
分析我的销售管理能力作文正文：分析我的销售管理能力销售管理能力是一个领导者在组织中实现销售目标和增加业绩的关键能力。
作为销售管理人员，我深知有效的销售管理能力对于企业的发展至关重要。
在以下几个方面进行了自我分析和总结。
第一，目标设定与规划能力。
作为一名销售管理人员，我懂得制定明确的销售目标并进行合理的规划是取得成功的基础。
我会仔细研究市场趋势和竞争对手情况，结合企业资源和实际情况，制定具有挑战性和可行性的销售目标。
并针对不同的市场需求和客户特点，进行详细的市场分析和规划，确保销售策略的科学性和有效性。
第二，团队建设与激励能力。
一个强大的销售团队是销售管理的基石。
我懂得通过有效的团队建设和激励措施，调动团队成员的积极性和创造力。
我会注重员工的培训和发展，通过定期组织培训课程和内部交流分享会，提升员工的销售技能和业务素质。
同时，我注重激励员工的工作动力，通过制定合理的奖励机制和激励政策，激发员工的工作热情和积极性。
第三，销售数据分析与决策能力。
销售数据是销售管理的重要依据，对销售数据的分析和决策能力直接关系到销售业绩的提升。
我会定期对销售数据进行全面的统计和分析，对销售绩效、客户满意度等指标进行评估，并结合实际情况进行决策和调整。
通过对销售数据的精确分析和科学决策，帮助团队及时调整销售策略，提升销售效能。
第四，客户管理与关系维护能力。
客户是企业的宝贵资源，有效的客户管理和关系维护能力对于销售管理至关重要。
我会注重建立与客户的紧密联系，及时了解客户需求和反馈，关注客户的满意度和忠诚度，并根据客户的特点和需求，提供个性化的服务和解决方案。
同时，我会积极开拓新客户，扩大市场份额，提升企业的竞争力。
第五，沟通与协调能力。
作为销售管理人员，我懂得良好的沟通与协调能力对于团队的凝聚力和工作效率的提升至关重要。
我会注重与团队成员的沟通和交流，倾听他们的建议和意见，共同解决问题和难题。
同时，我会与其他部门进行密切合作，协调资源和协同工作，实现销售目标和企业利益的最大化。
精编经销商管理能力修炼资料
12. 构建团队文化
文化 制度
核心价值观 团队精神 员工习惯
学习精神 学习机制 学习成果
组织运行的推力与引力
创新精神 创新机制 创新成果
《东风日产基本法》－营销、制造和研发
企业核心价值观模板#
□ 3M
索尼
□ 绝对正直
以科技进步给大众带来的真正快乐
□ 尊重个人的首创精神
提升日本文化与国家地位
□ 宽容诚实的错误
•案例—克里斯与汤米 •西点：引而不发
五、业绩超常的执行力
学 习 力
领导素能
超速成长 多谋善断 整合资源 带队育人 达成绩效 凝聚人心
教 导 力
9.玩转绩效魔方
规划400% 管理200%
1. 财务
2. 客户
运营 4.
员工 3.
执行100%
• 案例：如何将业绩与能力的平衡？
10.强化执行机制
事先：承诺法 当责任被承诺时， 执行力将会倍增
谢谢分享！
偶尔
经常
总是
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学
习
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力
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决
策
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力
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组
织
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力
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教
导
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力
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执
行
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力
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感
召
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力
一、超速成长的学习力
如何考验你的经销商管理能力
如何考验你的经销商管理能力作者：佚名来源：本网采编文章点击数：31许多行业研究报告指出：在中国的消费品营销领域，生产商在各个区域市场的深度分销能力是其行销成败的最关键因素。
对于很多类型的消费品生产商来说，来自中小零售商店的销售量依然占据着主要的份额。
又由于中国的销售渠道非常复杂，终端类型多、分布广，游戏规则不统一等因素，使得厂方很难找到有效的方法来创建其品牌在渠道中的良好形象。
因此，分销就成为品牌获胜的关键。
虽然随着现代零售渠道，特别是超市和大卖场的兴起，在某些区域已经出现零售相对集中的趋势，如小商店的数量减少等。
但是在全国范围来看，对于饮料、小食品、普通日化用品、纸制品、电池等消费必需品的生产商来讲，通过经销商、批发商等建立的深度分销体系依然是厂方生意成败的关键。
许多行业研究报告也指出：几乎所有知名的消费品生产商已经在深度分销领域建立了强大的优势，例如宝洁公司、可口可乐公司、箭牌口香糖等。
这些企业从一开始就非常注意对深度分销渠道进行投资，建立相对高效的执行体系。
至今，在这些企业的生意计划中，依然把快速分销能力做为销售部最重要的能力指标。
因此，本人认为，一个企业的销售部门最重要的绩效考核指标就是全国加权铺市率（WTD－Weighted Distribution），具体来说就是销售部要具备快速地、大面积地将产品卖到各个商店的能力。
这个能力比在店内争夺各种资源的能力更加重要。
换句话说，就是“有分销就有销售”。
本人为众多消费品公司进行过深度分销系统的诊断。
经过长期的研究和实践，本人发现了一些带有共性的问题，并总结出了一些具有代表性的方法，希望能够帮助一些企业在深度分销方面进行改进。
在这篇文章中，我会从如何管理经销商入手，谈谈以下几个问题：－经销商管理第一要务－覆盖计划和建立区域分销团队－高效小店拜访模式－深度分销的绩效考核－深度分销团队建设一．经销商管理第一要务宝洁公司在中国刚刚开始其生意的时候，曾经将“经销商”的英文单词写成“Stockist”，其英文原意就是指“采购我们产品并且保有我们产品库存的经营者”。
商业运营管理能力面试技巧
商业运营管理能力面试技巧1. 了解公司和行业在面试准备阶段，了解公司和行业是非常关键的一步。
对公司的背景、发展历程、产品或服务、竞争对手以及行业发展趋势有一定的了解，能够让你在面试过程中展现出对公司和行业的热情和洞察力。
2. 分析并回答问题在面试中，面试官可能会针对商业运营管理能力提出一些问题，例如：•请描述一次你成功实施商业运营管理策略的经历。
•如何评估一个商业运营项目的可行性？•你是如何管理商业运营团队的？•如何通过数据分析来优化商业运营流程？针对这些问题，你可以使用STAR法则（Situation，Task，Action，Result）来回答。
首先，描述具体的情境和任务，接着解释你的具体行动，最后说明你所取得的结果。
3. 强调沟通和协调能力商业运营管理涉及到与团队成员、上级、下级以及其他部门的密切合作。
因此，面试官通常会关注你的沟通和协调能力。
在回答问题时，可以通过以下方式来强调自己的沟通和协调能力：•描述一次解决团队沟通问题的经历。
•举例说明如何协调不同部门之间的利益冲突。
•解释一下你如何与上级汇报工作进展。
4. 展示决策能力商业运营管理需要做出许多关键的决策。
在面试中，你可以通过以下方式来展示自己的决策能力：•描述一次你在商业运营管理中做出的艰难决策，并解释你是如何权衡利弊并最终做出决策的。
•举例说明你如何利用数据分析来支持你的决策。
•述说一下你在处理紧急情况时是如何做出决策的。
5. 强调自我学习和适应能力商业运营管理是一个不断变化和发展的领域，因此，展示自己的学习能力和适应能力是很重要的。
在面试中，你可以通过以下方式来强调自己的自我学习和适应能力：•描述一次你学习和掌握新技能或知识的经历。
•叙述一次你在面对新的工作环境或工作任务时是如何迅速适应的。
•解释一下你如何在快速变化的商业环境中更新和调整自己的管理策略。
6. 强调结果导向商业运营管理的目标是为公司创造实际的商业价值。
在面试中，强调你的结果导向是很重要的。
经销商的考核因素及原则
经销商的考核因素及原则1．销售额增长率；2．销售额统计；3.销售比例；也就是说，检查公司商品销售额占经销商总销售额的比例额的比率。
4.成本比率；虽然销售额增长很快，但成本增长超过销售额额的增长，仍是不健全的表现。
5.付款回收状态；付款回收是经销商管理的重要组成部分。
通过销商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。
6．了解企业的政策；7.销售品种；虽然经销商的销售额很高，但销售的商品仅限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。
8．商品的库存状况；9．促销活动的参与情况；10.拜访计划：许多渠道销售人员经常犯下大销售的错误或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少。
这种做法是绝对应当避免的。
11.访问情况；渠道销售人员应该对他拜访经销商的情况进行评分析。
12.人际关系；渠道销售人员与经销商关系良好，会促迸销售丁作。
与经销商保持良好的关系，是推销工作的重要内容。
13.支持程度；渠道销售人员应确定经销商是否支持自己的公司，还是竞争对手。
14.信息的传递；所谓“信息传递”，是指渠道销售人员将公司制定的促销计划传达给经销商，然后，渠道销售人员再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品。
15.交换意见；渠道销售人员应经常与经销商交换意见。
16.对公司的关注程度；经销商对公司的关心，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。
17.建议的频率；负责渠道销售人员的经销商各有特点，所以经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。
每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，渠道销售人员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。
18．经销商资料的整理；渠道销售人员对于经销商的销售额统如果他能计算出销售业绩、增长率和销售目标，说明他在做好经销商管理的同时，也完善了经销商的管理。
经销商管理技巧
经销商管理技巧经销商管理技巧导语：经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人，这个就是经销商。
经销商具有独立的经营机构，拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务) ，获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。
如今的“经销商”，一般是指企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
如今我们进入了“名牌时代”，几乎全国各大城市里畅销热销的产品无一不是有名的经销商所出售的，因为对于经销商的管理，有志者可以观看此文，相信对您有所帮助。
经销商管理技巧1.现状分析我们知道大部分生产商都会对经销商进行一定的激励，但是真正因为这样而建立起高效渠道的生产商却为数不多，究其主要原因，在于两点：一是形式单一，通常生产商都采用返利政策，而且只使用此政策。
由于这是一种滞后兑现的激励模式，所以很容易在提高销量的同时产生窜货、低价格销售从而打乱区域市场和价格市场的不良后果，由此也就直接导致效率和效果不成正比，反而是效率越高，效果越差;二是对经销商利润空间把握不到位，一些生产商为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终还是由于牺牲单位利润获取整体利润或集体价格跳水等原因又造成了对市场的负面影响。
经销商的任务完成能力直接体现为交易力，而对于生产商来说即销售率的反映，因此，经销商的激励至关重要，根据以上分析，我们可寻找两个方案去解决这个问题：1、加强激励力量：以强制力量打压、以报酬力量促进、以法律力量制约、以专家力量说服、以品牌荣誉力量吸引。
2、丰富激励形式：可从联合促销，如广告支持、陪同销售及销售工具提供等方面提供支持，或者提供专门产品、特定区域方式激励，或者为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，提高经销商水平，还可以通过信息共享、补货、折扣、回款周期等方式进行激励，只有形式全面而多样，才能持续激发经销商的积极性。
2.管理技巧一、控制经销商冲突：用监控力打造稳定率渠道冲突是每个生产商都无法回避的渠道难题，而在这其中，以生产商和经销商之间的冲突最为直接，首先，因为它们之间的价值链直接呈上下游紧密连接关系，利益冲突表现最为明显。
经销商的4力评估
经销商的4力评估
一、从哪些方面对经销商进行全面的评估？
1、实力：经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；
2、经营意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考察其敬业精神）；
3、市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；
4、管理能力：经销商自身经营管理状态如何（如同招销售经理考察其管理下属的能力）；
5、口碑：同业（其他我们）、同行（其他分销商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；
6、合作意愿：经销商是否对我们的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品
积极投入（如同招销售经理考察我们提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）
二、用什么方法来评估经销商质量高低？
一看“钱”（资产）：有足够的“钱”，能够满足经销过程中的资金需要，但经销商的钱也不是越多越好；
二看个性：讲道理、服管理；
三看能力（个人能力与团队能力）：具有良好的市场拓展能力、控制能力、管理能力及问题解决能力；
四看眼光：具有长远眼光与长期合作的意愿，不过分追求短期利益；
五看信誉人品：具有良好的商业信誉；
六看理念：具有现代管理与营销理念并能认同公司的文化、理念；
七看私生活：关键人物好学上进，无不良嗜好；
八看网点：分布、数量与质量；
九看关系：良好的顾客关系与社会关系。
十看合作意愿、态度与专一程度。
经销商管理方案及考核标准
经销商管理方案及考核标准全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：经销商管理方案及考核标准随着市场竞争的日益激烈，很多企业为了更有效地管理和监督其经销商，制定了一系列的经销商管理方案及考核标准。
经销商是企业销售渠道中的重要组成部分，对于企业的销售和市场拓展起着至关重要的作用。
如何有效管理和发展经销商，已成为企业管理者亟待解决的问题。
1.明确分工：企业需要明确经销商的分工，根据市场需求和经销商的规模，对经销商进行划分，设定不同的经销商等级。
一般来说，可以分为核心经销商、一般经销商和特约经销商等级。
明确分工后，企业可以更有针对性地制定经销商管理方案。
2.培训计划：经销商是企业的销售代表，其人员素质和专业技能直接影响到产品销售和客户满意度。
企业应该为经销商提供专业的培训计划，包括产品知识、销售技巧、市场营销等方面的培训，提升其服务质量和销售能力。
3.市场支持：企业应积极为经销商提供市场支持，包括广告宣传、促销活动、市场调研等方面的支持。
企业也应根据市场需求和经销商情况，调整市场支持政策，保持与经销商的密切合作。
4.售后服务：售后服务是企业与客户之间建立长期合作关系的关键环节。
企业需要建立健全的售后服务体系，确保经销商能够及时、高效地解决客户的问题和需求，提升客户满意度。
5.激励机制：为了激励经销商积极开展销售活动，企业可以制定激励机制，包括提供奖励、奖金、折扣等激励措施，鼓励经销商超额完成销售任务，促进销售业绩的提升。
二、考核标准：1.销售目标：企业应根据市场需求和竞争状况，制定经销商的销售目标，并定期进行考核。
销售目标可以包括销售额、销售数量、市场份额等指标，帮助企业评估经销商的销售业绩。
2.市场反馈：经销商是企业与市场的桥梁，他们了解市场的需求和变化，对企业的产品和服务提出建议和意见。
企业应考核经销商的市场反馈能力，及时采纳合理建议，做出优化调整。
3.客户满意度：客户满意度是企业的核心竞争力之一，企业应通过客户满意度调查、客户服务投诉处理等方式，评估经销商的客户满意度水平，及时发现问题和改进措施。
经销商的考核指标
经销商的考核指标
经销商的考核指标可以包括以下几个方面：
1. 销售额：代理商的销售额是一个重要的考核指标。
通过销售额可以评估经销商的销售能力和市场开拓能力。
2. 销售目标完成率：根据公司设定的销售目标，考核经销商的销售目标完成情况。
完成率越高，代理商的绩效越好。
3. 市场份额：根据经销商在市场中的销售份额来考核其市场竞争力和销售能力。
可以考察其在市场中的地位和竞争优势。
4. 渠道管理：评估经销商的渠道管理能力，包括渠道招募、培训和维护等方面。
通过评估渠道管理能力，可以评估经销商的影响力和市场覆盖能力。
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5. 客户满意度：通过客户反馈、调研等方式，评估经销商的客户满意度。
客户满意度是衡量经销商服务质量和客户关系管理能力的重要指标。
6. 产品销售支持：绩效考核可以包括经销商对产品的销售支持，如推广、宣传和售后服务等。
通过评估经销商的产品销售支持能力，可以提升产品在市场中的销售和竞争力。
7. 库存管理：经销商的库存管理能力也是考核指标之一。
合理管理库存可以减少滞销和过期产品，降低经营风险和成本。
8. 财务指标：考核经销商的财务指标，如利润率、资金周转率等。
通过评估经销商的财务指标，可以评估经销商的经营状况和可持续发展能力。
2
以上指标可以根据具体行业和公司的情况进行调整和补充，以便更好地评估经销商的绩效和业绩。
3。
管理经销商,你得有真本事
管理经销商，你得有真本事
那应该怎么样管理经销商?是通过说服，征服，还是压服?
通过哪个?通过征服。
要征服一个人，需要的本事大不大?当然，需要本事大。
靠说服，不一定能行，就算一时说服，这说服的人也不一定是有真本事。
而靠压服，不会长久，我们知道元朝，当时是蒙古族使各个国家臣服，他靠的是什么，靠的是压服，但后来忽必烈一死，元朝慢慢衰落。
说服和压服，这两种手段都不是最好的手段，最好的手段是征服。
征服，是要靠心服口服，这是最好的手段。
但是，“征服”这个手段，在一般人实施起来很难，因为你要有真本事。
征服别人是很难的，因为你要比别人超越很多才行，你还不如他，你还要征服他，这叫自不量力、痴人说梦。
大家都说，“征服”更有效。
那我接着问，你能做到吗，凭什么?
当然，只有少数聪明人能做到，大多数人还是做不到。
当然，我相信大多数人通过不断的复习和练习是可以做到的。
企业管理人员的销售管理能力考核标准
企业管理人员的销售管理能力考核标准在当今激烈的市场竞争中，销售管理对于企业的成功至关重要。
企业管理人员的销售管理能力是影响销售绩效的关键要素之一。
本文将介绍企业管理人员的销售管理能力考核标准，并探讨如何评估和提高这些能力。
一、销售战略制定能力销售战略是企业实现销售目标的蓝图，是销售管理的基石。
优秀的管理人员应具备制定明确的销售目标和策略的能力，包括市场分析、竞争对手分析、产品定位和市场定位等。
考核标准包括对市场环境的了解程度、战略眼光和决策能力。
二、销售团队管理能力销售团队是企业销售的核心力量，管理人员应具备有效地组建和管理销售团队的能力。
考核标准包括团队建设、目标设定、绩效评估和培训发展等方面。
优秀的管理人员能够培养和激励团队成员，发挥团队的整体效能。
三、销售预测和计划能力销售预测和计划能力是销售管理中的重要环节，对于确保销售目标的实现至关重要。
管理人员应具备准确预测市场需求和销售趋势的能力，并制定合理的销售计划。
考核标准包括销售数据分析、销售趋势预测和销售计划的制定。
四、客户关系管理能力客户关系是销售管理中的核心，管理人员应具备良好的客户关系管理能力。
他们应该积极与客户进行沟通，了解客户需求，并提供优质的售前、售中和售后服务。
考核标准包括客户满意度、客户投诉处理和客户关系维护等方面。
五、销售业绩分析和改善能力销售业绩分析和改善能力是评估销售管理效果的重要指标。
管理人员应具备分析销售数据、发现问题并采取相应措施提升销售绩效的能力。
考核标准包括销售业绩分析、关键绩效指标制定和改进措施的执行情况。
六、销售技巧和谈判能力销售技巧和谈判能力是管理人员必备的基本素质。
他们应具备良好的沟通能力、分析问题解决问题的能力，并具备良好的谈判和销售技巧。
考核标准包括销售技巧的运用、谈判成果和与客户达成合作协议的能力。
七、销售管理信息系统运用能力随着信息技术的迅速发展，销售管理信息系统的运用能力成为了管理人员不可或缺的能力之一。
如何考核经销商
如何考核经销商？中国营销传播网，2005-03-02，作者: 陈志怀，访问人数: 5091序现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。
可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。
任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。
而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。
有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。
企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。
招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。
有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。
企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。
有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。
笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍；B、确定独到招商模式和策略；C、如何拟定招商方案、举办招商会？D、包装、策划独特产品卖点；E、厂商如何确保合作成功；F、如何培训经销商；G、如何拜访经销商并执行合同？H、如何量化考核经销商；I、如何层级管理经销商渠道。
愿与大家分享……考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容，厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。
厂家若忽略对经销商的考核，就难以掌控经销商，渠道问题就难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。
当然也不能象对公司自己办事处的业务员一样什么都想考核，其实什么都考核不了。
现今有很多的理论派人士设计了很多很细很全的考核办法，以为那样就完事大全，其实不然，对于经销商就要粗放式管理，管主要，管关键。
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如何考验你的经销商管理能力作者：佚名来源：本网采编文章点击数：31许多行业研究报告指出：在中国的消费品营销领域，生产商在各个区域市场的深度分销能力是其行销成败的最关键因素。
对于很多类型的消费品生产商来说，来自中小零售商店的销售量依然占据着主要的份额。
又由于中国的销售渠道非常复杂，终端类型多、分布广，游戏规则不统一等因素，使得厂方很难找到有效的方法来创建其品牌在渠道中的良好形象。
因此，分销就成为品牌获胜的关键。
虽然随着现代零售渠道，特别是超市和大卖场的兴起，在某些区域已经出现零售相对集中的趋势，如小商店的数量减少等。
但是在全国范围来看，对于饮料、小食品、普通日化用品、纸制品、电池等消费必需品的生产商来讲，通过经销商、批发商等建立的深度分销体系依然是厂方生意成败的关键。
许多行业研究报告也指出：几乎所有知名的消费品生产商已经在深度分销领域建立了强大的优势，例如宝洁公司、可口可乐公司、箭牌口香糖等。
这些企业从一开始就非常注意对深度分销渠道进行投资，建立相对高效的执行体系。
至今，在这些企业的生意计划中，依然把快速分销能力做为销售部最重要的能力指标。
因此，本人认为，一个企业的销售部门最重要的绩效考核指标就是全国加权铺市率（WTD－Weighted Distribution），具体来说就是销售部要具备快速地、大面积地将产品卖到各个商店的能力。
这个能力比在店内争夺各种资源的能力更加重要。
换句话说，就是“有分销就有销售”。
本人为众多消费品公司进行过深度分销系统的诊断。
经过长期的研究和实践，本人发现了一些带有共性的问题，并总结出了一些具有代表性的方法，希望能够帮助一些企业在深度分销方面进行改进。
在这篇文章中，我会从如何管理经销商入手，谈谈以下几个问题：－经销商管理第一要务－覆盖计划和建立区域分销团队－高效小店拜访模式－深度分销的绩效考核－深度分销团队建设一．经销商管理第一要务宝洁公司在中国刚刚开始其生意的时候，曾经将“经销商”的英文单词写成“Stockist”，其英文原意就是指“采购我们产品并且保有我们产品库存的经营者”。
这个词甚至不是一个标准的英文单词，但却体现了宝洁公司当时的一个理念，就是“进我们货的单位就是经销商”。
随后，宝洁公司将“经销商”的英文单词改写成“Distributor”，这就是现在行业通用的英文单词，它表达了看似简单却完全不同的另一个理念：“分销我们产品的单位才是经销商”。
可惜，真正能把这个概念贯彻到日常工作中的经销商很少，厂方在这方面给予经销商的有效帮助也非常有限，致使我们很难在当地创造业务优势。
如果厂方的产品是需要深度分销到小型商店的产品,那么现在，厂方应该将经销商的分销能力做为管理的第一要务。
在这方面，要注意以下两个问题：1．经销商的选择本着创建当地深度分销是第一重要任务的宗旨，就可以杜绝一些常见的错误看法，比如：资金实力强就是好的经销商、所谓“有网络”基础的经销商就是好的经销商等等。
我认为，明白你到底想从经销商那里得到什么是最重要的。
如果你非常重视长远的生意发展，那么对你来讲，愿意做深度分销业务的经销商才是好的经销商。
厂方代表可以从以下一些评估方法中去衡量这个经销商创建深度分销的能力：－这个经销商有没有固定的小店覆盖队伍？－这个经销商有没有单独的小店配送库存（包括单独的小店宣传品和促销品的库存）？－这个经销商现在经营的重要产品中，那些需要深度分销的产品，其分销表现如何？－经销商经理对待“又苦又累”的深度分销工作的态度如何？－经销商经理是否同时重视“批发走量”和“分销走量”，哪怕后者的销售量比较小？－经销商经理是否同时重视“大型商店”和“小店”的分销？－这个经销商自己的生意计划有没有具体分为“批发”、“大店”、和“小店”计划？毕竟，如果选择错合作伙伴，将会给以后艰苦的深度分销工作带来重重阻力。
经销商都希望快速获利，但是厂方要清楚经销商获利的代价是为厂方创建当地的分销优势。
这样，双方的生意才能长期健康的发展，而不是“昙花一现”。
不少优秀的公司就是充分理解了分销的概念并加以贯彻，使得和他们的经销商一起成长为行业的领头羊。
2．经销商的数量经销商的数量要基于厂方产品在市场上的发展阶段。
如果厂方的主要产品规格在某重点区域市场上的加权分销率WTD小于50％，或者简单来说是在铺市率上处于劣势，就应该在这个重点区域引入相对较多的经销商，并为每一个经销商指定其覆盖区域。
传统的所谓“省级代理”、“市级代理”等是不能满足建立区域分销优势的需求的。
在建立了区域分销优势，甚至在小店中形成了一定的自主分销能力以后，才应该考虑减少经销商数量，提高运作效率。
为了解决短期销量和长期分销优势之间的矛盾，当然也可以采用二级分销商制度。
即在某个大型经销商之下开发二级合作伙伴，这样就不会损失短期销售量。
但是，实际上却有很多公司没有将日常深度覆盖的管理深入到二级客户中去，造成深度分销工作名存实亡。
二．覆盖计划和建立区域分销团队到底要覆盖多少小店才能达到深度覆盖的目的？这个问题的答案直接决定了厂家在区域中的覆盖计划。
这里最重要的一点是所谓的“雪崩效应”。
一般来讲，当产品在某个区域的铺市率达到一定程度后，你会发现出现了自主分销现象，就是说很多商店开始自己采购该产品。
所以说，并不需要我们对某个城市的所有小店都进行常规的覆盖拜访，我们的重点拜访对象将是那些位置好（不是大小问题，而是该店的位置问题）的小店。
一般说来，这类小店可以占到总小店数量的20％～30％（这也是引起“雪崩效应”的参考值）。
以下列出了某个厂家的实践结果：新品铺市时的深度分销覆盖计划：－商店数量：市内全部（约12000家）；－分销员数量：60名；－临时人员数量：50名；－人均日访问商店数：40家；－访问频率：1周循环；－新品铺市要求：80％商店必须有新品，80％商店有新品海报；－新品卖入期限：2周内。
日常补货时的深度分销覆盖计划：－商店数量：路口小店、报亭小店、商业区小店、住宅区代表小店等共2500家左右；－分销员数量：10名；－临时人员数量：无；－人均日访问商店数：25家；－访问频率：2周循环；－日常补货要求：8个品种分销齐，补货为2周生意量要求；－日常缺货情况：<3天。
定出了覆盖计划以后，就可以开始着手建立当地的覆盖团队了。
我在这里只谈一点最重要的问题，就是团队领导权的问题。
一般来讲，这些当地的分销员可以不是厂方的正式员工，但是他们必须归于厂方的当地销售代表的领导之下。
这里的领导权是指绝对的领导权，也就是说厂方的当地经理将负责如下的工作：－当地分销员招聘和入职培训－当地分销员覆盖计划制定－当地分销员销售价格－当地分销员专用仓库管理－当地分销员日常销售工作培训和技能发展－当地分销员每月工作计划－当地分销员每月考核－当地分销员基本工资和奖金核定－必要时当地分销员更换要特别注意，当地分销员的人事档案等行政工作可以由经销商管理，这样可以降低双方的管理成本。
但是，和业务有关的销售工作则必须由厂方人员管理。
相应地，分销员基本工资和奖金可以由双方共同支付。
这也体现了厂方对当地市场的投入。
三．高效小店拜访模式当地分销员的日常工作就是两点：小店日常拜访和必要的报告填写。
这里重点谈小店日常拜访模式。
特别强调的是，小店拜访成功的要点并不在于销售人员有多么高的素质，而是在于重复率和高度统一的店内拜访流程。
如果一个城市的销售主管能够做到全体分销员按照2周固定路线拜访既定的小店，且每一名分销员按照标准步骤对每一小店进行销售，则他的工作就达到了要求。
我们发现，很多厂方销售经理对于每一家小店的销售结果要求过于繁杂，致使单店销售时间拉长，每日访问量下降，这并不符合深度分销的要求。
我们建议一个简单的每日店内销售流程，如果经过培训，能够坚持下来并形成习惯，就会带来生意的结果：销售步骤->工作内容->花费时间->必要材料1．进店前回顾拜访计划->复习要卖进什么规格或者要对什么规格进行补货->1分钟->拜访计划2．向小店店主致意->进店，寒暄，了解最近生意情况->2分钟3．销售产品->如果是新货：介绍产品和价格；如果是促销：介绍促销和价格；如果是补货：了解当前库存->2-3分钟->新品介绍手册/促销介绍手册/库存清单4．订单和收款->如果货物同行，则填写订单并卸货。
如果货不同行，则填写订单。
两种情况下都以货到付款形式。
->2分钟->空白订单和送货单5．助销->整理货架，贴海报，整理价格标签，清洁本公司产品等->2分钟->宣传海报等6．填写小店访问报告->填写小店当前规格，竞争信息->1分钟->每日访问报告7．销售总结->感谢店主，必要时进行销售总结->1分钟*注：争取每一家店控制在12分钟以内。
这样一天拜访25家店，花费5小时。
加上其它会议时间，路上时间，填写报告时间等，控制在8小时工作量。
四．深度分销的绩效考核综上所述，深度分销做得彻底与否对于厂家的生意表现有着巨大的影响。
但是，区域分销团队的工作又主要以重复性的简单劳动为主。
因此，分销工作的绩效考核也应该是分级进行的，即对于不同级别的人员，应该有不同的考核标准。
我们发现，有不少厂家对于基层分销队伍的考核过于复杂，造成基层人员不能抓住销售重点，反而不利于展开日常工作。
这里，我们建议一个分类的考核标准，仅供参考：1．厂方对于当地销售经理的考核实地拜访：上级销售经理定期到该城市进行小店抽样拜访，考察所到小店的店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。
第三方报告：如果有条件，应该用市调公司提供的当地分销报告（WTD报告）来做为参考。
从这些报告可以至少看出两点：现在的实际分销率，以及和过去相比的进步程度。
2．厂方当地销售经理对当地分销员的考核这部分考核主要以操作指标为准，切忌以单纯销售量作为考核指标，具体说来可以有以下方法：实地拜访：定期到该分销员的区域进行小店抽样拜访，考察所到小店的店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。
报告数据整理：以文员总结的报告为基准，参考实地拜访抽样的记录，计算该分销员所属小店的规格数量达标率，拜访数量达标率，并参考当月该分销员的销售量。
可以按照以下权重来分配各个指标的重要程度：－分销规格达标率：占总体重要程度的50％。
－商店拜访数量达标率：占总体重要程度的25％。
－销售指标达标率：占总体重要程度的25％。
以上两极人员的考核体系都把实地拜访的方法放在第一位。
深度分销是比较艰苦而且单调的工作，不能只从报告中来考察一个地区的分销进展情况。
我们特别鼓励高层经理经常下到基层亲自检查，这样才能保证各个地区将深度分销做为第一要务来抓，才能使厂方了解到一线最核心的销售情况。