全面预算培训讲义

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《全面预算管理培训》PPT课件

简要介绍该上市公司的基本情况、行业地位以及面临的经营挑战。
分析该上市公司为何选择实施全面预算管理，以及期望通过全面预算管理实现的经营目标。
全面预算管理的实施过程与措施
全面预算管理的实施效果与评价
详细介绍该公司在全面预算管理实施过程中，采取的具体措施和方法，如预算编制流程、预算执行监控等。
通过对比该公司实施全面预算管理前后的经营数据，评估全面预算管理的实施效果，并总结经验教训。
安全审计与监控
对系统操作进行实时监控和审计，及时发现和处理安全问题。
CHAPTER 06
企业实践案例分享与讨论
某集团企业全面预算管理实施经验分享
1 2 3
全面预算管理实施背景与目标
介绍该集团企业在面临市场竞争压力下，如何通过实施全面预算管理来提升经营绩效和核心竞争力。
全面预算管理实施过程与步骤
管理目标的实现。
激励机制完善及优化建议
个性化激励
针对不同部门和员工需求，设计个性化的激励方案，提高激励效果。
长期激励
注重长期激励机制的建设，如股权激励、员工持股计划等，引导员工关注企业长期发展。
精神激励
在物质激励的基础上，加强精神激励措施，如荣誉称号、表彰大会等，提升员工荣誉感和归属感。
支出控制与监督
对预算外支出进行严格控制和监督，防止滥用和浪费。
预算执行结果分析与评价
执行结果汇总
对预算执行结果进行汇总，全面反映预算执行情况。
差异分析
对预算执行结果与预算目标进行差异分析，找出原因并提出改进措施。
绩效评价
建立预算执行绩效评价体系，对预算执行结果进行客观、公正的评价，为下一年度预算编制提供参考。

全面预算管理培训讲义

第十六页，共65页。
目录(mùlù)
目
录
年度计划与预算(yù
2
suàn)目标
第十七页，共65页。
语录(yǔlù)：
1、花钱比挣钱重要(zhòngyào)！哈哈(hā ha)！
挣钱从花钱开始！
他..他..
控制花钱是实现挣钱的第一步！真能胡说！
2、预算没有完成问题！
只有执行好坏的问题！
3、魔鬼藏在预算的细节中！
第九页，共65页。
与企业发展(fāzhǎn)战略相配合的战略保障体系
预算考评
预算实施
年度预算战略Fra bibliotek算公司战略SWOT分析(fēnxī)
基础分析(fēnxī) 评价
预算制定预算实施与
第十页，共65页。
全面(quánmiàn)预算管理
市场机会与企业资源的最佳组合！
•外•内部部环条件境分分析析
第二十一页，共65页。
业绩(yèjì)合同
业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟
高层领导介入(jièrù)
领导(lǐnɡ dǎo) 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责
• 议事日程表
• 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出！
第十四页，共65页。
全面预算管理制度
总
设计制度则
纲领性文件
预算

全面预算培训课件12-4

全面预算管理在现代企业管理中的地位和作用
地位
全面预算管理已经成为了现代企业治理结构中的重要组成部分，它能够有效地协调企业各部门之间的利益关系，实现资源优化配置，促进企业经营目标的实现。
作用
全面预算管理在提高企业整体运营效率、降低成本、控制风险等方面具有重要作用。通过全面预算管理，企业可以实现各项经营活动的可控化、精益化和高效化。
总结词：把控对编制的预算方案进行审核，重点审查预算目标的合理性和预算计划的可行性。
对审核通过的预算方案进行批准，明确实施要求和时间表。
预算执行与监控
总结词：执行
根据批准的预算方案，各部门严格执行预算计划。
对预算执行情况进行实时监控，确保实际业务活动与预算目标保持一致。
预算分析与调整
总结词：调整对预算执行情况进行分析，找出实际业务活动与预算目标的差异及原因。
其他常见问题及相应对策
总结词
统一思想认识、加强组织协调、提高人员素质
详细描述
首先要统一各级领导和员工的思想认识，高度重视全面预算管理；其次要加强组织协调，确保各部门之间的沟通和协作；最后要提高人员素质，加强预算管理人员的专业知识和技能培训
06
全面预算管理未来发展趋势与展望
全面预算管理在未来的发展趋势和挑战
全面预算管理的特点与作用
• 全面预算管理的特点 • 全面性：全面预算管理涵盖了企业的各个领域和层面，包括财务、业务、投资、人力资源等各个方面。 • 前瞻性：全面预算管理需要根据企业战略目标和实际情况，制定具有前瞻性的预算目标和计划。 • 适应性：全面预算管理需要适应企业内外部环境的变化，及时调整和完善预算目标和计划。 • 约束性：全面预算管理需要制定严格的预算执行和控制机制，对企业经济活动进行约束和规范。 • 全面预算管理的作用 • 有助于企业战略目标的实现：通过全面预算管理，可以将企业战略目标分解为具体的预算目标和计划，从

全面预算管理培训讲义共42页文档

61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。 ——刘向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好的教师是幸福，不如说好的教师是不幸。 ——海贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦。——杰纳勒尔·乔治·S·巴顿
全面预算管理培训讲义
1、合法而稳定的权力在使用得当时很少遇到抵抗。 ——塞 ·约翰逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感；权力不易确定之处始终存在着危险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金子可以拉着它的鼻子走。— —莎士比
谢谢！
பைடு நூலகம்

全面预算培训课件

•
直接材料预算
项目
一
二
三
四
合计
预计生产量单位耗用量总耗用量期初库存量期末库存量预计采购量单价（元）预计采购成本
110 2 220 40 60 240 5 1200
200 2 400 60 60 400 5 2000
200 2 400 60 60 400 5 2000
100 2 200 60 60 200 5 1000
•
路漫漫其悠远
（四）直接人工预算
直接人工成本一般均为当期付现支出。
•
路漫漫其悠远
（五）制造费用预算
固定制造费用部分，在上年实际的基础上，调整后进行预计；变动制造费用则根据各项内容的定额分摊率及业务量水平分别测算。
•
路漫漫其悠远
（六）产品生产成本和期末产成品存货成本预算（七）一般管理费用预算根据各费用项目的构成及特性，依据历史资料调
投资预算——属于专门预算，一年以上年度预算——预算编制期的前三个月开始；季
度预算——前一个月开始；月份预算——前三天开始。
•
路漫漫其悠远
第二节全面预算的编制 ——固定预算法及其应用
一、固定预算法及其特征 1．特征：不论预算内容是否具备固定或变动的
特征，均以固定数值进行反映，预算中只反映一个自变量的具体数值
提供资料
•
路漫漫其悠远
四、财务预算的编制
（一）现金预算现金预算是对营业预算和投资预算中涉及现金
收支的内容进行汇总后而编制的预算期内现金收支、余缺及筹资融资等情况的预算。（二）预计损益表（三）预计资产负债表
练习题一
•
路漫漫其悠远
第三节预算编制的其他方法

全面预算培训讲义

➢ 预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控
第七页，共154页。
预算(yù suàn)的常见误区
➢ 没有制约力 ➢ “预算没有用，超了找老总签个字就行了
” ➢ 缺乏战略(zhànlüè)指导 ➢ 重视短期效益，缺乏长远规划 ➢ 纸上谈兵 ➢ “编预算是财务部的工作,不是业务部门
(gōngzuò)？ 4. 编制全面预算的思路/方法 5. 如何考核全面预算? 6. 如何分析/控制/调整全面预算?
第十四页，共154页。
什么样的企业需要(xūyào)全面预算管理?
企业的生命周期创业期成长期成熟期衰退期
预算侧重点投融资收入利润现金流量
第十五页，共154页。
不同(bù tónɡ)生命周期的企业预算的起点不同(bù tónɡ)
公司目标
初创期
成长期
成熟期
衰退期
确定目标市场，扩大市场占有规避投资风险。率，理顺公司
内部组织管理关系
通过降低成本增加企业在市场上的核心竞争力
维持市场稳定，开发新的投资项目
预算管理模式
以资本预算为起点
以销售预算为起点
以市场为导向，以现金流量为以成本为预算起点起点
第十六页，共154页。
第二十八页，共154页。
及时、准确地完成预算(yù suàn)的编制； ➢ 严格审议各项预算(yù suàn)草案，并提出修改意见；将审议通过的预算(yù
suàn)草案上报董事会批准； ➢ 监督预算(yù suàn)的执行与控制工作； ➢ 确认上报的业绩报告和差异分析报告； ➢ 审批各项预算(yù suàn)的调整、修正申请，并上报董事会批准； ➢ 确定预算(yù suàn)考核的原则、依据、程序和指标体系； ➢ 组织预算(yù suàn)考核部门部署预算(yù suàn)考核工作，检查考核结

全面预算培训课件

量的资源, 最后实现企业的战略目标。并且, 所有预算报表在编制过程中均要求符合企业战略发展的需要, 否则不予批准。所有经过批准后的预算报表, 均要求落实目标责任制, 将各责任人的利益和目标的实现进行捆绑, 来保证企业战略目标的实现, 这就是全面预算的内容。
-5-
全面预算可以细化和量化企业战略目标, 优化配置各种资源
1
2
3
19世纪“凯撒型经营管理”
•“凯撒型经营管理”亨利、尤金 •公司规模不大, 直到1902年合资时才2, 400万美元；经营产品比较单一, 基本上是火药； •公司产品质量占了绝对优势, 竞争者难以超越； •市场变化不甚复杂
20世纪初集团式经营
“执行委员会”, 隶属于最高决策机构董事会之下建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式；执委会作出的预测和决策, 各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作
预算是一个系统, 要求企业各个点都能连接成线形成面, 各个方面都需要逻辑严密；预算前须做好完善的准备工作
全面预算管理的基础—观念（宏观思想上的革命）
未来如云或可预测
未来是很难把握的，但是可以预测的；预测未来不是为了改变未来，是为了趋利避害，顺势而为
数字化经营管理
管理过程可以通过数字标准化（实现定量管理的方法：试验、各类模型、量表调查法、统计分析法、加权评分法）
预算管理责任部门（预算管理执行层）
对预算管理负有责任的公司领导
审定签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。
公司预算办公室（预算管理职能部门）

《全面预算知识培训》PPT课件

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contents
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与评价技巧 • 全面预算在企业中应用实践 • 总结回顾与展望未来发展
01
全面预算概述
全面预算定义与特点
• 全面预算定义：全面预算是企业为实现战略目标，通过对未来一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，及时指导和调整经营活动，改善经营管理，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
互联网企业全面预算案例
探讨互联网企业在快速变化的市场环境中如何运用全面预算管理实现稳健发展。
挑战与机遇并存下企业如何应对
当前企业全面预算管理面临的挑战
分析当前经济形势下企业全面预算管理所面临的挑战，如市场不确定性、成本压力等。
企业应对挑战的策略与措施
提出企业应对挑战的策略和措施，如加强市场调研、优化成本结构、提高预算灵活性等。
，如固定资产投资预算、研发项目预算等。
财务预算
考核与奖惩制度
反映企业资金筹措和使用的预算，包括资金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
为确保预算执行效果而建立的考核与奖惩制度，包括预算执行情况分析、考核标准制定和奖惩措施实施等。
02
会效益等方面。
可持续性评价
评估预算执行是否具备可持续性，以及未来是否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
企业战略与全面预算关系探讨
企业战略对全面预算的导向作用
01
企业战略明确了企业的发展方向和目标，为全面预算提供了指
导和依据。
全面预算对企业战略的支撑作用

全面预算管理培训讲义(ppt 169页)

❖预算决策机构
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同)主要拟订全面预算的目标、政策，制定全面预算管理的具体措施和办法，审议、平衡全面预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行差异及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金回收—资金分配，每一个理财活动都离不开预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作；控制日常经济活动；评定实际工作的成绩；对资金管理特别现金收支管理起着很重要的作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的一种日常业务预算。

全面预算培训课件(PPT42张)

全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。

明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。

优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。

加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。

提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。

全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。

专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。

财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。

汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。

根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。

编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。

确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。

编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。

全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。

适用于稳定、可预测的业务环境。

优点简单易行，便于管理。

缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。

010204根据业务量变化调整预算额度。

2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件

7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制度、政策，制定预算管理原则和目标，对预算编制、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织协调预算编制、审查、汇总、平衡等工作，监督预算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责本单位预算编制、执行、分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决企业内部存在的问题，加强内部控制和管理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况，确保预算的可操作性和可执行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到持续优化。

全面预算管理培训课件

预算优化的方法
采用滚动预算，实现预算的动态管理；引入零基预算，提高预算的精细化和灵活性；利用信息技术手段，提高预算管理的效率和准确性。
预算调整与优化中的注意事项
遵循企业战略和财务目标
预算调整与优化必须符合企业的战略和财务目标，确保预算与企
业目标保持一致。
持续改进和优化
在预算调整与优化过程中，要关注风险控制和合规性问题，确保预算调整与优化符合相关法规和
企业内部规定。
注重风险控制和合规性
预算调整与优化涉及多个部门和岗位，需要加强沟通与协调，确保预算调整与优化得到各方的支持和配合。
加强沟通与协调
预算调整与优化是一个持续改进和优化的过程，需要不断总结经验教训，持续改进预算管理体系和方法。
06
全面预算管理案例分析
CHAPTER
全面预算管理成功案例分享
险、项目风险等。
建立风险预警机制
通过设置预警指标和阈值，对预算执行过程中的风险进行实时监测和预警
。
制定风险控制措施
针对识别出的风险点，制定相应的风险控制措施，如加强收入管理、优化支出结构、强化项目监管等。
及时应对和处理风险事件
一旦发生风险事件，应立即启动应急预案，采取有效措施进行应对和处理，降低风险损失。
加强预算执行信息公开与透明度
按照规定公开预算执行相关信息，接受社会监督，提高预算执行的透明度和公信力。
05
预算调整与优化
CHAPTER
预算调整的条件与程序
预算调整的条件
市场环境发生重大变化，导致原预算无法继续执行；企业内部资源发生重大变化，需要调整预算以适应新的经营环境；原预算编制存在重大缺陷或错误，需要调整以符合实际情况。

全面预算管理培训课件powerpoint85页

企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
•企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
第十页，编辑于星期一：二十一点四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算财务预算资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划销售预算生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的

优质实用课件精选全面预算管理培训讲义

P28
预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表预算现金流量表
财务预算预算资产负债表
预算体系
经营预算
研发投入预算
市场费用预算
销售费
用预算
销售
生产成
预算
本预算
培训费用预算
投融资预算管理部门费用预算
预算管理系统
价值流
执行主体
研发市场销售生产培训
运营管理
价值管理系统
研发部门
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
P15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式确定年度经营计划建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
P2
* # 预算 ¢￥ & % * # * ~
“预算是人学的，可不是人干的，但又是我们不能不干的。”
P3
目录
第一部分
2-核心问题目标分解业务衔接管理信息
P17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
P18
第三部分：构建全面预算管理体系
P19
全面预算管理

全面预算管理培训PPT70页

3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义战略支持，提升战略管理能力资源优化，提高资源使用效率全员参与，增强公司凝聚力事先防范，降低经营风险目标明确，考核透明化，增强员工积极性收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额第一季度第二季度第三季度第四季度期末余额合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡确保重点
过程控制分级实施奖罚兑现严格考核奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度项目销售量（件）单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100

全面预算管理培训讲义

全面预算管理培训讲义第一讲全面预算的概述什么是预算？简单地说，预算是用货币和数字表示的各类计划。

销售计划用货币和数据表示就是销售预算，生产计划用货币和数据表示生产预算，财务计划用货币和数据表示就是财务预算。

上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。

到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。

80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。

上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题：转型：生产型转到生产经营型从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营者。

当时很多国有企业没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。

改制：从国有制改成股份制从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。

改制，不只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。

因此，从生产关系重大变革角度看，改制还没完全到位。

企业经营管理发展趋势现在，一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。

因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系，密不可分。

（一）经营环境趋势很多企业之所以关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。

1.企业规模不断扩大企业规模越来越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营的公司。

2.企业内部分工日益细化企业的分工越来越细，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度。

3.资金运作的数额越来越大很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。

有的投资者，一投就是几个亿，投资数额也是越来越大。

4.市场需求变化加快现在的市场需求，变化越来越快。

5.费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加现在的企业，费用越来越多。

要花的钱越来越多，费用控制的项目也越来越多，控制难度也越来越大。

6.竞争使企业的利润空间日益缩小由于激烈的市场竞争，企业利润空间越来越小。

现在很多企业的利润率都在下降，毛利率又很低。

全面预算管理培训讲义(ppt 68页)

信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息、内部信息
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型贡献
利益
股东经理雇员供应商顾客债权人政府
权益资本技能技能商品、服务现金债务资本公共物品
股利、剩余收益工资、奖金、福利工资、奖金、福利现金商品、劳务利息、本金税收
预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础，是其他预
算有关现金收支的汇总，主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执行单位业务量有关的成本(费用)、

全面预算管理培训课件(共 36张)

2.1
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。