人才测评管理培训课件
人才测评知识培训讲义1PPT课件
确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人； 申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性； 申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有关的潜在 问题。
应聘者的推荐材料
可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性； 可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性。
典藏PPT
#测评量化的主要形式-C2
1、一次量与二次量化 “一”和“二”作序数词解释。
一次量化是指对测评的对象直接进行定量刻画，例如：违纪次 数，出勤频率、身高、体重、产品数量等。 二次量化是指对测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描 述后再定量刻画的量化形式。例如：对工人降低生产成本的行 为，先根据“成本意识”测评标准，用“强烈”、“一般”、 “淡漠”三个词进行定量描述，然后再用“3”表示强烈、 “2”表示“一般”，“1”表示“淡漠”。
简单神奇心理测评 新型实用面试测评 面对面测评识人术
典藏PPT
选拔的步骤与方法-C4
人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程 。 从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：
第一阶段的初步挑选，即粗选； 第二阶段的深度筛选，即细选； 第三阶段的最终甄别，即精选。
从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：
典藏PPT 胜任力模型构建的流程和方法
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选择
收集
分析
建立
验证
Competency Competency
标准样本
数据信息
数据信息
模型
模型
•根据愿景确定 战略/商业目标
•定义绩效标准
人才测评方法高级培训课件-幻灯片(2)
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本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发，请勿传播！
无领导小组讨论法
无领导小组讨论是由主持人给一组被测者一个与工作有关的、有争议的题 目，让他们开展讨论。被测者地位平等，不指定负责人，也不告诉被测者 他应该坐在哪个位置上。要求最后组内形成一致意见。考官不参与任何讨 论，只在旁边观察被测者的表现，进行评分。
实情模拟法的缺点是：设置题目和执行过程难度较大。
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评价中心
特点
“两多” （1）使用多种 测评技术。
（2）多个测评 师同时进行测评
“两高” (1)高效度 (2)高成本
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公文筐测评
公文筐测评（In-Basket Test或In-Tray Test），又叫文件 筐测验，是让被测者扮演特定的管理者角色，对事先设计的 一系列文件进行处理，根据被测者对文件的处理方式、结果 等进行评价。
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行为观察法
行为观察法
自然观察法 在完全真实的工 作或生活情境中 对被测评者的行 为进行直接观察
设计观察法 在人为设计的环境 和情境下，观察受 测评者特定的行为 或反应。
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可通过学习、培训和经验总结而不断提高。
情商与智商相比，具有以下特征： 在学校念书靠智商、走入社会靠情商 智商使你学业有成、情商使你事业进步 智商像生产力，情商像生产关系
21个角度识别人才ppt课件
五、三维心理结构模型
认知方式 自我概念 情绪调控 行为风格
人格
能力
业务知识 专业技能 基本管理技能 基本管理素质
动力和兴趣
生活需求 兴趣偏好 领导动机 价值取向
岗位要求 岗位职责和权限 绩效指标 工作关系 胜任工作所需的知识和技能
企业不同的发展阶段 特定状态下的工作职责的含义 上级用人的原则和承受力 团队内部人员结构、年龄、学历、个性等
人才的储备 人才的动力、潜能、忠诚度
二、掌握方法 --- 我们测评什么特质
知识考试 履历审查 心理测试 面试 评价中心技术
企业现代人力资源管理客观评价的要求
二、什么情况下使用人才测评技术？
企业角度
•• 人才招聘和选拔
• 干部的选拔、培养 • 团队建设 • 岗位安置 • 人力资源普查 • 工资满意感和工作绩效分析 • 培训需求分析 • 员工潜能开发与职业生涯规划
个人角度
• 职业定位和认识发现自己 • 职业生涯的规划 • 职业问题的解决
四、心理测验的定义和基本假设
定义
是通过向受测者呈现一系列情境要求受测者对这些情景做出 反应，，然后对测验结果加以分析，找出人与人之间心理和 行为上的差异。
基本假设
个体心理素质的差异性 个体心理素质的相对稳定性 个体心理素质的可测性
四、人才测评的定义
定义
是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、统计学、 计算机技术等学科基础上的一种综合的方法体系。
主动性强 善于沟通 承受压力能力强 有开拓意识 团队合作意识好
人才测评PF知识培训ppt课件
成熟的人格测验方法对管理者或应聘人员的人格类型进行
诊断，可为人事安置、调整和合理利用人力资源提供建议。
这正是本测验的使用目的所在。16PF广泛用于人员的选拔
和评定。
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人格特质理论
人格特质理论起源于40年代的美国。主要代 表人物是美国心理学家高尔顿·威拉德·奥尔波特 和雷蒙德·卡特尔。
特质理论认为，特质(trait)是决定个体行 为的基本特性，是人格的有效组成元素，也是测 评人格所常用的基本单位。
少有顾忌。
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16PF因子介绍
因素I-敏感性：低分特征：理智的，着重现实，自恃其力。高分特征：敏 感，感情用事。
因素L-怀疑性：低分特征：依赖随和，易与人相处。高分特征：怀疑，刚 愎，固执已见。
因素M-幻想性：低分特征：现实，合乎成规，力求妥善合理。高分特征： 幻想的，狂放不羁。
因素N-世故性：低分特征：坦白，直率，天真。高分特征：精明能干，世 故。
16个因子概念
9、怀疑性：描述是否倾向于探究他人言行举止之后的动机； 10、幻想性：描述对客观环境和内在的想象过程的重视程度； 11、世故性：描述是否能老练、灵活地处理事物； 12、忧虑性：描述体验到的烦恼和忧郁程度； 13、实验性：描述对新鲜事物的接受和适应程度； 14、独立性：描述独立程度，亦即对群体的依赖程度； 15、自律性：描述自我克制，自我激励的程度； 16、紧张性：描述生活和内心的不稳定程度，以及相关的紧张感。 12
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16PF功能
从乐群、聪慧、自律、独立、敏感、冒险、 怀疑等16个相对独立的人格特点对人进行描绘， 并可以了解应试者在环境适应、专业成就和心 理健康等方面的表现。在人事管理中，16PF能 够预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力 承受能力等。可广泛应用于心理咨询、人员选 拔和职业指导的各个环节，为人事决策和人事 诊断提供个人心理素质的参考依据。
人才测评的信度与效度课件
信度的评估方法
重测信度法
对同一组被测评者进行两次测评 ，计算两次结果的相关系数。
复本信度法
设计两份内容相似、难度相当的测 评工具，对同一组被测评者进行测 评，计算两份测评结果的相关系数 。
内部一致性信度法
计算测评内部各题目之间的相关系 数，以评估整体的一致性。
提高信度的措施
增加测评的次数
通过多次测评来提高结果的稳定性。
业发展建议。
多元化和个性化的测评方法
多种测评工具
除了传统的笔试和面试，还可以采用 心理测试、情境模拟等多种测评工具 ，全面评估人才的综合能力。
个性化评估
针对不同岗位和行业，制定个性化的 测评标准和方法，提高人才选拔的针 对性和准确性。
测评结果的反馈和改进
及时反馈
测评结果应及时反馈给被测评者和相关负责人，以便及时了解自己的优势和不 足，制定改进计划。
从实际应用角度出发，对测评工具的实用 性、可操作性和可靠性等方面进行评估。
提高效度的措施
明确测评目的和要求
在设计和开发测评工具时，要明确测评的目的和要求，确保测评工具 与实际需求相符合。
选取合适的测评方法和指标
根据测评目的和要求，选取合适的测评方法和指标，确保能够全面、 准确地反映被测评者的能力和素质。
筛选优秀人才
通过人才测评，筛选出在 知识、技能、潜力等方面 表现优秀的应聘者，降低 招聘风险。
优化招聘流程
通过人才测评，评估应聘 者的适应性和稳定性，优 化招聘流程，降低招聘成 本。
在培训中的应用
确定培训需求
通过人才测评，评估员工的技能 、知识和能力水平，确定培训需
求和重点。
制定培训计划
根据员工的能力和需求，制定个 性化的培训计划，提高培训效果
人力资源测评方法(人力资源开发与管理课件)
评价中心技术应用
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实践
公文筐处理技术
公文筐定义及作用
公文筐是一种模拟工作情境的测试方法，通过处理一系列公文来 评估被测者的管理能力、决策能力、组织协调能力等。
公文筐设计原则
设计公文筐时，应遵循真实性、典型性、适中性等原则，确保测试 的有效性和可靠性。
公文筐实施步骤
包括准备阶段、测试阶段和评价阶段，每个阶段都有明确的任务和 要求。
收集数据
通过大规模发放问卷，收 集被测者的相关信息。
分析数据
对收集到的数据进行统计 分析，得出测评结果。
心理测验法
智力测验
通过标准化的智力测验量表，对 被测者的智力水平进行客观评估
。
人格测验
运用人格测验量表，了解被测者的 人格特质、性格类型等。
能力倾向测验
针对特定职位所需的能力进行倾向 性测验，如机械能力倾向测验、艺 术能力倾向测验等。
激励等技巧的运用。
测评结果分析与运
07
用策略
数据统计与初步分析
数据收集
确保测评数据的完整性和准确性，包括定量和定性数据。
初步分析
对收集到的数据进行初步整理、分类和统计，以便后续深入分析 。
数据可视化
利用图表、图形等方式将数据可视化，更直观地展示数据分布和 特征。
结果反馈及沟通技巧
结果反馈
将测评结果以书面或口头形式反馈给被测评者， 确保其了解自身表现。
跟踪评估
在培训过程中进行跟踪评估，确保培训效果符合预期目标 。
持续改进和优化测评体系
测评效果评估
对测评体系的信度、效 度、公平性等方面进行 评估，确保其科学性和 合理性。
持续改进
根据评估结果对测评体 系进行持续改进，提高 测评的准确性和有效性 。
《人才测评教案》课件
《人才测评教案》课件第一章：人才测评概述1.1 课程目标：了解人才测评的定义、类型及重要性掌握人才测评的基本流程和方法理解人才测评在组织发展中的作用1.2 教学内容：人才测评的定义和类型人才测评的基本流程：测评需求分析、测评设计、测评实施、测评数据处理、测评结果分析人才测评的方法：心理测验、笔试、面试、评价中心、360度反馈等人才测评在组织发展中的作用：招聘选拔、绩效管理、培训发展、人才储备等1.3 教学活动：引入案例：某企业的人才测评实践小组讨论：人才测评的定义和类型流程图：展示人才测评的基本流程视频观看：人才测评方法的介绍小组练习：设计一个简单的人才测评方案1.4 教学评估：小组讨论：评估同学们对人才测评的理解程度练习反馈：评估同学们设计的人才测评方案第二章：人才测评的设计与实施2.1 课程目标：掌握人才测评的设计原则和方法了解人才测评试题的编制技巧熟悉人才测评的实施流程和注意事项2.2 教学内容：人才测评的设计原则：公平性、客观性、可靠性、有效性人才测评试题的编制技巧：题目类型、难度、区分度、试题内容人才测评的实施流程：测评环境布置、测评指导、测评实施、测评时间控制人才测评的注意事项：测评场所的选择、测评材料的准备、测评过程中的监督与指导2.3 教学活动：小组讨论：设计原则在人才测评中的应用案例分析：试题编制的技巧角色扮演：模拟测评实施过程小组练习：设计一份人才测评试题2.4 教学评估：小组讨论：评估同学们对人才测评设计与实施的理解程度练习反馈：评估同学们设计的人才测评试题和实施流程第三章：人才测评的数据处理与分析3.1 课程目标：了解人才测评数据处理的基本方法掌握人才测评结果分析的技巧3.2 教学内容：人才测评数据处理的基本方法：数据整理、数据清洗、数据分析人才测评结果分析的技巧：结果呈现、趋势分析、对比分析、因素分析3.3 教学活动：小组讨论：数据处理在人才测评中的重要性数据分析软件演示：展示数据处理与分析的过程小组练习：使用数据分析软件进行简单的人才测评数据分析3.4 教学评估：小组讨论：评估同学们对人才测评数据处理与分析的理解程度第四章：人才测评在招聘选拔中的应用4.1 课程目标：了解招聘选拔中人才测评的作用和重要性掌握招聘选拔中人才测评的方法和流程熟悉招聘选拔中人才测评结果的应用4.2 教学内容：招聘选拔中人才测评的作用：筛选合适候选人、提高招聘效率、降低招聘风险招聘选拔中人才测评的方法：心理测验、笔试、面试、评价中心招聘选拔中人才测评的流程：测评需求分析、测评设计、测评实施、测评数据处理、测评结果分析招聘选拔中人才测评结果的应用：候选人筛选、岗位匹配、招聘决策4.3 教学活动：小组讨论：招聘选拔中人才测评的重要性案例分析：招聘选拔中人才测评的实践应用小组练习：设计一个招聘选拔中的人才测评方案4.4 教学评估：小组讨论：评估同学们对招聘选拔中人才测评的理解程度练习反馈：评估同学们设计的人才测评方案的合理性第五章：人才测评在绩效管理中的应用5.1 课程目标：了解绩效管理中人才测评的作用和重要性掌握绩效管理中人才测评的方法和流程熟悉绩效管理中人才测评结果的应用5.2 教学内容：绩效管理中人才测评的作用：评价员工绩效、发现员工潜力、提供培训发展依据绩效管理中人才第六章：人才测评在培训与发展中的应用6.1 课程目标：理解培训与发展中人才测评的目的和意义掌握培训与发展中人才测评的方法和步骤学会如何根据人才测评结果制定培训计划6.2 教学内容：培训与发展中人才测评的目的：确定培训需求、评估培训效果、个性化培训计划培训与发展中人才测评的方法：能力测试、态度调查、需求分析培训与发展中人才测评的步骤：测评设计、测评实施、测评数据收集与分析、测评结果应用结合测评结果制定培训计划：根据测评结果确定培训内容、培训方式、培训时间6.3 教学活动：小组讨论：培训与发展中人才测评的重要性案例分析：依据人才测评结果进行培训计划的制定角色扮演：模拟进行培训与发展中的人才测评6.4 教学评估：小组讨论：评估同学们对培训与发展中人才测评的理解程度练习反馈：评估同学们制定培训计划的合理性第七章：人才测评在人才储备与管理中的应用7.1 课程目标：掌握人才储备与管理中人才测评的作用和重要性学会运用人才测评识别潜在人才了解人才储备与管理中人才测评的方法和流程7.2 教学内容：人才储备与管理中人才测评的作用：发掘潜力人才、建立人才库、促进人才成长运用人才测评识别潜在人才：潜能评估、能力测试、潜力分析人才储备与管理中人才测评的方法：综合评价、360度反馈、潜力评估人才储备与管理中人才测评的流程：测评设计、测评实施、测评数据处理、测评结果分析7.3 教学活动：小组讨论：人才储备与管理中人才测评的重要性案例分析：运用人才测评识别潜在人才的实践案例小组练习：设计一个人才储备与管理中的人才测评方案7.4 教学评估：小组讨论：评估同学们对人才储备与管理中人才测评的理解程度练习反馈：评估同学们设计的人才测评方案的可行性第八章：现代人才测评技术的应用8.1 课程目标：熟悉现代人才测评技术的种类和特点掌握现代人才测评技术的应用方法了解现代人才测评技术在实践中的应用案例8.2 教学内容：现代人才测评技术的种类：心理测试、能力测试、职业倾向测试现代人才测评技术的特点：科学性、客观性、标准化、计算机化现代人才测评技术的应用方法：在线测评、移动测评、云测评现代人才测评技术在实践中的应用案例：企业招聘、教育培训、职业规划8.3 教学活动：小组讨论：现代人才测评技术的特点和应用案例分析：现代人才测评技术在实践中的应用案例小组练习：设计一个现代人才测评技术的应用方案8.4 教学评估：小组讨论：评估同学们对现代人才测评技术的理解程度练习反馈：评估同学们设计的人才测评技术应用方案的合理性第九章：人才测评伦理与法律问题9.1 课程目标：理解人才测评伦理的重要性掌握人才测评法律问题的基本知识学会如何在人才测评中遵守伦理与法律规范9.2 教学内容：人才测评伦理的重要性：保护个人隐私、公平公正、防止歧视人才测评法律问题的基本知识：法律法规、隐私保护、平等就业机会如何在人才测评中遵守伦理与法律规范：制定明确的测评标准、公平对待候选人、确保数据安全9.3 教学活动：小组讨论：人才测评伦理和法律问题的意义案例分析：人才测评中违反伦理和法律问题的实例角色扮演：模拟进行人才测评时遵守伦理与法律规范的场景9.4 教学评估：小组讨论：评估同学们对人才测评伦理与法律问题的理解程度练习反馈：评估同学们对遵守伦理与法律规范的掌握情况第十章：人才测评的未来发展趋势10.1 课程目标：了解人才测评行业的发展趋势掌握新技术在人才测评中的应用学会如何应对人才测评的未来挑战10.2 教学内容：人才测评行业的发展趋势：全球化、数据驱动、智能化新技术在人才测评中的应用：、大数据分析、在线评估应对人才测评未来挑战的策略：持续学习重点和难点解析重点环节1：人才测评的定义和类型需要重点关注的原因：理解人才测评的基本概念和种类是掌握整个教案的基础。
HR必备人才测评培训PPT学习教案
举例－鼓励公开交流思想和知识
定义：（第一层次）
营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自 由地表达自己的观点。
关键行为指标： （第二层次）
1. 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 2. 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 3. 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的
意见或不同的观点 4. 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改
将测试数据与需求进行比较后，分析被试 者个性特点与岗位需求的匹配度。
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冒险性
匹配度 20%
40% 60%
80%
标准分 32
30 28
26 24
22 20
（冒险性30－22）
高分－冒险性－外向： 比较喜欢冒险，喜欢承担 风险。更容易接受新鲜事 物，乐于从生活中寻找乐 趣，可能对不利后果不过 多考虑。
意识剖面 行为剖面
典型行为
并列关系（出现其中一个即可） 递进关系或前后关系（均要出现方可） 组合关系（两个典型行为搭配）
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素质剖面描述
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举例：知人善任
指标名称 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的评价等级 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升
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三、人才测评的方法与工具
1、 面 试 2、 心 理 测 验 3、 情 境 模 拟 4、 评 价 中 心 5、 360度 评 价
1、 笔 试 2、 面 试 3、 情 境 测 试 4、 工 作 样 本 5、 综 合 测 试
《人才测评教案》课件
《人才测评教案》课件一、教学目标1. 让学生了解人才测评的基本概念和重要性。
2. 让学生掌握人才测评的主要方法和技巧。
3. 培养学生运用人才测评工具进行自我评估和他人评估的能力。
二、教学内容1. 人才测评概述：介绍人才测评的定义、目的和作用。
2. 人才测评方法：介绍心理测试、面试、评价中心等测评方法。
3. 人才测评技巧：介绍测评过程中的注意事项和技巧。
4. 人才测评工具：介绍常用的人才测评工具及其应用。
5. 自我评估与人才发展：引导学生进行自我评估，并提出发展建议。
三、教学过程1. 导入：通过引入案例或问题，引发学生对人才测评的思考。
2. 讲解：详细讲解每个章节的内容，结合实际案例进行分析。
3. 互动：组织学生进行小组讨论或角色扮演，增强学生的参与度。
4. 练习：提供相关的练习题或案例，让学生进行实际操作和练习。
5. 总结：对本章节的内容进行总结，并引导学生思考与实际应用的联系。
四、教学资源1. 课件：制作精美的课件，辅助讲解和展示相关内容。
2. 案例：收集相关的人才测评案例，用于分析和讨论。
3. 练习题：编写相关的练习题，巩固学生对知识点的掌握。
4. 人才测评工具：提供常用的人才测评工具，供学生实际操作。
五、教学评价1. 课堂参与度：观察学生在课堂上的发言和互动情况，评估学生的参与度。
2. 练习题成绩：评估学生对知识点的掌握程度。
3. 角色扮演或小组讨论：评估学生在实际操作中的表现和应用能力。
4. 自我评估报告：评估学生对自身能力的认识和未来发展建议的合理性。
六、教学案例分析1. 案例选择：挑选具有代表性的人才测评案例，涉及不同行业和岗位。
2. 案例分析：引导学生从多个角度分析案例，如测评方法、过程、结果及影响等。
3. 讨论与分享：组织学生进行小组讨论，分享各自的想法和见解，促进思维碰撞。
七、实战演练1. 模拟测评：设置模拟测评场景，让学生扮演测评师或被测评者的角色，进行实战演练。
2. 互评与反馈：学生之间进行互相评价，给出建设性意见，共同提高。
人力资源测评评价中心法课件
通过模拟真实的管理情境，让被测 者在游戏中扮演不同角色，以评估 其管理技能和团队协作能力。
行为观察技术
关键事件法
行为观察量表
通过记录被测者在特定情境下的关键 行为，分析其表现出的能力、态度和 素质。
使用标准化的行为观察量表，对被测 者在特定情境下的行为进行观察和记 录，以便后续分析和评估。
评价中心法基于多学科理论，提高了人力资源管理的科 学性和专业性。
02 评价中心法核心技术
情景模拟技术
文件筐测验
通过模拟特定工作情境下的文件 处理任务，评估被测者的计划、 组织、协调、控制和决策能力。
无领导小组讨论
将被测者分组，在无人领导的情况 下就某个问题展开讨论，观察被测 者的沟通能力、团队协作和领导能 力。
通过兴趣问卷或量表，了 解被测者的职业兴趣、爱 好和特长等方面的信息。
面试技术
结构化面试
使用标准化的面试问题和 评分标准，对被测者的知 识、技能、态度和素质进 行全面评估。
半结构化面试
在结构化面试的基础上， 允许面试官根据被测者的 回答进行追问和深入探讨。
非结构化面试
采用自由交谈的方式，让 被测者自由发挥，以便面 试官深入了解其个人特点 和潜力。
人力资源测评评价中心法课件
contents
目录
• 评价中心法概述 • 评价中心法核心技术 • 评价中心法在人力资源测评中应用 • 评价中心法实施流程与步骤 • 评价中心法优缺点及挑战 • 案例分享：某企业成功运用评价中心法
进行人力资源测评实践
01 评价中心法概述
定义与原理
定义
评价中心法是一种综合性的人力资源测评方法，通过模拟实际工作情境，采用 多种测评技术对个体的能力、素质、潜力等进行全面、深入的评价。
人力资源管理人员招聘与人事测评课件
外部招聘
1）了解全面，准确性高；
1）人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；
2）可鼓舞士气，激励员工进取； 2）新雇员能带来新思想、新方法；
优点 3）应聘者更快适应工作；
3）当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘
4）使组织培训投资得到回报；
可在一定程度上平息和缓解内部竞争者之间的矛盾；
5）选择费用低。
情急躁、富于热忱（革新、攻关或突击性的工作）
➢ 多血质：智慧、灵敏、对新生事物敏感，性
情活跃（研究性、创造性、反应迅速内容多样化 的工作）
➢ 粘液质：安详、沉着、坚定和顽强的劳动者， 有较强的自我克制能力（有条有理重复性和持久 性的工作）
➢ 抑郁质：孤僻、多愁善感、犹豫不决、优柔寡 断，办事细心、谨慎（上下工序连续性不强的具 有独立性、操作细心谨慎的工作）
总分
。20分 、3记分 书 规 范 ， 伶俐。20分 字体工整
。20分
人力资源管理人员招聘与
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人事测评
（4）影响面试的因素
第一印象 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试着缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
人力资源管理人员招聘与
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人事测评
6、心理测验
1）成就测验 2）性向测验 3）智力测验 4）人格测验 5）能力测验
4）人才现成，节约培训成本。
1）来源局限于单位内部，水平有限； 1）不了解单位情况，进入角色慢；
缺点 2）容易造成“近亲繁殖”；
2）对应聘者了解少，可能招错人；
3）可能会因操作不公或员工心理原因 造成内部矛盾。
3）内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。
通用电气公司、日本(内部) IBM HP（外部）
《BEI人才测评法》课件
02
bei人才测评法的原理
测评法的基本原理
人才测评法是一种基于心理学、管理学和统计学原理，通过科学的方法对个体进行 全面、客观、准确评价的技术。
它通过一系列标准化的测验、面试和评估工具，对个体的知识、技能、能力、性格 等多方面进行测量和评价，以确定其是否符合特定职位或组织的要求。
人才测评法可以帮助组织更好地了解和识别人才，为人力资源管理和职业发展提供 决策依据。
反馈与改进
将测评结果反馈给相关人员， 并根据反馈进行必要的调整和 改进。
测评法的优势与局限性
01
优势
客观公正、全面准确、标准统 一、针对性强等。
成本较高、时间较长、对测评者 的要求较高等。
02
局限性
03
bei人才测评法的实施步 骤
准备阶段
明确测评目的
在开始实施人才测评之前，需要明确测 评的目的和目标，以便为后续步骤提供 指导。
。
03
强调了持续改进和创新的重 要性，以适应不断变化的人
才评估需求。
对实践者的建议
建议实践者在应用《bei人才测 评法》时，要充分了解其原理和
方法，掌握正确的操作技巧。
建议实践者根据实际情况灵活运 用《bei人才测评法》，并根据 反馈和效果调整和优化评估方案
。
建议实践者关注相关领域的最新 研究成果和技术进展，以保持对 人才评估领域的敏感性和前瞻性
总结了《bei人才测评法》在人才评估和选拔方面的优势 和特点，包括客观性、全面性和准确性。
指出了《bei人才测评法》在实践应用中存在的问题和不 足，并提出了相应的改进建议。
对未来的展望
01
探讨了《bei人才测评法》未 来的发展趋势和研究方向， 包括智能化、大数据和跨文
人才素质测评课件
• 人才素质测评概述 • 人才素质测评的核心要素 • 人才素质测评的实施流程 • 人才素质测评的应用场景 • 人才素质测评的挑战与未来发展 • 人才素质测评案例分享
01
人才素质测评概述
定义与目的
定义
人才素质测评是对个体的知识、 技能、能力、个性特征等方面的 评估和测量，以了解其是否符合 特定职位或组织的要求。
培训发展
确定培训需求
通过测评工具了解员工的素质短 板和潜在能力，确定培训需求和
重点。
制定培训计划
根据员工的测评结果和培训需求， 制定个性化的培训计划。
培训效果评估
通过测评工具对员工培训后的素 质提升进行评估，为后续培训提
供改进依据。
绩效评估
确定绩效标准
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的绩效标 准，为绩效评估提供依据。
04
人才素质测评的应用场景
招聘选拔
确定岗位胜任力模型
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的胜任力模型，为招聘选 拔提供依据。
筛选简历和面试
通过测评工具对候选人的素质进行评估，筛选出符合岗位要求的候 选人进入面试环节。
评估候选人综合素质
通过测评工具对候选人的知识、技能、能力、性格等方面进行全面 评估，为选拔提供参考。
成就动机
测评对象追求成功和成就 的内在动力。
社会价值观
测评对象对社会问题的看 法和价值取向。
03
人才素质测评的实施流程
确定测评目标与对象
总结词
明确测评目的和对象是实施人才素质 测评的首要任务。
详细描述
在确定测评目标时，需要明确测评的 目的，例如选拔人才、培训需求分析 等。同时，要明确测评的对象，包括 被测评者的职位、层级和特点等。
人才测评管理培训课件(PPT 69页)
★ 如果测评人员较多，可以采用试卷测评+结果录入。
选择“导入数据”，弹出“输入管理员口令”对话框（图9），选择 “确定”，将测评结果直接录入图10，录入完毕点击“下一位”（系
统会自动保存结果）可继续录入一份，直到完成。录入完毕后测评中 心人员会将测评结果发送到管理员的邮箱中。
感谢大家对测评中心工作的支持！
10
(P )
实 用 气 质 测 评
20
(P )
工 作 动 力 及 激 励 方 式 测 评
05
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ(P )
MBTI
职 业 规 划 版 03
(P C)
综 合 素 质 测 评 管 理 职 位 考 核 版
46
(P B)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
47
(
)(P A)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
24
(P )
职 业 适 应 性 测 评
39
(P )
职 业 气 质 与 能 力 结 构 测 评
39
(P B)
三、如何使用测评软件？
★请双击页面上的“测评软件”图示，将出现如 下界面：(图 1) 此界面的30个按钮代表30个不同的 模块，选择要进行测评的模块按钮双击，例如：要 进行“基本智能测评”，则双击P002按钮，出现 如下界面：（图 2）
公司现有的测评模式
在测评中心进行测评 在各事业单位人资进行网络化测评
测评方式：
A、上机测试 B、书面测试+结果录入
二、人才测评软件模块介绍
模块介绍
测评中心使用的是南 方人才交流中心研发 的测评软件，是经测 评中心研究和试用数 家单位的测评软件确 定的最佳方案。
DISC培训课件完整版
跨文化应用领域拓
展
随着全球化进程的加速，DISC理 论将在跨文化沟通、国际商务谈 判等领域发挥更大作用。
与其他理论融合创
新
未来，DISC理论有望与情商理论 、领导力模型等其他相关理论融 合，形成更加完善的个人和团队 发展体系。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
建立基于DISC的冲突预防机制
通过制定明确的团队规范、加强团队文化建设等措施，预防团队冲突的发生。
2023
PART 05
DISC在领导力发展中的 应用
REPORTING
领导力素质模型构建
确定领导力核心素质
基于组织战略和业务发展需求，明确领导力应具备的核心素质， 如决策能力、团队协作能力、创新能力等。
反馈等，以提高沟通效率。
03
促进团队合作的DISC策略
通过团队建设活动、定期交流等方式，增进团队成员间的了解与信任，
促进团队合作。
团队冲突解决策略
分析冲突中的DISC因素
识别冲突中涉及的DISC类型及其特点，以便找到合适的解决策略。
运用DISC技巧化解冲突
采用积极倾听、换位思考等方法，协助团队成员化解冲突，达成共识。
REPORTING
DISC定义与发展
DISC定义
DISC是一种人类行为语言，指人们在思想、情感和行为方面 的差异，以及这些差异如何影响个人和团队的表现。
DISC发展
DISC理论起源于20世纪20年代，由心理学家威廉·莫尔顿·马 斯顿提出。经过不断发展和完善，DISC已成为广泛应用于人 力资源管理、领导力发展、团队协作、销售技巧提升等领域 的经典理论。
DISC行为风格分析
运用DISC理论对领导者的行为风格进行深入分析，了解不同风格 在领导力表现上的优势和局限。
第四章 企业胜任力模型与测评指标体系 (《人才测评》PPT课件)
2020/6/14
12
第二节 企业胜任力模型与测评指标的转换
一、企业胜任力模型与素质测评指标转换的 原理
➢ （二）企业胜任力模型与测评指标转换的原则 1.与考评对象同质原则 2.针对性原则 3.完备性原则 4.可操作性原则 5.独立性原则 6.结构性原则 7.精炼性原则
2020/6/14
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第二节 企业胜任力模型与测评指标的转换
2020/6/14
6
第一节 企业胜任力模型及其构建
一、胜任力模型及其类型
➢ （三）管理实践中的岗位任职资格与胜任力模型
2.岗位任职资格向胜任力模型的转换。
岗位胜任力模型往往结构化、标准化的岗位任职资格，需要细 分设置各类能力指标的权重、等级数量和等级标准等。
权重
能力等级 胜任特质
%
1
2
3
4
5
适应性与灵活性
二、企业胜任力模型与测评指标的转化步骤
➢ （一）明确素质测评的目的。 素质测评指标体系的制定，首先必须以一定的测评目的为
依据。测评包括选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核 性测评，每种测评的目的不一样，所制定的标准体系也应该不 一样。如选拔性测评的测评指标强调区分功能，要求测评指标 具有灵活性；诊断性测评需要测评内容精细、全面，测评指标 应当具有较强的系统性。
确定指标权重的方法包括：主观加权法、专家加权法、特 尔斐法（专家咨询）、简单比较加权法、层次分析法（AHP）等。
2020/6/14
16
【本章小结】
➢ 本章系统论述了企业中广义和狭义的胜任力模型的概念，以及胜任力 与任职资格的关系，并结合企业的操作案例，详细分析了企业胜任力 模型包括的知识、经验、能力、个性特质四大维度。本部分内容是本 章的难点和重点。
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综合素质测评管理职位考核版(P46B)
人才综合素质测评(企业版)(P47A)
人才综合素质测评(企业版) (P47C)
行政职业能力测评(P54)
毕业生综合能力素质评价(P57)
求职能力测评(P80A)
营销人员素质测评(P88)
综合人格倾向测评-标准版(P22)
管理人员基本素质测评(P24)
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。16:50:5916: 50:5916:50Friday, November 20, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2020.11.2016: 50:5916:50:59Novem ber 20, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月20日 下午4时 50分20.11.2020.11.20
END
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2020.11.20Fri day, November 20, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。16:50:5916:50: 5916:5011/20/2020 4:50:59 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2016:50:5916:50Nov-2020-Nov-20
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午4时50分 59秒下 午4时50分16: 50:5920.11.20
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2020.11.2016: 5016:50:5916: 50:59Nov-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月20日星期 五4时50分59秒 Friday, November 20, 2020
应用
人才测评+主
管经验
人员配置
积效考核+人才 测评+主管评定
人才测评 +个人兴趣
人员培训
测评应用
招
聘
晋
升
在招聘环节增加招收 合适人才的准确性， 提高员工的稳定性， 从而降低招募成本。
测评
晋升环节增加晋升合适 人选的准确性，提高员 工的积极性，避免优秀 人才的流失。
将最合适的人放
应用
在最合适的岗位上，
公司现有的测评模式
在测评中心进行测评 在各事业单位人资进行网络化测评
测评方式：
A、上机测试 B、书面测试+结果录入
二、人才测评软件模块介绍
模块介绍
测评中心使用的是南 方人才交流中心研发 的测评软件，是经测 评中心研究和试用数 家单位的测评软件确 定的最佳方案。
测评软件包含30个模 块，不同的模块针对 受测者不同的方面进 行评价。
HR技巧培训系列
人才测评管理
目录
一、人才测评简介 二、测评软件模块介绍 三、如何使用测评软件
一、人才测评简介
为什么要使用人才测评？
人才是企业发展的关键，识别 人才，人才素质和岗位要求相互 匹配是企业人力资源开发与管理工
作的最重要内容。
素质的概念
稳定性
基础作用性
可塑性 内在性
层次性与 相对性
素质
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 4时50分59秒20.11.20
谢谢大家！
2、1905年，法国心理学家比奈，创 造了世界上第一个智力测验量表
3、1917年，第一次世界大战，美国 军队的运用；
4、二十世纪20年代，心理测验出现 狂热，以卡特尔为代表人物；
5、二十世纪50年代，心理测验转向 稳步发展阶段，代表人物西奥多 舒尔茨；
6、目前，美国1/3的小企业和2/3的 大企业都采纳人员测评；
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月20日 星期五 下午4时 50分59秒16:50:5920.11.20
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午4时50分20.11.2016: 50Nove mber 20, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月20日星 期五4时 50分59秒16:50:5920 November 2020
人格பைடு நூலகம்评-标准版(P16)
创新能力测评(P12)
解决问题风格测评(PMBTI)
领导者能力结构测评(P18)
经理人员资格测评(P21)
事业驱策力测评(P04)
实用性格特征测评(P10)
实用气质测评(P20)
工作动力及激励方式测评 (P05)
MBTI职业规划版(P03C)
职业适应性测评(P39)
职业气质与能力结构测评(P39B)
三、如何使用测评软件？
★请双击页面上的“测评软件”图示，将出现如 下界面：(图 1) 此界面的30个按钮代表30个不同的 模块，选择要进行测评的模块按钮双击，例如：要 进行“基本智能测评”，则双击P002按钮，出现 如下界面：（图 2）
表出性
可分解性
综合性
差异性
人才素质组成
技巧 能力
价格观 素质
个性
生理 智力
什么是人才测评
现代心理学 管理学 社会学 统计学 计算机科学
心理测验 履历分析 评价中心 面试 访谈
知识 技能 能力 个性 价值观 职业兴趣
找 对 的 人 放 在 对 的 位
实 现 最 佳 工 作 绩 效
置
测评的分类
选拔性测评(相对性测评) 配置性测评(以职位的客观要求为基准) 开发性测评(勘探性测评) 诊断性测评(以了解问题为目的) 考核性测评(鉴定性测评)
实现最佳的工作积效。
帮助员工规 划最合适的培训
人员配置
人员培训
选拔研究调查表明
由主管根据个人意见提拔，正确率只有 15%；
由管理部门进行提拔，正确率为35%； 由管理部门推荐结合人才测评进行选择，
正确率可高达76%。
选拔实例
美国通用公司曾对几百名经理候选人进 行测评，8年之后将测评结果与实际情况 进行核对。
点击“开始测评”进入（图3）界面，点击 “GO!”进入（图4）界面，填写个人相关信息。 （除 “管理者”外，其余均要填寫，如有任 何疑问请询问工作人员。）
填写完正确的个人信息后，请详细阅读答题 说明：（图5和图6）
开始测评后，您可以选择用鼠标点击下方的ABC等选项，或使用键盘上 的123键，其分别代表A、B、C选项（图7），选项旁如有箭頭可以进入上 一题或下一题进行修改 （图7）；下方两边分别爲剩余时间及题数的提 示（图8）。 注意：每套测评试卷及每道题均有时间限制，请尽量加快您的做题速度 ，并尽量以您的直觉选题。完成所有的试题后，请选择交卷。
测评的目的 准确
客观
对的人
公正 对的位置 科学
深层次
测评的功用
评定(自我评价/期望评价/群体评价) 诊断反馈 预测 有助于资源配置的科学化 有助于人力资源开发 有助于人力资源的优化管理(招聘选拔\培
训\绩效考核\员工激励\职业发展)
人员测评的历史沿革
国外人员测评
1、19世纪末开始，最先运用于教育 和医疗；
我国人员测评
1、起源于二十世纪20年代，主要应 用于教育领域；
2、30年代到70年代，测评技术基本 处于停滞状态；
3、90年代，以国家公务员录用为突 破口开始建立完善；
4、到目前，各地人才市场的涌现为 人员测评提供了舞台，专业人才 评价机构也相继推出；
测评应用
招聘
晋升
简历+笔试+人才
测评+面试
测评
结果表明： 在被提升到中级管理岗位的人员中，
有90%在8年前测评结果中就预测到了。
测评中的心理干扰及对策
首因效应（第一印象真的很重要吗？） 近因效应（我以前的表现，你怎么忘记了） 新奇效应（人总有出错的时候） 光环效应（一叶障目） 定势效应（我的地盘，我做主） 期望效应（原来你不如我想象的好）
★ 如果测评人员较多，可以采用试卷测评+结果录入。
选择“导入数据”，弹出“输入管理员口令”对话框（图9），选择 “确定”，将测评结果直接录入图10，录入完毕点击“下一位”（系
统会自动保存结果）可继续录入一份，直到完成。录入完毕后测评中 心人员会将测评结果发送到管理员的邮箱中。
感谢大家对测评中心工作的支持！