可复制的领导力ppt课件

麦当劳规定在汉堡制成15分钟后，如果无法卖掉就必须扔掉， 他们的操作流程是：汉堡制成后放入保温箱，放入的瞬时开始 计时，15分钟后保温箱开始报警，通知餐厅经理该批次的汉堡 过期了需要丢弃。
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1.7、提升领导力的四重修炼
4、建立文化
企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众不同。建立企业文化， 是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最高级的状态。企业文化的创建是一个 需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。
例如：第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？” 第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？” 第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事 大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？” 最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止 “重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅 是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你 的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。
互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。 领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。
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1、什么是领导力
2、领导和管理的区别 3、沟通视窗 4、管理者角色 5、领导力技术
过去的企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。 一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
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1.5、提升领导力的四重修炼
领导力其实并不神秘。通过系统的学习，我们每个人都可以掌握。提升领导力，需
要一个循序渐进、次第修炼的过程。
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建立信任
02 建立团队
03
建立体系
04
建立文化
提升领导力的四重修炼
1、建立信任 当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量 的完成领导分配的任务，赢的领导的信任；工作中与同事友 好相处，赢的同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢的客 户的肯定。不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工 作做得足够出色，为自己争取更多的升迁机会。同时，想要 成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重 要的，要明白和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过 程。”
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1.3、领导力可以学会
西方人认为，领导力是一系列的工具：表扬与批评，学会倾听，未来创新和授权， 遵循发现问题、分析问题、解决问题并做出反馈。
例如：可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接 受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。 而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。
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第一章、什么是领导力？
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1.1、领导的定义
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1.2、领导对团队的重要性
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1.3、领导力可以学会
领导力可以学会吗？相信很多人会摇头。 在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通 过学习学会。 但在的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过 学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。 领导力是可以学会的 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ “复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领 导力，领导的实际效果也会事半功倍。
B. 引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分， 保证标准的坚决执行。
例：麦当劳的招聘条件是员工要具备初中以上文化程度，店长 要求高中以上，输入的就是普通人才，但经过标准化培养：拖 地的标准是反向画八字，切面包的标准是横截面七孔直径不超 出1毫米，牛肉饼的标准重量是28.96g.... 这些普通人才被这样 标准化培养后成为标准的管理者，成为人才市场的抢手货。
1.6、提升领导力的四重修炼
3、建立体系
体系就像一个精确运作的机器，一旦建立起来，就会自然运作下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然 要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。
A. 制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。
进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自 我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，的领导力
员工的执行力等于领导的领导力
还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领 导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。 具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五 遍。 第1遍，交代清楚事项（告诉员工需要做什么）； 第2遍，要求员工复述（让员工重复一遍）； 第3遍，和员工探讨此事项的目的（分析这件事儿）； 第4遍，做应急预案（让员工分析如果遇到意外怎么办？）； 第5遍，要求员工提出个人见解（对这件事，员工有什么想法和建议）
2、建立团队 到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的 很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力提升创 造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。这个阶段管理 者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员自己成 长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要有替员工的错 误买单的大度和容忍之量。
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