管理学第七章决策
007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]
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第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
14年版自考财务管理学精讲(第七章 证券投资决策)
第七章证券投资决策学习目的与要求通过本章的学习，掌握股票投资、债券投资的估价模型及收益率的计算；理解债券投资风险特征，理解股票投资与债券投资的优缺点；掌握证券投资基金的分类和费用类型，理解证券投资基金风险的特征。
本章重点、难点本章的重点是债券估价模型、债券投资收益率以及债券投资风险；股票投资估价模型；证券投资基金的概念、特点和分类，证券投资基金的费用以及证券投资基金的风险。
难点是债券估价模型与到期收益率的计算以及股票估价模型的应用。
第一节债券投资一、债券投资估价一般来讲，投资者购买债券基本都能够按债券的票面利率定期获取利息并到期收回债券面值。
因此，债券投资的估价就是计算债券在未来期间获取的利息和到期收回的面值的现值之和。
（识记）根据利息的支付方式不同，债券投资的估价模型可分为以下几种。
（应用）一、债券投资估价——分期计息，到期一次还本债券的估价模型典型的债券是固定利率、每年计算并收到利息、到期收回本金。
其估价模型是：式中：V为债券价值；I为每年利息；r为市场利率（或投资者要求的收益率）；M为到期的本金（债券面值）；n为债券到期前的年数。
L公司于2014年6月1日发行面值为1000元的债券，票面利率为8%，每年6月1日计算并支付一次利息，并于5年后的6月1日到期。
投资者要求的收益率为10%，则该债券的价值为：该债券的价值是924.16元，如果不考虑其他因素，这种债券的价格只有等于或低于924.16元时，投资者才会购买。
某一公司债券的面值为1000元，票面利率为12%，期限5年，每半年计息一次，当前市场利率为10%。
则该债券估价过程如下：票面利率为12%，半年利率＝12%÷2＝6%；计息期数＝2×5＝10；市场利率为10%，半年利率＝10%÷2＝5%。
根据债券估价模型，该债券的价值为：V＝1000×6%×（P/A,5%,10）＋1000×（P/F，5%，10）＝60×7.7217＋1000×0.6139＝1077.2（元）一、债券投资估价——到期一次还本付息债券的估价模型对于该类债券来说，债券的利息随本金一同在债券到期日收回。
第七章 行政决策
6.弹性原则 行政现象是随着社会经济的进步而变化的，并 且任何一个行政决策构成要素的变化，都会影响其 他相关要素的变化。为此，决策要有弹性，即决策 要适应事物的变化，保持有调节的弹性，备好应变 性计划和措施，注意信息反馈，及时调整。
7.民主原则 行政决策民主化是指广开言路、集思广 益，让公众行使参与国家社会事务管理的民 主权利，由决策集团、智囊团、人民群众三 方面有机结合的决策过程。
四、局部试点，修正完善方案
（一）有些择定的决策方案有必要局部试点 一些重大的、缺乏经验的、不确定因素多的、 目标不易量化的问题，虽已择定了决策方案，还不 能马上普遍实施，而要通过局部试点，以取得方案 可行的验证资料或实施后果影响的数据，既可优选 方案，也可积累一些实施经验。如建立经济特区的 决策方案，就是通过局部试点验证后才实施起来的。
确定决策目标，务必要求： （1）从实际出发，切中要害。 （2）要合理合法。 （3）要具体明确，力求标准定量化。 （4）要综合平衡，把好目标之间主次、轻 重关系。 （5）要明确规定资源、环境、法规、时限 等限制和约束条件，量力而行。
二、集思广益，拟定备择方案
（一）拟订方案的过程 在明确决策目标后，通过调查研究，运 用适当方法，寻求实现目标的途径、办法， 即可能性方案（或称备择方案）的行为与过 程，这就是拟订方案。
追踪决策是一项更为复杂而困难的决策活动，表现 出如下特点： 1）回溯分析。需要对原有决策进行客观冷静分 析，找出问题及原因，重事不重人，还要看到原有 决策的合理因素。 2）非零起点。原有决策已有消耗，并已产生实 际影响，对此要果断处理，尽量减少损失。 3）双重优化。既要在诸多替代方案中选优，还 要优于原有决策。 4）心理效应多。在有关决策人员心理上会引起 强烈感情动荡，容易失去公正，要处理好人际关系。
管理学 决策
管理学 决策
根据世界银行估算，在过去近300年中，中国每年的投资大 约在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。 按照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为 1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误， 就能造成几亿、几十亿元的损失。 珠海机场：号称全国最大、最先进、最新潮，设计年客流 量为1200万人次，可2000年只有57万人次，利用率仅为 4.1%，但近基建费拖欠就达17亿元。 河南省灵宝市豫灵镇为制造政绩，大举借债办企业、高开 发，使仅有6万人的小镇欠债1亿多元，要还清这笔政治债， 需要100年。
2.识别目标 v 目标体现的是组织所想要的结果 v 企业常见的目标：
利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
——按决策问题所处的条件划分 确定型决策：在稳定条件下进行的决策
（已知确定状态的发生） 风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
管理学 决策
决策的类型
决策的时间
长期决策 短期决策
决策的重要性
战略决策 战术决策 业务决策
决策主体
集体决策 个人决策
决策起点
初始决策 跟踪决策
负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责
财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师
的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如
何运用。
管理学 决策
管理学教案 决策教案
管理学教案决策教案一、教案背景1.1 教学目的本教案旨在帮助学生了解管理学中关于决策的基本概念、决策的过程和方法，并培养学生的决策能力和分析问题的能力。
1.2 教学对象及要求本教案适用于管理学相关专业的本科生，要求学生具备一定的管理学基础知识，能够理解和运用管理学理论进行分析和实践。
二、教学内容2.1 决策的概念2.1.1 决策的定义决策是指在面临多种选择时，通过比较、评估和选择，做出一种行为或选择的过程。
2.1.2 决策的特点•目的性：决策的目的是为了解决问题或实现某种目标。
•不确定性：决策存在不确定性因素，决策者无法完全预测结果。
•有风险性：每个决策都伴随着一定的风险，决策者需要考虑风险与收益之间的平衡。
•时间限制：决策过程会受到时间的限制，需要及时做出选择。
2.2 决策的过程2.2.1 定义问题在决策过程中，首先需要明确问题的本质和范围，确定决策的目标。
2.2.2 收集信息收集必要的信息是做出正确决策的基础，需要通过各种渠道获取相关的信息资料。
2.2.3 制定方案在收集到足够的信息后，需要针对问题提出多个方案，并分析其优缺点。
2.2.4 做出决策根据分析和评估得出的结论，最终做出决策，并确定实施方案。
2.3 决策方法2.3.1 定性分析法通过定性分析法，通过主观的评价和判断来做出决策，适用于一些主观性较强的问题。
2.3.2 定量分析法定量分析法通过数据和数学模型来帮助做出决策，可以更客观、科学地评估各种方案。
三、教学方法3.1 授课方式本课程采用讲授、案例分析、讨论等方式进行教学，激发学生的学习兴趣和参与度。
3.2 学习评价学生将根据课程设计的作业、考试和讨论等方式进行学习评价，评估学生对决策教学的掌握和运用能力。
四、教学实施4.1 课程安排•第1-2周：决策的概念和特点•第3-4周：决策的过程及决策方法•第5-6周：案例分析及讨论•….4.2 教学资源教学资源包括教材、案例材料、讲义资料等，为学生提供全面的学习支持。
管理学阶段作业3参考答案
管理学阶段作业3参考答案离线作业3第七章决策一、判断题1.决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
（）2.按决策的重要程度可以把决策分为战略决策、管理决策和一般决策。
（）3.西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准，选择出最优的决策方案。
（）4．满意决策模型是在“决策者的理性是有限的”这一认识的基础上提出的。
( ) 5.盈亏平衡点是指企业销售收入总额大于成本总额的点。
( )二、单项选择题1.在下面的描述中，哪一种对决策的描述最为准确？（③）①决策是适应外部环境的一项工作②决策是SWOT分析③决策是组织外部环境、内部条件、决策人自我目标之间的动态平衡的过程④决策是“运筹于帷幄之中，决战于千里之外”的工作2.企业经营方案决策最终所选出的方案一般为（②）。
①成本最低的方案②较为满意的方案③各个目标都最佳的方案④实现利润最大的方案3.决策条件或自然状态是明确的，一个方案只有一种结果，这种决策称为（④）。
①预测型决策②风险型决策③非确定型决策④确定型决策4.非确定型决策问题的主要特点在于（①）。
①各方案所面临的自然状态未知②各自然状态发生的概率未知③各方案在各自然状态下的损益值未知④各自然状态发生的概率已知三、多项选择题1.按决策问题的可控程度来划分决策方法有（①③④）。
①确定型决策②周密型决策③风险型决策④非确定型决策2.组织（群体）决策和个人决策相比较优点是（①③④）。
①集思广益②决策速度慢快③有利于决策的执行④更能承担风险。
3.与规范决策理论相比较的行为决策理论包括（①②③）模型。
①有限理性②成功管理③社会④“满意”标准4.决策的过程一般包括（①④）。
①确定决策目标②拟订备选方案③评价备选方案④抉择方案和实施决策方案5．影响决策过程的因素有哪些因素。
（②④）①决策的重要性②决策者③其他有关人员④环境因素。
6.风险型决策的方法一般包括（②③）。
①盈亏平衡分析②决策树③悲观准则④损益表四、简答题1．决策的概念及其特点是什么？答:(1)、决策的含义基于组织的使命，在内外环境条件的约束下，对于一定时期内组织发展的目标以及达到目标的多种备选方案进行评价、优选的一系列管理职能活动。
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
年自考财务管理学练习题第七章证券投资决策
第七章证券投资决策一、单项选择题1、市场利率上升时，债券价值的变动方向是（）。
A.上升B.下降C.不变D.随机变化2、甲公司在2008年1月1日发行5年期债券，面值1000元，票面年利率8%，于每年6月30日和12月31日付息，到期时一次还本。
ABC公司欲在2011年7月1日购买甲公司债券100张，假设市场利率为6%。
则债券的价值为（）元。
已知（P/A，3%，3）＝2.8286；（P/F，3%，3）＝0.9151；（P/A，6%，2）＝1.8334；（P/F，6%，2）＝0.8900A.998.90B.1108.79C.1028.24D.1050.113、下列各项中，不会对债券价值的计算产生影响的是（）。
A.债券面值B.票面利率C.到期日D.发行价格4、假设市场上有甲乙两种债券，甲债券目前距到期日还有3年，乙债券目前距到期日还有5年。
两种债券除到期日不同外，其他方面均无差异。
如果市场利率出现了急剧上涨，则下列说法中正确的是（）。
A.甲债券价值上涨得更多B.甲债券价值下跌得更多C.乙债券价值上涨得更多D.乙债券价值下跌得更多5、现有一份刚发行的面值为1000元，每年付息一次，到期归还本金，票面利率为14%，5年期的债券，若某投资者现在以1000元的价格购买该债券并持有至到期，则该债券的投资收益率应（）。
A.小于14%B.等于14%C.大于14%D.无法计算6、关于债券投资，下列各项说法中不正确的是（）。
A.债券期限越长，对于票面利率不等于市场利率的债券而言，债券的价值会越偏离债券的面值B.只有债券价值大于其购买价格时，才值得投资C.长期债券对市场利率的敏感性会大于短期债券D.债券只可以年为单位计息7、某投资者购买A公司股票，并且准备长期持有，要求的最低收益率为11%，该公司本年的股利为0.6元/股，预计未来股利年增长率为5%，则该股票的内在价值是（）元/股。
A.10.0B.10.5C.11.5D.12.08、甲股票目前的股价为10元，预计股利可以按照5%的增长率固定增长，刚刚发放的股利为1.2元/股，投资人打算长期持有，则股票投资的收益率为（）。
财务管理学第七章习题+答案
第七章：投资决策原理一、名词解释1、企业投资2、间接投资3、短期投资4、长期投资5、对内投资6、对外投资7、初创投资8、独立项目9、互斥项目 10、相关项目11、常规项目 12、现金流量 13、净现值 14、内含报酬率15、获利指数 16、投资回收期 1 7、平均报酬率二、判断题1、对现金、应收账款、存货、短期有价证劵的投资都属于短期投资。
（）2、长期证劵投资因需要可转为短期投资。
（）3、对内投资都是直接投资，对外投资都是间接投资。
（）4、原有固定资产的变价收入是指固定资产更新时变卖原有固定资产所得的现金收入，不用考虑净残值的影响。
（）5、在互斥选择决策中，净现值法有时会做出错误的决策，而内含报酬率法则始终能得出正确的答案。
（）6、进行长期投资决策时，如果某一备选方案净现值比较小，那么该方案的内含报酬率也相对较低。
（）7、由于获利指数是用相对指数来表示，所以获利指数法优于净现值法。
（）8、固定资产投资方案的内含报酬率并不一定只有一个。
（）9、某些自然资源的储量不多，由于不断开采，价格将随储量的下降而上升‘因此对这些自然资源越晚开发越好。
（）三、单项选择题1、有关企业投资的意义，下列叙述中不正确的是（）A.企业投资是实现财务管理目标的基本前提。
B.企业投资是发展生产的必要手段C.企业投资是有利于提高职工的生活水平D.企业投资是降低风险的重要方法2、某企业欲购进一套新设备，要支付400万元，该设备的使用寿命为4年，无残值，采用直线法并计提折旧。
预计每年可生产税前净利140万元，如果所得税税率为40%，则回收期为（）年。
A、4.5B、2.9C、2.2 D3.23、当贴现率与内含报酬率相等时（）A、净现值小于零B、净现值等于零C、净现值大于零D、净现值不一定4、某企业准备新建一条生产线，预计各项支出如下：投资前费用2000元，设备购置费用8000元，设备安装费用1000元，建筑工程费用6000元，投产时需垫支营运资金3000元，不可预见费按总支出的5%计算，则该生产线的投资总额为（）元。
管理学原理第七章
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员，关于行动方向、 不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型（ 一、计划的类型（续）
长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 发展方向和方针 短期计划： 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划： 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划： 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
11
一、计划的类型（续） 计划的类型（
程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼： 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－ 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 专用计划－
决策制定过程
• 程序
➢ 相关联的一系列顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结 构良好问题作出响应.
eg. Follow all steps for completing merchandise return documentation.
4
决策制定
• 决策 .
➢ 从两个或两个以上的方案中作出选择.
• 决策制定过程
➢ 识别决策问题和确定决策标准以及为每个决策标准分 配权重.
➢ 开发、分析和选择备择方案. ➢ 实施备择方案. ➢ 评估决策结果.
5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
22
增加一条索道的收入期望值
Event
Expected
Expected × Probability = Value of Each
Revenues
Alternative
Heavy snowfall $850,000
0.3 = $255,000
Normal snowfall 725,000
• 决策标准并非都是同等重要的:
➢ 决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确规定它 们的优先次序.。
8
Step 4: 开发备择方案
➢ 列出可供选择的可以解决问题的方案.
Step 5: 分析备择方案
• 分析每种方案的优缺点
➢ 基于步骤2和3对方案进行分析.
(完整word版)管理学(马工程)教案
《管理学》第一章——管理学基本概念教学目标：1. 理解管理学的定义和功能2. 掌握管理学的五大基本职能3. 理解管理者层次和管理幅度4. 掌握组织的基本类型和结构教学内容：1. 管理学的定义和功能2. 管理学的五大基本职能3. 管理者的层次和管理幅度4. 组织的类型和结构教学过程：1. 导入：通过提问方式引导学生思考管理的重要性，激发学生学习兴趣。
2. 讲解：详细讲解管理学的定义、功能、基本职能、管理者层次、管理幅度、组织类型和结构等内容。
3. 案例分析：选取典型案例，让学生深入理解管理学的应用。
4. 课堂讨论：组织学生进行课堂讨论，分享彼此对管理学的理解和看法。
5. 总结：对本节课的主要内容进行总结，强调重点知识点。
教学方法：1. 讲授法：讲解管理学的定义、功能、基本职能、管理者层次、管理幅度、组织类型和结构等内容。
2. 案例分析法：通过案例分析，让学生深入理解管理学的应用。
3. 课堂讨论法：组织学生进行课堂讨论，培养学生的思考和表达能力。
教学评价：1. 课堂问答：检查学生对管理学基本概念的理解程度。
2. 案例分析报告：评估学生在案例分析中的分析和思考能力。
3. 课堂讨论：评价学生在讨论中的参与程度和表达能力。
《管理学》第二章——管理道德与社会责任教学目标：1. 理解管理道德的含义和意义2. 掌握企业社会责任的基本概念和内容3. 理解管理道德和企业社会责任在实践中的重要性教学内容：1. 管理道德的含义和意义2. 企业社会责任的基本概念和内容3. 管理道德和企业社会责任在实践中的重要性教学过程：1. 导入：通过提问方式引导学生思考管理道德和企业社会责任的意义，激发学生学习兴趣。
2. 讲解：详细讲解管理道德的含义、意义、企业社会责任的基本概念、内容以及管理道德和企业社会责任在实践中的重要性。
3. 案例分析：选取典型案例，让学生深入理解管理道德和企业社会责任的应用。
4. 课堂讨论：组织学生进行课堂讨论，分享彼此对管理道德和企业社会责任的理解和看法。
管理学阶段作业3参考答案
离线作业3第七章决策一、判断题1.决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
（）2.按决策的重要程度可以把决策分为战略决策、管理决策和一般决策。
（）3.西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准，选择出最优的决策方案。
（）4．满意决策模型是在“决策者的理性是有限的”这一认识的基础上提出的。
( ) 5.盈亏平衡点是指企业销售收入总额大于成本总额的点。
( )二、单项选择题1.在下面的描述中，哪一种对决策的描述最为准确？（③）①决策是适应外部环境的一项工作②决策是SWOT分析③决策是组织外部环境、内部条件、决策人自我目标之间的动态平衡的过程④决策是“运筹于帷幄之中，决战于千里之外”的工作2.企业经营方案决策最终所选出的方案一般为（②）。
①成本最低的方案②较为满意的方案③各个目标都最佳的方案④实现利润最大的方案3.决策条件或自然状态是明确的，一个方案只有一种结果，这种决策称为（④）。
①预测型决策②风险型决策③非确定型决策④确定型决策4.非确定型决策问题的主要特点在于（①）。
①各方案所面临的自然状态未知②各自然状态发生的概率未知③各方案在各自然状态下的损益值未知④各自然状态发生的概率已知三、多项选择题1.按决策问题的可控程度来划分决策方法有（①③④）。
①确定型决策②周密型决策③风险型决策④非确定型决策2.组织（群体）决策和个人决策相比较优点是（①③④）。
①集思广益②决策速度慢快③有利于决策的执行④更能承担风险。
3.与规范决策理论相比较的行为决策理论包括（①②③）模型。
①有限理性②成功管理③社会④“满意”标准4.决策的过程一般包括（①④）。
①确定决策目标②拟订备选方案③评价备选方案④抉择方案和实施决策方案5．影响决策过程的因素有哪些因素。
（②④）①决策的重要性②决策者③其他有关人员④环境因素。
6.风险型决策的方法一般包括（②③）。
①盈亏平衡分析②决策树③悲观准则④损益表四、简答题1．决策的概念及其特点是什么？答:(1)、决策的含义基于组织的使命，在内外环境条件的约束下，对于一定时期内组织发展的目标以及达到目标的多种备选方案进行评价、优选的一系列管理职能活动。
管理学决策-PPT课件
6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 规则
明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型（续）
• 决策类型:
结构不良问题和非程序化决策.
结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
• 问题
现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
意识到问题的存在. 迫于压力采取行动. 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
选择的方案多大程度上地解决了问题? 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 • 几乎管理者所做的每一件事都包含决策
管理学基础之决策的分类与程序
按决策事件发生 的频率划分
多出现在基础决策
非程序化决策
多出现在高层决策
对偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、 不重复出现的或具有重大影响法的例外问题 （无先例可循）所做的决策
决策的分长期决策
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。
按决策的时间跨 度划分
群体决策
由广大职工共同参与做出的决策，与职工切 身利益密切相关的问题，最好让职工自己来 决策
决策的分类与程序 二、决策的程序
内
1.目标应明确具体
部 环 境
界 定 问
确 2.目标分清主次
拟
定
定
决 3.要规定决策目标 备
策 的约束条件
选
可行方案1 可行方案2
外
题
目 4.决策目标数量化 方
部 环
标 5.决策目标要有时 案
无法把握其后果的多少和概率的决策。这种 情况下的选择，主要取决于决策者的经验与 态度。
决策的分类与程序 一、决策的分类
5 静态决策
按决策的时态划 分
单一决策
序贯决策
动态决策
静态决策又称单项决策，它是仅根据某一时 刻的状态所做出的一次性决策，其内容比较 单一
随着时间的推移，针对在执行过程中可能会 顺次发生的不同情况而采取相应对策的一系 列相互联系的多个决策。
存货决策是指如何把存货的数量控制 在最优的水平上，以及在什么情况下 再订货和每次订购多少最为经济的一 种短期决策
决策的分类与程序 一、决策的分类
4 确定型决策
事先可以肯定只有唯一一种结果的决策
按决策确定性程 度划分
风险型决策 不确定型决策
对未来情况不完全确定,但是能够确知各种 决策后果以及各种后果出现概率的决策。这 种估计结果的能力来源于个人经验或是对第 二手资料的分析
管理学课件第七章决策
2、风险决策（亦称统计型决策）
这类决策问题在决策过程中可以出现多种自然状态 θi(i=1,…，m),每一个行动方案在不同自然状态下有不同 的结局,且能预先估计出各个自然状态出现的概率。 P(θi)(i=1,2,…,m)。决策分析的重要讨论对象是风险型决 策。如炒股
3、非确定型决策 这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多
（4）电子会议
将专家会议法与尖端的计算机技术相结合。多达50人围 坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算 机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自 己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影 在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。但是，电子会 议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的 人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传 递的丰富信息。
因此，采用这种方法时一定要注意：
① 参加的人数不宜太多。
② 要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见。
③ 决策者要虚心听取专家意见。
（3）德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique），是由美国兰德公司
于20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到 决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座 阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。德尔菲法是专 家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家 集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意 见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为 参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的 意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结 论。这种决策方法的大体过程是： 第一步：拟定决策提纲。 第二步：专家的选择。 第三步：提出预测和决策。 第四步：修改决策。 第五步：确定决策结果。 德尔菲法有以下三个特点：匿名性、有价值性、决策结果 的统计性。 缺点：① 受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于 专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。② 效率低， 费用较高。
《财务管理学》第七章投资决策原理
投资决策原理旨在介绍投资决策的基本概念、目标、原则、方法和实施过程， 帮助人们更好地进行投资决策。
投资决策的概述
了解投资决策的基本概念和重要性，掌握投资决策的基本步骤和流程，是成功进行投资活动的关键。
1
定义和重要性
投资决策是指企业或个人根据一定的目标和原则，在一定范围内选择投资项目，并确定 投资计划、投资规模、投资方式等决策过程。
投资决策需要在风险和回报 之间进行权衡，寻求最佳的 风险-回报平衡。
投资决策的实施过程
投资决策的实施过程是指将投资决策转化为实际行动和项目，确保投资计划的顺利实施和投资目标的实现。
1
合同签订
2
与相关方签订合同，明确责任、义务和权益。
3
投资监控
4
监控投资项目的进展和效果，及时调整和优 化投资决策。
投资计划准备
准备投资计划，包括项目筛选、技术研究、 资金筹措等。
项目实施
按照投资计划和合同的要求，进行项目的实 施和管理。
投资决策案例分析
通过实际案例分析投资决策过程中的问题、决策依据和决策结果，提高对投资决策的理解和应用能力。
股票投资案例
分析某公司股票投资的风险和收益 情况，评估投资决策的合理性。
房地产投资案例
2
基本步骤
投资决策的基本步骤包括确定投资目标、收集和分析信息、进行评估和选择、制定投资 计划、实施和监控投资项目。
3
关键要素
投资决策的关键要素包括风险评估、收益预测、资金可行性、市场前景等，对于决策结 果的影响至关重要。
投资决策的目标
投资决策的目标是通过合理的投资行为，实现财务增长、利润最大化、风险控制和资产保值等企业或个人的目标。
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案例一：计划与控制
• 王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今 年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎 他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定 了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低 成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15% ，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉 了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明 ，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。
管理学第七章决策
2020年7月11日星期六
6.6.4 综合控制法
• 1．资料设计法——设立专门系统或程序，提供最必须的 资料。
• 2．评审法——包括财务审计、管理评审（检查一个单位 管理工作的好坏，评价人、财、物的组织及利用的有效性 ）
• 3.计划评审技术 (PERT) ——把工程项目当作一个系统， 用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和 相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最 长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合 理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到 用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划 与控制方法。
• 他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾 对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的 人会按我的要求去做的。”
(续上)
• 而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来 很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还 在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%-4% 。”
• 王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负 责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定 要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输 费用要提高，也绝不能超过今年的标准。
6.7 对控制的再思考
1. 控制的含义 2. 平衡计分卡（ Balanced Scorecard， BSC）
6.7.1控制的含义
• 使事情按计划进行！
如何知道事情是否按计划进行？
通过 “测量、衡量 ” 来把握事情
是否正在按计划进行！
如何衡量/测量？
• “你衡量什么，你就会得到什么” • “你衡量什么，人们就会重视什么”
•阐明和诠释 •愿景与战略
•沟通与联系
•平衡计分卡
•战略反馈 •与学习
•计划并制定 •目标值
设定并接受挑战性目标 以战略决定投资方向 明晰战略行动方案 年度预算与长期计划关联
讨论题
• 为了保证既定目标的实现，是否都需要控 制？
• “救火”与“防火”的关键各是什么？
• 全面的控制与过分的控制有何不同？
• 请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他 所提出的目标？
案例二：综合控制计划的制定
• 张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总 经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题， 而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管 理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各 部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预 算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专 门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算 的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面 ，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行 政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工 作时间利用公司电话炒股票。
报告好消息，不管真假； 赞同上司，不问对错
6.7.2.平衡计分卡——一种综合考评 体系
原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。 平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的 一种综合考评体系，它由四个类别构成: • 财务类指标 • 顾客类指标 • 内部业务过程类指标 • 学习与成长类指标
BSC的结构——四维绩效(指标)空间
•学习和成长层面
•为实现我们的愿景，我们应该如何保
持变革和改进的能力?
•目标 指标 目标值
行动
•#1
•#2
•BSC:化战略为行动的工具
BSC
——四维绩效(指标)空间
1. 财务指标关注的是股东的利益，即是否有令人满意的投资回报，是 否为股东创造了价值。——投资报酬率、经济增加值
2. 财务成功取决于为顾客创造价值。从而需要了解顾客是怎样看待我 们的。 ——满意度、保持率、市场和顾客占有率
“我们可以无条件信任上帝，但其他人必 须用数据说话”。
——戴明
拟定标准时的“表里不一”：
我们希望：
但我们却鼓励：
长期增长
季度收益
团队合作
独行其事
设定挑战性的长期目标
实现短期目标、计较数字
缩减规模；优化规模；减少 增加人员；增加预算；增
层次；重组
加报酬
对全面质量的承诺
按时交货，即使有缺陷
直率；尽早暴露坏消息
3. 财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性，因此必须确保内部各 个关键方面表现良好。 ——质量、响应时间、成本、新产品和服 务开发
4. 组织还必须使价值创造能够持久长远，实现基业长青。这涉及公司 在创新、学习和成长方面的绩效指标。 ——员工满意度、可用的 信息系统
BSC——化战略为行动
•总公司 •事业部
•财务层面 •为获得财务成功，我们应当在股东面
前如何表现?
•目标 指标 目标值 行动 •#1该在顾客
面前如何表现?
•目标 指标 目标值
行动
•#1
•#2
•愿景 •和 •战略
•内部业务流程层面 •为了满足股东和顾客，我们必须擅长
哪些业务过程?
•目标 指标 目标值 行动 •#1 •#2
•使个人目标与公 司整体的战略目 标联系起来并保 持一致
•业务部
•基层部门 •每一位员工
BSC——战略管理框架
利用反馈系统检验战略假设 基于团队解决问题 把战略开发作为持续不断的过程
上下一致校准目标 基于授权的战略教育和坦诚交流 薪资制度与战略挂钩
战略是所有管理流程的准绳 共同愿景是战略学习的基础