经营分析报告之麦肯锡风格PPT
合集下载
《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
麦肯锡-战略讲稿(企业经营)PPT共20页
麦肯锡-战略讲稿（企业经营）
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢！
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢！
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
麦肯锡咨询模式分析PPT幻灯片
11
模式四：预料未来
第四种思考模式，使我们能展望未业， 看看它究竟会有什么发展。这种想像及 解释未来的能力，尽管不过是不久以后 的未来，而且这种能力也不完善，但它 却使我们受益无穷。
12
第3号麦肯锡分析元素
4步诊断法
第一步：状况评估 第二步：问题分析 第三步：决策分析 第四步：潜在问题分析
13
第一步：状况评估
16
第四步：潜在问题分析
第四种理性程序的基础，是基于我 们关切未来事件—也就是将来会变 成什么样，以及可能会发生什么事， 我们称之为“潜在问题分析”。
17
第4号麦肯锡分析元素 组织焦距法与个人焦距法
组织焦距法是最高管理当局为了某些 特殊的事项而引进理性程序。而个人焦 距法则是组织先选一群相当数量的使用 者，让他们用“理性程序”来工作，并 解决他们责任范围内的有关事项。
前途如何？（WHAT LIES AHEAD？）
7
“发生什么事？”是要求澄清解释。它要求对现在 发生的事件能够加以分类、列明，能有全盘的了 解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。
“这事为什么发生？”则指出了我们对于第二种 基本模式“因果”思考—的需要。这种模式使我 们能够从观察一项问题的效果，转到了解其发生 的原因，以便能采取适当的行动，来纠正这个问 题，或减少其影响。
成功管理团队的成员必须是不同种类的人才：有些是 具进取心，以及敏锐洞察力的创业家；有些是具有衡 量耐心能力的财务专家，他必须培养耐心，即使受到 压力催促，也能耐心的行动；此外还有销售及行销主 管，他们要有无限的热情。
你必须给予一个管理团队一些共同的准则和程序，以 便收集、分担和使用资料来解决问题、做成决策，并 确保组织的前途。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
模式四：预料未来
第四种思考模式，使我们能展望未业， 看看它究竟会有什么发展。这种想像及 解释未来的能力，尽管不过是不久以后 的未来，而且这种能力也不完善，但它 却使我们受益无穷。
12
第3号麦肯锡分析元素
4步诊断法
第一步：状况评估 第二步：问题分析 第三步：决策分析 第四步：潜在问题分析
13
第一步：状况评估
16
第四步：潜在问题分析
第四种理性程序的基础，是基于我 们关切未来事件—也就是将来会变 成什么样，以及可能会发生什么事， 我们称之为“潜在问题分析”。
17
第4号麦肯锡分析元素 组织焦距法与个人焦距法
组织焦距法是最高管理当局为了某些 特殊的事项而引进理性程序。而个人焦 距法则是组织先选一群相当数量的使用 者，让他们用“理性程序”来工作，并 解决他们责任范围内的有关事项。
前途如何？（WHAT LIES AHEAD？）
7
“发生什么事？”是要求澄清解释。它要求对现在 发生的事件能够加以分类、列明，能有全盘的了 解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。
“这事为什么发生？”则指出了我们对于第二种 基本模式“因果”思考—的需要。这种模式使我 们能够从观察一项问题的效果，转到了解其发生 的原因，以便能采取适当的行动，来纠正这个问 题，或减少其影响。
成功管理团队的成员必须是不同种类的人才：有些是 具进取心，以及敏锐洞察力的创业家；有些是具有衡 量耐心能力的财务专家，他必须培养耐心，即使受到 压力催促，也能耐心的行动；此外还有销售及行销主 管，他们要有无限的热情。
你必须给予一个管理团队一些共同的准则和程序，以 便收集、分担和使用资料来解决问题、做成决策，并 确保组织的前途。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
麦肯锡战略分析框架分析报告PPT课件
25
第3步:进行环境分析
27.09.2020
26
第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式 的转变
27.09.2020
- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
27
• 哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和 竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模 型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因 为S-C-P：
– 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
27.09.2020
5
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
27.09.2020
9
在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
经营分析报告案例-麦肯锡风格
China is the most complex market in the world.
The Market challenge
Successfully navigating the geographical challenge is a key success factor
Different Chinas : economic imbalance & different mindset
经营分析报告之麦肯锡风格
献给外资企业和中国企业做经营分析报告的精英们
林虎哲
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告避免… 动画效果
插入图片(地图和活动照除外)
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不使用… TG图标
Presentationload图标
经营分析报告 【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不使用… 商业用模板
FSE ： 3名 EMP : 162名 Promoter : 700名
Page 12
Logo 经营分析报告
Roles & Responsibility
Selective Required
COS Core work
Generate and
1
leverage
consumer insight
2
Brand
/
building
3
& innovation
Brand
4
activation &
delivery
5 / 8
Pricing /managing trade terms
Capability
•Consumer / Market research •Segmentation/ Targeting •Brand identity Dvl.*/ Mgt.** •Value proposition Dvl •Product planning •Product Dvl. /NPI Program Mgt. •Marcom Dvl. / Mgt. •Promotion planning •Marketing ROI analysis
麦肯锡咨询模式分析教材(PPT35张)
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
《麦肯锡咨询报告》课件
麦肯锡强调团队合作，认为只有通 过跨部门、跨领域的协作，才能实 现最佳的咨询效果。
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
电的时代
31
①主张之 后提出论
据
论 据
逻辑性的三要素
主张
论 据
②检视主张和 论据有没有正 确地联结。要 站在对方的立
场设想
论 据
③锲而不 舍、反复 检验论据
32
“分析”的本质
分析的本质即是拆解，将事物拆解，思考各个组成 成分之间的相互关系！ MECE思考法 所谓MECE，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的缩写， 意指兼具相互排他性（ Mutually Exclusive）与集合网罗性 （ Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各个组成成分“不重复、 不遗漏”的状态。 精髓：将事物进行分解，从结构去理解全体！
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病，最好的 方式是站在 对方的立场， 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家
• SCQA——Situation-Complication-Question-Answer Analysis
• 透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式 刻画出课题的问题接近法
• 具体分五步骤： • 第一步：预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。 • 第二步：描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想及未
7
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况
麦肯锡案例ppt课件
麦肯锡的案例分析专注于提升银行零售业务销售业绩。首先分析了目前以网点为主的销售渠道，并指出未来应发展多种主动销售渠道，如专职销售队伍、私人银行经理、中介等。案例明确了各渠道在未来应承担的功能与作用，包括日常业务、交易、售后服务、被动与主动销售等。此外，还深入探讨了各销售渠道在目前和未来的角色转变，例如网点将从全能服务银行转变为更专注于销售与客户服务的渠道，同时提出建立小规模新型网点的设想。为扩大销售，案例提出了几个备选方案，包括建立专职销售队伍以专注于销售活动，通过私人银行经理向高价值客户提供定制服务，利用中介人员拓展销售网络，以及扩大网点规模并采用新型网点模式。每个方案都详细分析了其优点与可能遇到的问题，
商业分析PPT模板
*
资料来源：
57
BLADES
Unit of measure
Text
Text
麦肯锡商业分析PPT模板.PPTGBUTtem
Text
Text
*
资料来源：
58
BOX
Unit of measure
Text
Text
麦肯锡商业分析PPT模板.PPTGBUTtem
Text
Text
*
资料来源：
59
BOX
Unit of measure
*
资料来源：
3
2X2 CUBED
Unit of measure
Text
Text
麦肯锡商业分析PPT模板.PPTGBUTtem
Text
Text
Text Text
Text Text
*
资料来源：
4
2X2 TOWER
Unit of measure
麦肯锡商业分析PPT模板.PPTGBUTtem
*
资料来源：
Text Text Text
*
资料来源：
19
LINEAR E 3D
Unit of measure
麦肯锡商业分析PPT模板.PPTGBUTtem
Text
Text
Text
Text
*
资料来源：
20
LINEAR G 3D
Unit of measure
麦肯锡商业分析PPT模板.PPTGBUTtem
Text
*
资料来源：
35
SPIRAL2 3D
Unit of measure
麦肯锡商业分析PPT模板.PPTGBUTtem
《麦肯锡案例》课件
信息收集是麦肯锡案例分析的重要步骤，需要全面、客观地收集与问题相关的信息，包括市场、竞争 、技术等方面的数据和资料。
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
6 / 7
Channel & account management
•Account relationship Mgt. •Promotion Mgt. •Account P&L Dvl. / Mgt.
9
Shopper marketing
•Shopper insight Leverage
*Dvl.: Development, **Mgt.: Management
Page 13
经营分析报告
Ⅱ. Market understanding
The Market challenge China is the most complex market in the world. Successfully navigating the geographical challenge is a key success factor
Capability
•Consumer / Market research •Segmentation/ Targeting •Brand identity Dvl.*/ Mgt.** •Value proposition Dvl •Product planning •Product Dvl. /NPI Program Mgt. •Marcom Dvl. / Mgt. •Promotion planning •Marketing ROI analysis •Pricing / Trade term scheme Dvl. & Mgt.
Ⅱ.
Market understanding
Ⅲ. ’07 BIZ Performance
Ⅳ.
`8 Key initiatives
经营分析报告
LGECH
家电部门 Summary
5 Branches / 28 Departments / HQ (10 Group) FSE : 28名 EMP : 1,316名 Promoter : 5,853名 家电部 经营管理 HR
FSE ： 3名 EMP : 162名 Promoter : 700名
Page 12
经营分析报告
Selective Required
Roles & Responsibility
COS 1 2 / 3
Core work
Generate and leverage consumer insight
Different Chinas : economic imbalance & different mindset
`07 GDP(f) : 2,867B$ (GR 9.8%) Population : 1.3B Beijing (Complacent)
Beijingers who are nesting in the womb of the political center Pride Community North 5 7% 5% Provinces Population GDP Ratio Middle Provinces Population GDP Ratio 3 17% 12% 5 12% 15%
FSE：6名, EMP : 68名
北京 济南 . 天津 石家庄 . 太原 郑州
上海 无锡 杭州 温州 南京 合肥
深圳 南宁 广州 长沙 厦门 东莞
成都 西安 武汉 重庆
沈阳
大连
哈尔滨 长春
南昌 珠三角
FSE ： 5名 EMP : 315名 Promoter : 1,431名
FSE ： 5名 EMP : 353名 Promoter : 1,555名
FSE ： 4名 EMP : 247名 Promoter : 1,241名
FSE ： 4名 EMP : 170名 Promoter : 926名
【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不同于…
数据型分析PPT 月报和年报PPT
经营分析报告最重要的是…
严密的逻辑思维
数字的准确性
我制作的经营分析报告…
2003PPT普通版 2007PPTSmart版
多数企业目前使用的还是 Office2003版所以先共享用2003版
麦肯锡风格实战经营分析报告案例吧.
Corporate Marketing
MM Dep’t
Branch Office
Brand building & innovation
4
5 / 8
Brand activation & delivery Pricing /managing trade terms
•Channel/ Account mix strategy Dvl.
经营分析报告之麦肯锡风格
献给外资企业和中国企业做经营分析报告的精英们
林虎哲
【学学麦肯锡风格】
经营分析报告避免… 动画效果
插入图片(地图和活动照除外)
【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不使用…
TG图标 Presentationload图标
【学学麦肯锡风格】
经营分析报告不使用… 商业用模板 单位统一的简洁模板
2003版PPT案例
2007版PPT案例
中国地区经营报告及销售计划
林虎哲 制作
时 地
间 点
• 2007年 1月 2日(周三) ~ 1月 4日(周五) • 北京Twin tower 西馆19F 大会议室 • TEAM/室长 及 Gr.长以上人员
时间安排 13:30 ~ 15:30 15:30 ~ 17:30 14:00 ~ 15:00 报告部门 家电 MM室 MC 市场部 IT 营业部 CAC 营业部 售后部 MC 研究所 Corporate Marketing HR部 经营管理部 报告时间 2.0 HR 2.0 HR 1.0 HR 1.0 HR 1.0 HR 1.0 HR 1.5 HR 1.5 HR 1.5 HR 报告者 金在胜 常务 全长株 常务 李江来 部长 安明坤 部长 全洋俊 常务 金忠胜 常务 具京梧 部长 金英旭 常务 金建茂 常务
参加人员
日期
1月 2日 (周三)
1月 3日 (周四)
15:00 ~ 16:00 16:00 ~ 17:00 17:00 ~ 18:00 13:30 ~ 15:00
1月 4日 (周五)
15:00 ~ 16:30 16:30 ~ 18:00
CONTENTS 经 营 分 析 报 告
Ⅰ.
目录
Organization