引进项目落地基本流程

引进项目审批基本流程

一、项目签约：

二、环保局：环境影响报告评价书

三、发展和改革局：项目核准、备案

四、国土资源局：土地征用手续

五、城乡建设局：建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、工

程招投标、施工许可证

六、公安局：消防行政审批

七、工商局：营业执照(外资企业需要外经贸局办理外资企业批准

证书)

八、质量技术监督局：企业法人代码证

九、国税、地税局：税务登记证

十、其他项目的审批：如制药项目需要食品与药品监督局的批准证

书，高科技项目需要科技局的批准证书、特种行业项目需要安全生产许可等。

流程方案如何落地

流程方案如何落地? 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。一、启动准备步骤一、实施动员会，总经理发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总经理宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责； 2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。

步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、信息部对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。二、试运行组织步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括：

让战略落地的流程管理

让战略落地的流程管理 —从知到行培训研讨会【引言】战略转型和管理变革已成为移动互联时代企业实现生存发展的主旋律，流程管理作为企业实现战略落地、转型提升的重要抓手，以流程为主线的管理体系集成，打造以客户为导向的高效运营体系，提升系统的组织能力，成为大部分企业的必然选择。然而流程管理如何“从知到行”，既要掌握流程管理的本质与趋势，又要使流程管理的推行真正落地见效？在具体实践落地中，企业流程管理实践者们遇到了各种困惑和难题：战略转型目标制定后如何通过价值链来保障落地实现？如何形成以市场客户为导向的快速响应和协同机制？如何在加强企业风险管控的同时提升企业的运作效率？流程和时下火热的“大数据”是什么关系？移动互联时代对流程管理提出那些新的要求，流程管理部门的定位该如何调整以适应新的变化？【授课对象】希望了解公司“下一步转型升级如何走”的企业高层(一把手、分管企业战略的副总裁、分管企业综合管理的副总裁、分管企业内控的副总裁)。和流程管理有较密切关系的部门总监(如：运营管理部、流程管理部、人力资源部、信息化部门、内控审计部、制度法务部、总经理办公室等)。在流程梳理优化等方面具有多次实践经验，需要进一步从战略视角提升的的流程高级经理、高级专员等。【课程收益】知：深入理解流程管理的作用、价值以及与战略、组织、绩效等管理体系的关系，探询流程管理能够解决企业哪些问题；了解移动互联时代对流程管理流程管理部门的新要求，以更好的调整和与时俱进。行：剖析国内外知名企业流程管理案例，借鉴经验、方法和教训，为建设支撑战略

落地的流程体系指明方向；为通过流程推进企业转型变革提供落地工具。【课程特点】通过实例和练习的结合，从战略、组织、绩效、大数据四个方面来分析流程管理如何实现增值；剖析知名企业的流程管理案例，通过行动式学习方式掌握如何成功推进流程管理变革。讲师不仅充当了传授知识的角色，更多的起到了企业顾问的角色，帮助学员共同解决现实中令人头疼的问题；【课程大纲】第一天：知—流程管理的本质与趋势第一部分：流程管理是什么?(知识回顾) 流程管理的核心：客户、价值移动互联时代：流程的变与不变第二部分：流程与战略闭环(实例与练习) 高层视角：流程与战略战略制订与执行保障流程战略与执行保障流程的细化、科学化、有形化端到端流程六层优化实现战略落地练习第三部分：流程与组织(实例与练习) 高层视角：流程与组织组织发展的新趋势以及与流程的关系大型或多分支机构企业运营管控的发展趋势用流程来实现横向协同和纵向协同管控设计和流程设计之间的关系练习第四部分：流程与绩效(实例与练习) 高层视角：流程与绩效实例：某企业面向流程的考核实例：基于部门内部承诺制的卓越服务链建设实例：基于客户感知的前后台服务承诺体系建设

项目落地流程

项目落地流程 1、招商局把项目移交到管委会。 2、管委会接件后，到国土局开具出红线图和规条的函。 3、把国土函交到市规划局天元分局。分局根据用地面积结合用地规划出具红线图和规条。（时间约 1 周） 4、管委会发企业进场函到天元镇，并同时带项目联系人到天元镇，签订围墙合同。 5、管委会、天元镇、企业三方现场确定有无拆迁。如有拆迁，马上确定拆迁方案和拆迁时间，以初步确定项目能够进场的时间。 6、如无拆迁，市规划局天元分局把红线图发到勘测院，用地企业与勘测院签订围墙放线合同。 7、勘测院确定放线的时间，管委会根据时间通知天元镇、涉及的村组，到用地现场确定用地界线。同时明确进场砌围墙时间等相关事宜。 8、管委会把红线图和规条交到测绘所登记等待测宗地。（约需一周时间） 9、测绘所通知管委会测宗地时间，到现场进行测量。 10、等待出宗地草图.（约需一周时间） 11、宗地草图出来后进行确认。等待出正式宗地图。（约需一周时间） 12、正式宗地图出来后，拿红线图和规条、到土地评估事务所登记。 13、土地评估事务所通知到用地现场拍宗地图片。

14、等待出具土地评估报告。（时间约需一周） 15、把项目基本情况列表到发改局和环保局征求项目是否可以落地的函。 16、把征求意见函、土地评估报告、宗地图、红线图和规条交到国土局等待会审签字，最后拿到市政府批复。（时间无法确定） 17、正式挂牌。（公示时间11 天）提前两周通知用地企业准备资金。 18、协助企业进行项目备案。（3 个工作日内） 19、协助企业进行环评。（1-2 个月） 20、协助企业办理用地规划许可证。（约 1 周） 21、协助企业办理设计方案的审批。（约 1 个月） 22、协助企业办理消防审批。（约7 个工作日） 23、协助企业办理质监手续。（约两周）22、协助企业办理招投标手续。（约 1 个月）23、协助企业办理施工许可证.（7 个工作日内） 24、协助企业办理国有土地使用证。（两周内） 25、协助企业办理竣工验收、消防验收、环保验收、安全验收等验收手续。（2 个月内） 26、协助企业办理房产证。（约两周） 27、协助企业安装自来水、安装变压器、安装天然气。（时间无法确定） 28、企业投产。

推进BMP业务流程管理实现战略落地

B P M管理推进业务流程管理实现战略落地

推进业务流程管理（BPM）实现战略落地战略是企业统领性、全局性的谋略和对策，是企业的发展目标和方向。被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特曾论述，战略就是创建一个价值独特的定位。战略决定产品规划，战略指导资源配置，战略引导组织工作的重心，但要确保战略实现，更重要的是首先战略必须落地，也就是须建立一个切实可行的战略执行保障体系，而其中业务流程是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，使业务流程环环相扣，同时流程目标与绩效体系有效关联，从而形成企业战略执行体系。推进业务流程管理，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。首先，战略目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。要做到这一点，一是战略目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产经营活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。为此应组织各职能部门进行全面梳理，针对分解的各层次目标，对照公司战略目标进行现状差距分析，识别各层面可能影响目标实现的各种内外部因素，经过综合评估分析确定关键成功因素，形成战略发展地图。战略地图也是形成战略目标体系关键环节，战略地图帮助企业指明战略实施路径，把发展重点清晰地表达出来，员工更容易理解和沟通，这样战略就成了可以理解的语言，能够使企业整合资源关注关键成功因素，然后围绕关键成功因素制定并开展行动措施，使战略得到有效执行。其次，要实现战略落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用。围绕战略目标实现的关键成功因素而制定的行动措施要得到有效实施，必须将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，确保各项行动措施职责

精益管理如何促进企业战略落地实施

精益管理如何促进企业战略的落地实施人无远虑，必有近忧。对企业来说，战略是一切工作的中心，它保证企业“做正确的事”。企业的一切工作都要以战略为导向，围绕战略目标的实现而开展。只有确定了战略的导向地位，各项工作才能研究如何以最好的方式来实现战略对本工作的要求，也就是“正确地做事”。所以，战略导向管理模式应该是一个具有普遍适用性的管理模式，它既可以作为整个企业的管理模式，也用于内部的各个单位，还可以用于企业各项职能管理。文|正略钧策管理咨询顾问侯昌志一、战略管理的含义公司如果没有战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致，无法形成合力，从而使公司的各种努力有可能互相抵消。首先，要让我们明确什么是战略。对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。如图1所示。图1 战略金字塔模型企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略与职能管理之间的“桥”，没有职能战略，企业总体战略和业务单元战略也就成为空中楼阁。职能战略一般分为九种，分别为：企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。

二、什么是战略实施战略实施就是要将战略落到实处，将战略付诸行动，把公司总体战略、业务单元战略和职能战略中所确定的事项从总体上做出安排。战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作。在性质上与战略制定不同，战略实施完全是以行动为导向的，它的全部工作就是要让事情正确地发生。它基本上包含了管理的所有内容，必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。建设公司文化，完善公司规则和制度，制定策略方针，拟定各种预算，组织必要的资源，实施控制与激励，提高公司的战略能力与组织能力等，这些都是战略实施所包含的工作内容。如果没有高效的执行，即使战略制定得再完美，那也只能是一纸空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的战略制定加上卓越的执行，才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。一般来说，各层次战略中要付诸行动的事项主要体现在战略选择和战略项目上，并且二者之间有一定的重叠，所以，要理清楚战略实施的所要做的事项，必须了解各层次战略的战略选择和战略项目，并排除它们的重叠部分。在此基础上，确定战略实施的项目，并把这些项目按时间先后顺序排列起来。战略实施的基本思路是三位一体，三位是指战略实施要领依靠三方面的工作才能实现，一是战略导向管理整合，也就是以战略为出发点，对现行管理机制进行调整，使管理机制与战略相协调，使管理机制成为战略实现机制；二是战略导向人力资源整合，也就是以战略为出发点，对现行人力资源队伍进行调整，使人力资源与战略相适应，建立扁平型组织架构；三是战略预算，就是将战略目标、战略项目及相应的资源配置用数量化指标表示出来，并协调平衡。一体是指战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目和战略预算的实施要相互配合，相互协同，不能各自为政。三、精益管理的含义及精益管理如何帮助企业实施战略规划精益管理来自于精益生产，精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。在精益生产的基础之上，在管理方面不断地吸收与提炼，从而产生了精益管理的思想理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投入获得越来越多的产出。精益生产的基本思想

流程管理落地实施方案

流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下：满足公司治理要求有效降低操作风险，减少潜在损失优化流程设计，提高工作效率及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力确保公司战略和管理能够有效落地执行确保建立和完善职责权限体系，分清责任确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量促进经验知识的积累，建立企业知识库 2流程管理范围按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。房地产企业的流程主要包括：业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责

各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要求达成一致，避免相互推诿和扯皮。流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审，如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理，记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作，特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程流程管理主要分为4个阶段： 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础，分析企业流程运行现状，并借鉴行业最佳实践经验，对企业流程进行梳理识别，建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则从企业战略目标出发定义部门岗位职责，剔除对内外部客户不增值的活动，工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制并重（设置关键风险控制点），注重事前控制，及时纠偏，特别是对于房地产开发项目来说具有一次性，返工成本极高，因此加强过程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容：主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构：描述流程相互关系，流程的分类分级，如流程总图，分类分级的业务模型（流程结构与关系图）、流程分类分级清单

关于进一步推动招商引资项目落地的实施方案

关于进一步推动招商引资项目落地的实施方案为全面贯彻落实市委十一届五次全会精神，大力推动招商引资项目向落地延伸，不断扩大有效投资，增强全市经济社会发展新动能，实现到2018年底，全市2015年以来招商引资项目落地2/3以上、当年招商引资项目落地1/3以上的目标，特制定本实施方案。一、成立重大招商引资项目落地工作领导小组成立全市招商引资项目落地工作领导小组，由市委副书记、市长王喜良任组长，滇中新区管委会主要领导，有关副市长、市政府秘书长任副组长，市政府有关副秘书长及市委目督办、市政府目督办、市发展改革委、市工业和信息化委、市教育局、市科技局、市财政局、市人力资源社会保障局、市国土资源局、市环境保护局、市住房城乡建设局、市交通运输局、市农业局、市水务局、市商务和投促局（市招商委办公室）、市文化广电体育局、市卫生计生委、市旅游发展委、市统计局、市规划局、市国资委、市人防办、市金融办主要负责人，各县（市）区人民政府、各开发（度假）园区管委会分管负责人为成员。领导小组下设办公室在市商务和投促局（市招商委办公室），由市招商委办公室主要领导担任办公室主任，承担领导小组的日常工作，并按月向市委、市政府报送全市招商引资项目落地工作推进情况。二、建立重大招商引资项目库（一）一张表建库由市商务和投促局（市招商委办公室）将2015年以来全市总投资亿元以上招商引资项目（含市委、市政府主要领导签约、批示、专

题研究和在谈项目），按照项目成熟度和重要性进行排序，编制招商引资项目落地目标计划表，入库建档，分类储备。并将项目推进情况每月5日前，报全市招商引资项目落地工作领导小组，并抄送各成员单位。（二）明确“三节点” 各县（市）区、各部门认真对照招商引资项目落地目标计划表，明确每个项目开工（开业）时间节点、竣工时间节点以及前期工作关键时间节点（以下称“三节点”）。开工（开业）时间节点。新开工项目要倒排工期，明确主要事项办理期限、办结时间、办理责任单位、责任人，开工时间明确到月。竣工时间节点。竣工时间节点要严格按照投资协议签订的工程年限进行确定，强化进度管理，加快项目推进力度，年度投资计划要与项目竣工时间节点对应。前期工作关键时间节点。明确项目征地拆迁、土地供应、规划许可证、土地证、环境影响评价、施工许可证等重要事项办结时间节点，倒排工作时间表，责任到人，做到每个项目每周有时间节点目标，每月有阶段性工作目标。（三）落实“三责任” 各县（市）区、市级有关部门招商引资项目落地目标计划表和“三节点”的每个环节落实到责任单位、责任人和项目单位，严格按照时序进度挂图作战。每个项目明确项目经理（市政府分管领导、项目方负责人）和直接责任人，直接责任人为市级行业主管部门主要负责人

大客户销售流程

大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段： ·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息； ·立项阶段，关键节点：售前立项； ·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进； ·招投标阶段，关键节点：投标或议标； ·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订； ·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。

通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容:

PPP项目落地工作流程及关键点

PPP项目落地工作流程及关键点一、项目前期准备阶段（主要是政府方面工作） 1、项目发起项目发起阶段的工作主要内容包括启动准备和前期调研：组建项目实施班子、制定整体工作计划、开展项目调查等。 2、项目准备项目准备阶段工作主要是项目策划实施方案研究和编制：一是聘请顾问团队；二是项目协议；三是开展项目的前期论证，确定项目范围和实施内容（项目建设规模、主要内容和总投资）；四是前期沟通，研究项目模式，设计项目结构，编制项目实施方案；五是设计项目主要商业原则；六是财务分析，编制财务模型；七是确定投资人比选方式和原则（确定投资人应具备的条件和能力及招标方式；双方的主要权利和义务）；八是组织相关单位讨论方案；九是实施方案公示和报批。二、项目招投标实施阶段 1、编制项目协议或合同协议主要包括：（1）投资成本与收益测算，回购总价、回购期限与方式，回购资金来源安排和支付计划；（2）落实建设内容、投资范围（投资建设期限、工程质量要求和监管措施）；（3）研究和编制项目合同等法律文件（项目移交方式及程序、项目履约保障措施、项目风险和应对措施等）；（4）落实招标

条件。 2、竞争性程序。应按照《国家招标投标法》规定的公开招投标方式，综合经营业绩、技术和管理水平、资金实力、服务价格、信誉等因素，择优选择合作伙伴。主要程序包括：（1）发布项目信息；（2）制定评标标准、评标细则和评标程序；（3）投标人准备投标文件；（4）成立评标工作组，开标、组织评标；（5）编写评标报告，推荐候选人；（5）与候选人澄清谈判。 3、签署协议先草签项目协议，中标人在约定时间内办理好项目公司成立的有关事宜，资金到位，政府配合完成资产交割及项目审批有关事宜，待项目公司成立后正式与项目公司签约。三、成立项目公司中标合作伙伴依合同、按现代企业制度的要求筹组合资项目公司（共同出资总额为总投资的30%），由项目公司负责按合同进行设计、融资、建设、运营等；项目公司独立承担债务，自主经营、自负盈亏。以PPP项目公司为主体，为本项目进行融资（总投资的70%），政府利用自身优势为本项目的融资担保（提供满足银行贷款条件的足额抵押物）。四、项目公司贷款、融资（待补充）五、PPP项目采购、招标

招商引资项目审批流程图

招商引资项目审批流程图附：相关部门办理流程。

注： 1、申请材料所需相关文书、表单可在办理窗口领取或链接https://www.360docs.net/doc/8211472935.html, 下载 2、办结时限法定办结时限：15日（依据《中华人民共和国公司登记管理条例》第五十三条）承诺办结时限：1个工作日 3、本许可事项不收费。序号材料名称材料形式数量要求材料来源其他要求 1 公司登记（备案）申请书（见附件） ■原件 □复印件 1份申请人自备填写完整齐全、文字清晰、法定代表人签字 2 全体股东签署的公司章程 ■原件 □复印件 1份股东为自然人的由本人签字；自然人以外的股东加盖公章。 3 股东的主体资格证明或者自然人身份证明 □原件 ■复印件 1份股东为企业的，提交营业执照复印件；股东为事业法人的，提交事业法人登记证书复印件；股东人为社团法人的，提交社团法人登记证复印件；股东为民办非企业单位的，提交民办非企业单位证书复印件；股东为自然人的，提交身份证复印件；其他股东提交有关法律法规规定的资格证明。 4 董事、监事和经理的任职文件及身份证明复印件 ■原件 □复印件 1份股东会决议由股东签署，董事会决议由公司董事签字 5 法定代表人任职文件及身份证明复印件 ■原件 □复印件 1份股东会决议由股东签署（股东为自然人的由本人签字；自然人以外的股东加盖公章），董事会决议由董事签字 6 昭通市市场主体住所（经营场所）申报承诺书 ■原件 □复印件 1份提交原件 7 法律、行政法规和国务院决定规定设立有限责任公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证件 ■原件 ■复印件 1份申请人自备复印件上标注“与原件一致”字样 8 公司申请登记的经营范围中有法律、行政法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关批准文件或者许可证件 ■原件 ■复印件 1份依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的有限责任公司适用本条件。一人有限责任公司和国有独资公司参照本条件提供有关材料市场监督局办理营业执照等市场准入——公司设立登记办事流程示意图暨审核申请资料清单审核申请材料——设立登记需要提交的申请材料目录公司设立登记办事流程示意图补正后材料符合要求需对申请材料的实质内容进行核实的材料需要补正发放《准予登记通知书》及营业执照准予登记驳回登记发放《不予登记通知书》材料齐全、符合法定形式受理决定材料核实申请材料审核结果一次告知需补正材料符合不予受理情形不予受理审核申请材料提出申请

项目销售7大标准流程

集团项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。故此，老大哥集团将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。一、电话咨询 1.目标简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员）要点二：使用集团服务用语：您好！集团XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语）要点三：邀请客户到现场访问要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的不能出现回答问题没有耐心的情况；对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电；接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍；接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程首次拨打：电话接通——问候语：您好！集团xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/

招商项目如何落地

黎城县政协委员、县招商局科员王军反映：为改变我省传统的以煤为主的重工业格局，实现资源型经济转型跨越发展，近年来，全省各地都加大了招商引资力度，积极承接东部产业转移项目，地方经济总量得到大幅度的提高，经济结构发生了明显变化，产业结构得到了巩固和提升。然而，笔者在工作中了解到，在招商引资过程中，虽然每年各级政府与投资商的签约项目不少，但签约项目落地难问题突出，招商引资成效不高，制约了我省经济的顺利转型。笔者发现，签约项目落地困难主要原因是存在着规划、国土、环保等问题。一是规划。当前规划已不能适应招商引资项目落地的需要，为单个项目调整规划的现象时有发生。二是土地。项目土地供给不能满足项目落地的需要，普遍存在项目等土地的问题，而且，土地审批流程和审批时间严重制约了供地时间。三是环保。为建设节约环保型社会，各级地方的排放指标比较紧张，极大地影响签约项目的选址和落地。招商引资过程是一个双向沟通、互相选择的过程。即需要投资者与被投资者的多次沟通，更需要双方的彼此选择。如何进一步提高招商项目的签约率、履约率、落地率、开工率等一系列问题，避免“政府看看、老板等等、部门转转”的现象发生，关键在于进一步规范招商引资工作的制度化和程序化。为此，笔者建议：一、结合实际，定标准。招商工作发展到“选商”阶段，就存在一个选商的标准。首先是标准的范围，即土地、环保、规划、税收、

政府政策扶持等方面；其次是标准的内容，省政府应根据国家相关规定，结合我省实际，创新、灵活地制定出各项招商标准，使本省的招商工作在选商过程中，有据可依，具有可操作性。以土地为例，国家国土资源部根据《国民经济行业分类与代码》（GB/T4754-2002）规定，制定了《工业项目建设用地控制指标》（国土资发[2008]24号），分别从投资强度、容积率、建筑密度、建筑高度、绿地率等几项主要指标规范了工业项目建设用地标准。省政府在土地方面可根据我省的土地储备情况及利用现状，拿出本省在招商过程中土地可利用的标准和资源。二、包装项目，寻客商。项目的包装是一个复杂、细致的工作，县域各地的项目储备不少，但项目包装严重滞后。在招商过程中，大部分县市区能给客商拿出的项目资料，离投资商的要求甚远。所以省政府及发改、招商、经贸、文化、旅游等主管部门应根据国家产业信息和市场导向，遵循“规划先行、工作超前、论证科学”的原则，引导、扶持各级地方政府结合当地的资源实际和发展需要，加大项目的策划力度，定期筛选、挖掘、包装项目，做好项目前期工作，不断充实和完善本地招商引资的项目储备库。部分关系全省转型发展的重大项目，省政府应牵头进行项目包装和前期工作。三、明确目标，促洽谈。在确定项目的投资者后，洽谈过程中，各地可根据土地、环保、规划、税收、政府政策扶持等方面指定的标准，明明白白地与投资商进行详细的洽谈，缩短双方沟通、洽谈的时间，提高行政办事效率，促成招商项目早日洽谈成功。

房地产项目开发到销售流程(完整版)

房地产项目流程一、项目审批 1、开发部对市场进行项目调研，依据市场行情，在各部门配合下完成项目内部可行性研究报告（从财力，人力，是否盈利）。 2、总经理通过，申报董事会通过，下达回总经理进行项目实施。 3、项目实施：开发部买地通过拍卖的形式，或政府划拨，投标书，投标成功签订《土地出让合同》，同时准备好对外《可行性研究报告》，凭合同和报告交发改委审批，获得立项批文。 4、工程部牵头测绘勘探公司进行实地勘探出总评图上报规划局出建设用地规划许可证。 5、开发部拿相关证件（用地规划许可证，立项批文等）去国土资源局办理土地证。 6、开发部聘请设计单位出图纸，其他部门配合，如销售部提供客户需求建议。 7、工程部对接图纸，聘请图审单位进行图审（是否符合国家法定法规，是否有差错，是否可以更节省等）。 8、审核通过开发部上报规划局审核（消防，白蚁，防雷，卫生，绿化，环保，人防）质检局出合格报告。 9、规划局审核通过发放建设工程规划许可证。（注：具体办理流程见附件五） 10、开发部先聘请监理单位（招标形式），再聘请施工单位（招标形式），开发部协助施工单位去建设局办理施工许可证。 11、开发部准备好前面的四证，图纸及申报资料，预测报告；销售部准备好买卖合同,两书《住宅质量保证书》，《住房使用说明书》。（注：买卖合同，两书：公司聘请相应的法律顾问和律师起草，上报总经理通过，下达销售部或办公室拿到工商局备案，备案编号，开发部找测绘公司对每套房子进行测绘，收到房产预测报告。） 12、开发部收集所有资料去建设局申请预售证。（四证两书，图纸，测绘报告，买卖合同等其他预售证申请的具体资料见附件一）。 13、开发部确定相应的物业公司。（自己的物业公司或是通过招标协议的形式确定物业公司） 14、建设局通知房交中心开始办理房产初始化过程，销售部经理和内勤根据房产预测报告及相关资料在房交中心系统中输入项目资料，完成房产初始化过程。 15、房产交易中心通知建设局完成复核后建设局发放预售证，竣工后发附件。 16、物价局备案。 17、建设局五证二书备案。 ☆注：房地产公司前期需要做哪些工作并如何办理请见附件二二、施工 ▲施工前的准备：开发部寻找合作单位，签订相应的合做合同。（电力局，自来水厂，宽带，电信，网络电视等）同时办理好临时用电用水问题。工程部通知施工单位配合这些合作单位进行衔接。 ▲建设单位，设计单位，监理单位，施工单位进行图纸交底，施工过程中各部门造成冲突的处理方式： 1、不管谁发现问题都要通知建设单位，建设单位联系设计单位要求修改，改好再告诉建设单位，建设单位通知施工单位。 2、建设单位要求变更，通知设计单位。 3、施工单位提出修改（为达到要求）告知建设单位。 4、建设单位要求追加但不影响设计，不用改图。 5、监理单位提出，通过联系函，通知书告知施工单位和建设单位（工期，质量问题）。

万科项目销售7大标准流程

万科项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。故此，老大哥万科将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。一、电话咨询 1.目标简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员）要点二：使用万科服务用语：您好！万科XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语）要点三：邀请客户到现场访问要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的不能出现回答问题没有耐心的情况；对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电；接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍；接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程首次拨打：电话接通——问候语：您好！万科xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/

(完整版)项目运作整体流程

为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述：一：销售人员收集项目信息销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。二：项目立项销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。三：设计初步方案销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。四：确立供应商与项目成本：商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。五：用户反馈销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。六：确立标底方案和投标方案经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。七：项目挂网招标项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。八：标书制作与投标项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。九：中标与合同签订项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。十：拟定项目施工方案和施工项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供

一个区招商引资项目落地工作实施方案

蔡甸区招商引资项目落地工作实施方案为贯彻落实《市人民政府办公厅关于印发武汉市招商引资项目落地工作实施方案的通知》（武政办〔2018〕16号）精神，大力推动招商引资项目向落地延伸，不断扩大有效投资，增强全区经济社会发展新动能，实现到2018年底全区上年度招商引资项目落地2/3以上、当年招商引资项目落地1/3以上的目标，特制定本方案。一、建立项目库（一）动态更新项目库。区商务局（招商局）及时将招商引资项目移交区发改委，区发改委入库建档，并按行业分类将项目流转至各行业主管部门和街乡（园区）。各行业主管部门相应建立各自项目库，每月更新，动态管理。（二）编制落地计划表。区发改委和区商务局（招商局）按照招商引资项目的成熟度和重要性进行排序，编制项目落地计划，明确项目开工（开业）时间和年度投资额，报领导小组审定。二、实施挂图作战（一）制定推进计划表。各行业主管部门会同街乡（园区）对照招商引资项目落地计划中明确的开工时间和年度投资额，按续建项目、新开工（开业）项目、前期项目、策划项目分别制定推进计划表。（二）悬挂作战图。各行业主管部门和街乡（园区）根据推进计划表，制作项目建设横道图，将时间量化到每个节点，把措施细化到每个环节，把责任明确到相关人员，严格按照目标计划挂图作战，强力推进。

三、举办擂台赛（一）实施周跟踪。各行业主管部门和街乡（园区）每周周四上报招商引资项目开工情况及完成投资情况、已落地项目完成投资情况、前期工作项目进展情况。区发改委汇总信息并及时向领导小组汇报。（二）开展月调度。领导小组每月召开招商引资项目落地调度会，统筹调度项目进度，协调解决重大问题，对进度滞后的责任单位进行预警。同时将每月7日作为全区招商引资项目“开工日”，集中开工一批重大项目（三）组织季讲评。每季度召开全区招商引资项目落地讲评会，通报各行业招商引资项目推进情况，安排责任单位交流经验和表态性发言，推广先进经验，查找滞后原因，提出整改措施。四、开辟快车道（一）开辟“绿色通道”。各项目审批职能部门加强协调配合，对前期工作推进困难的招商引资项目，依照区内有关文件规定实行容缺审批；已经整体规划、主导产业明确、功能定位清晰的区域，招商引资项目试行报建审批区域性统一评价。（二）强化要素保障。各行业主管部门和街乡（园区）按照保当年、保重点、保开工的原则，编制招商引资项目要素需求计划，提请领导小组一事一议、急事先办、特事特办，确保土地指标、基础设施配套等要素优先落实。五、落实督查考核（一）纳入绩效考核。区考评办将领导小组审定的招商引资项目

项目型销售技巧

项目型销售技巧前言一项目前期的电话交流二项目急迫性的鉴定三初次见面需要注意到的几件事情 1 初次见面的礼仪 2 对于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色） 3 甄别出你要找的人（甄别的过程） a．项目总决策人 b．项目技术负责人 c．将来的内线四初次见面后的后续跟踪 1 找到你的内线 2 掌握你所需要知道的情况 3 确定该项目的跟踪计划五在技术要求上写入你想要的结果六招标前的细节准备（若不以招标形式采购请跳过本章）七对客户和整个项目周期的控制八销售人员自身素质的积累九回扣的问题前言

在您阅读本文之前请先看清楚题目，本文所讲述的一切内容都将围绕项目销售展开，至于产品型或快速消费品一类的销售活动则不在此文讨论范围之内。如果您还对于项目销售和产品销售还没有很明确的分辨，那么建议您不要阅读此文。好了，在所有项目销售（以下简称销售）的同行中，就销售人员自身性格而言，大体上可分为偏外向型和偏内向型两种，本文中的所有内容全部适用于偏外向型销售人员，大部分内容适合偏内向型销售人员。之所以这样说，是因为依我主观的看法来说，这两个类型的销售人员在整个销售过程中需要采用的销售手段是不太一样的，偏外向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成伙伴型销售，偏内向型销售人员与客户的销售关系更容易发展成顾问型销售。前者要具备更强的主动性，把关系把握住，先在感情上掌握住客户，再将技术细节慢慢的向其脑中灌输（这个步骤可以自己完成，也可由售前人员完成）；后者需要从一开始就以技术专家的角色在基本的技术交流上征服对手，使客户对你产生技术层面上一定程度的依赖型，之后再把客户关系捋顺，成功拿到订单。假使你能够准确的理解本文中所叙述的问题，并结合自己的实际情况加以考虑运用，相信你的跟单成功率会大大提高，至少会是今后大大提高的一个基础。当然，要是你指望看过本文后就能够拿下所有订单的话，那就趁早停止吧。因为头脑如此简单的家伙肯定也无法真正看懂本文中所描述的道理和方法。 OK，下面进入正文。一项目前期的电话交流首先，无论你得到的项目信息是自己打电话主动寻找到的，还是别人通过电话找到你的，都请你详细并且准确的记录项目联系人的全名、电话（最好有手机，这在你以后发短信的时候很重要）、E-mail（最好是两个，不好用的邮箱