公共组织的流程再造案例分析
MBA组织行为学案例分析：流程再造走到尽头了吗？.doc
案例分析：流程再造走到尽头了吗?报告人XXX学号：XXX班级：XXXX指导教师：XXX摘要：业务流程再造(business process reengineering, fnj称BPR)的概念出现于二十世纪80年代屮期。
该管理理念曾经风靡一时，但时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。
出于组织变革的困难性，大多数的在工程项目在企业业绩上没有取得突破性的收益。
在实际操作中，面对业务流程再造可能引起的巨大的组织变革，组织和组织内的个体自然而然地形成对变革的阻力。
而如果不能很好地克服变革的阻力，组织就难以实现预期的变革，从而导致业务流程再造的失败。
在业务流程再造的过程屮，面对组织阻力和个体阻力，要想达成实现高绩效的口标，必须在业务流程再造的理论建设中充分引入组织个体和组织本身的变量因素，从组织行为角度考虑如何克服变革时需要面对的组织阻力和个体阻力，以确保组织变革目标的顺利实现。
关键词：业务流程再造变革阻力一、案例简述业务流程再造(business process reengineering,简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。
业务流程再造三位最冇影响的发起人一前麻省理工学院的迈克尔•哈默博士、而德克萨斯大学的托马斯•达文波特博士以及CSC Indcs咨询公司的前总裁詹姆斯•钱皮发明了“再造(reengineering) ” 一词，他们将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统。
大量的企业为了追求前所未有的高绩效成为BPR概念的忠实追随者，业务流程再造的管理理念曾经风靡一时。
但是，90年代早期进行的一系列调查显示，70%或更多的再造实际上使企业运营更加恶化。
时至今日，BPRQ经被业务流程再造的概念贬为无情而失效的管理时尚。
再造的原意是将电了产品的元件拆开，并重新设计出更好版本的过程。
当在组织屮使用时，流程再造意味着管理层应该一切从“白纸一张”开始，对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些己经落后于时代的做法。
成都市公共服务流程再造的实践探索
公 共部 门
成 都市
Ａ ｓ ａ ｃ ｎ Ｒｅ ｕ ｌ ｉ ｇｏ ｒ ｃ ｓ ｆ ｂ ｉ ｅ ｖ ｃ ｅ ｇ ｕ Ｐ ｏ ｉ ｃ Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ｏ ｂ ｉ ｎ ｆＰ ｏ ｅ ｓｏ ｄ Ｐｕ ｌ Ｓ ｒ ｉｅｉ Ｃｈ ｎ ｄ ｒ ｖ ｎ ｅ ｃ ｎ
公
共
管 理
５ ７
办理程 序 、可能 出现 的后 果进 行全 面的合 法 性审 查 。
２ ．创 新 性 原 则 流 程再 造追 求 的是 一 种彻 底的 重构 ，而 不 是追 加 式 的改进 或修 修补 补 的改 良 ，它 要求 转 变 习惯 性 的思维 方 式 ，发 挥组织 的 创新 能 力 ，突破 现存 的结 构与 流 程 ，重 新发 明完 成 工作 的 另 类方 法 。故公 共 部 门服务 流程 再 造不 能够 简单 地 依靠 减 少几 张 申报表 、 缩短 个别 环节 ，提
【 ｅ ｏｄ 】 ｐｏｅｓｅｕ ｄ ｇ ｕｌ ｃ ｒ；Ｃ ｅｇｕ Ｋ ｙｗ ｒｓ ｒ ｓｒｂｉ ｉ ；ｐｂｉｓ ｔ ｓ ｈｎｄ ｃ ｌｎ ｃｅｏ
２ ０ 年至 ２ ０ ０１ ０ ５年 ， 成都在 建设 “ 规范化 服务 型政 府 的 进程 中 ， 先后 在 国土 局 、房管局 、 公安局 、高新 区 、新 都 区、市政务 服务 中心推 行 “ 共服务 流程再 造 ” 公 ，取得 了可喜 的成效 ， 并为其 他地 区探索公共 部 门流 程再造 提供 了借鉴 经验 。
一
、
成都 市公 共部 门服 务流 程再 造 的基 本原 则
１ ．合 法 性原 则 公共 部 门流程 再造 的涉及 面广 ，社会 影 响大 ，对合 法性 的要求 高 。 因而 ，成 都市 在 实施
政府业务流程再造的案例
政府业务流程再造的案例Business process reengineering (BPR) is the analysis and redesign of workflows within and between enterprises.商务流程再造（BPR）是企业内部和企业之间工作流程的分析和重新设计。
It involves examining the current processes, identifying inefficiencies or areas for improvement, and then redesigning those processes to achieve a more efficient and effective outcome.这涉及审查当前的流程，识别低效或需要改进的地方，然后重新设计这些流程以实现更高效和更有效的结果。
One case of successful government business process reengineeringis the implementation of electronic document management systems.成功的政府业务流程再造案例之一是实施电子文档管理系统。
Previously, many government agencies relied on paper-based documentation processes, which resulted in inefficiencies, delays,and increased risk of errors or loss of important documents.以前，许多政府机构依赖纸质文档流程，这导致效率低下、延迟和增加错误或重要文件丢失的风险。
By reengineering their document management processes to be electronic-based, government agencies have been able to streamline their workflows, reduce the risk of document loss, and improve accessibility and transparency for both staff and the public.通过将文档管理流程重新设计为电子流程，政府机构能够简化工作流程，减少文件丢失的风险，并提高员工和公众的可访问性和透明度。
公共部门管理流程案例分析
公共部门管理流程案例分析一、公共部门管理流程案例概述。
1.1 首先得讲讲这个案例的基本情况。
就拿某个城市的交通管理部门来说吧，他们负责城市里的交通规划、道路设施建设还有交通秩序维护等一摊子事儿。
这个部门啊，那可是城市运转的关键齿轮。
1.2 当时面临的状况呢，就是城市车辆越来越多，交通拥堵成了大问题。
老百姓怨声载道，都说出门就像打仗一样，堵在路上心烦意乱。
这时候交通管理部门就像热锅上的蚂蚁，得赶紧想办法解决这个头疼事儿。
二、管理流程中的具体操作。
2.1 规划环节。
他们没有闭门造车，而是走出去，到其他交通管理做得好的城市去取经。
这就叫“他山之石，可以攻玉”嘛。
他们请来了各路专家，一起商讨适合本市的交通规划方案。
像有的专家提出增加轻轨线路，有的建议优化公交线路。
这交通管理部门的工作人员就像勤劳的小蜜蜂一样，把这些建议都收集起来，然后仔细分析研究。
2.2 执行环节。
方案定好了就得干起来。
他们一方面加大了道路设施建设的投入，修路、建高架桥。
施工的时候那也是紧锣密鼓，生怕耽误了市民的出行。
另一方面呢，对于交通秩序的维护也不放松。
交警们在路口就像钢铁卫士一样，指挥着车辆和行人。
可是这个过程中也不是一帆风顺的，有部分市民不理解，觉得修路影响了自己的生活。
交通管理部门就得苦口婆心地去解释，这就好比“好言一句三冬暖”，慢慢地让市民接受了。
2.3 监督环节。
他们建立了一套完善的监督体系。
就像给整个交通管理流程装上了一双眼睛。
市民可以通过各种渠道反映交通问题，管理部门及时处理。
比如说哪里的交通标识不清楚了，市民一反映，他们就立马去查看、调整。
这可真是做到了“亡羊补牢，为时未晚”。
三、成果与启示。
3.1 经过这么一番努力，交通状况有了明显的改善。
道路通畅了，市民的出行时间缩短了，大家都拍手称快。
这就说明这个公共部门的管理流程是有效的。
他们从规划到执行再到监督，每一个环节都紧紧相扣，就像一条铁链一样，一环都不能少。
3.2 这个案例给其他公共部门也带来了不少启示。
电子政务之政府流程再造案例及其分析——上海市徐汇区政府工作流程再造
2003 年，上海市徐汇区新一届政府成立后，针对现存行政管理中存在的程序过多，公开透明不够，信息传递低效和失真，权利高度集中，腐败容易滋生，集权式的流程设计抑制了基层管理人员创新的积极性等问题，提出，必须从制度、机制入手，把在体制矛盾中产生的问题，用制度重构的思路加以解决，必须进行以权力下移为核心的权力资源重新配臵的流程再造。
2004年4月22日，徐汇区政府在前期试点的基础上印发了《徐汇区关于加强推进流程再造工作的实施意见》，标志着政府流程再造工作全面启动。
具体的例子：拆违投诉从十几天缩短为两天，办理失业救济从15天提速到当天完成，查处不安全食品从推诿到快速回应。
上海徐汇区政府建立面向社会的快速回应机制，明确部门职责边界和法定权限，对700多项传统工作流程按透明、高效的原则进行流程再造，引发了一场“效能革命”地处历史风貌保护区的上海市徐汇区衡山公园附近，有人正欲破墙开店，上班路过此地的张金风女士看到后，试着打了一个举报电话。
令她感到意外的是，当天下班回家再次路过这里时，她看到破开的墙洞已被封堵。
不仅城管部门是这样，以前市民发现不安全食品不知向哪个部门举报，如今，食品药品监督局实行一个窗口受理，对于属实举报还实行奖励。
申请失业救济原来需要15天，刚失业的李晓强最近到区社保中心一次就办妥了申领手续。
上海市徐汇区政府行政效率的显著性变革，源于政府工作的流程再造。
这一新的工作体制，正深刻地影响着区政府公务员的行政理念。
建立“回应中心”，把“宝塔形”管理结构“压扁”徐汇区再造政府流程的一个显著特点，是将“宝塔形”管理结构“压扁”。
以张金风举报破墙开店的事来说，按照原来的处理流程，她得先向居委会报告，然后由居委会向街道报告，再由街道领导和城管部门协调，最后由城管部门向城管分队下达指令。
整个流程上上下下要“走”10来天。
流程再造后，区主管部门向社区的派出所、房管所、环卫所、城管中队、工商所等授权，与街道签约组成一个直接接受居民投诉、为居民服务的“回应中心”。
政府及公共部门流程再造资料PPT课件
2.实施公共部门流程再造是建设“
服务型政府”的重要202内1 容。
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政府及公共部门流程再造基本理论
公共服务型政府 ：政府及公共部 门流程再造的指 导思想
无缝隙政府:政府 及公共部门流程 再造的目标导向
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政府及公共部门流程再造基本理论
全面质量管理:公共部门流程再造的战略导向
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人(man) 材料(material) 机器021
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流程再造的基本理论
基本 原则
1.以顾客为导向 2.以流程为中心 3.以人为本的团队式管理 4.信息科技的运用 5.按过程流向设计组织
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流程再造的基本理论
BPR的基本步骤
第一阶段: 战略决策
第六阶段: 不断更新
改进
第二阶段: 再造计划
基本步 骤
第五阶段: 流程再造
第三阶段:诊 断分析现有
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案例分析
流程再造后的区局 风险控制流程
流程再造后 的审批流程
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案例分析
再造后的稽查流程
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谢 谢！
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流程
第四阶段: 重新设计
流程
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政府及公共部门流程
再造基本理论
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政府及公共部门流程再造基本理论
政府及公共部门流程再造的动因
4.实施公共部门流程再造是电子政务深入开展的必然要求。
1.实施公共部门流程 再造是深化我国行政 审批制度改革的必然 趋势。
3.实施公共部门 流程再造是应对 WOT挑战的重要 途径。
环境(environment)
共享中心质量管理的业务流程再造与创新案例分析
共享中心质量管理的业务流程再造与创新案例分析在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想生存和发展必须不断进行创新。
质量管理是企业发展的重要保障，而业务流程再造是提高企业效率和质量的关键手段。
本文将以共享中心为案例，探讨其在质量管理方面的业务流程再造与创新实践。
一、共享中心质量管理现状分析共享中心是企业内部服务部门，其主要职责是为各业务部门提供支持和服务。
在过去，共享中心的质量管理主要集中在产品质量管理、服务质量管理和流程质量管理方面。
然而，随着市场环境的变化和客户需求的提升，传统的质量管理方式已经无法满足企业发展的需要。
二、共享中心质量管理的业务流程再造为了提高共享中心的运营效率和质量水平，该中心进行了业务流程再造。
首先，共享中心对各项业务流程进行了全面的调研和分析，识别出存在的问题和瓶颈。
然后，共享中心制定了相应的业务流程再造方案，并进行了实施和监控。
通过对业务流程的再造，共享中心实现了流程优化和效率提升，为企业提供了更好的支持和服务。
三、共享中心质量管理的创新实践除了业务流程再造，共享中心还进行了质量管理的创新实践。
首先，共享中心引入了先进的质量管理工具和方法，如六西格玛、PDCA循环等，提升了质量管理的水平。
其次，共享中心注重员工培训和技能提升，提高了员工的专业素养和服务能力。
最后，共享中心与外部合作伙伴展开合作，共同推动质量管理的创新和提升。
四、共享中心质量管理的成果与展望经过业务流程再造和创新实践，共享中心取得了显著的成绩。
企业内部各业务部门对共享中心的支持和服务更加满意，质量管理水平得到了提升。
未来，共享中心将继续秉持创新精神，不断完善质量管理体系，为企业的可持续发展贡献力量。
总结而言，共享中心质量管理的业务流程再造与创新实践为企业发展注入了新的活力和动力。
通过不断探索和实践，共享中心将继续为企业提供更优质的支持和服务，成为企业发展的重要推手。
愿共享中心在质量管理领域不断创新，取得更大的成就！。
组织再造案例
组织再造案例在当今快速变化的商业环境中，组织再造已经成为了企业生存和发展的必然选择。
本文将通过一个实际案例，来探讨组织再造的过程和效果。
某公司是一家传统制造业企业，长期以来一直采用传统的管理模式和生产方式。
然而，随着市场竞争的加剧和技术的不断更新，公司逐渐发现自己的生产效率和市场竞争力都在下降。
面对这样的局面，公司决定进行组织再造，以提升自身的竞争力。
首先，公司进行了全面的内部调研，分析了现有的组织结构、流程和管理模式。
通过调研发现，公司的部门之间存在着信息壁垒，沟通不畅；生产流程过于繁琐，效率低下；管理层次过多，决策效率低下。
针对这些问题，公司制定了组织再造的具体方案。
在组织结构方面，公司取消了部分中层管理岗位，压缩了管理层次，加强了各部门之间的沟通和协作。
在生产流程方面，公司引进了先进的生产设备和管理系统，优化了生产流程，提高了生产效率。
在管理模式方面，公司推行了扁平化管理，强调团队合作和创新精神，提高了决策效率和执行力。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
生产效率得到了大幅提升，产品质量得到了有效保障，市场竞争力得到了提升。
公司的员工也感受到了组织再造带来的变化，他们的工作更加高效，团队合作更加紧密，工作积极性和创造力得到了充分释放。
通过这个案例，我们可以看到，组织再造对于企业来说是非常重要的。
在不断变化的市场环境中，企业需要不断调整自己的组织结构和管理模式，以适应新的挑战和机遇。
只有不断进行组织再造，企业才能保持竞争力，实现持续发展。
总之，组织再造是企业发展中不可或缺的一环。
只有不断地调整和优化组织结构、流程和管理模式，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望通过本文的案例分析，能够帮助更多的企业认识到组织再造的重要性，从而更好地应对市场的挑战，实现自身的可持续发展。
共享中心质量管理的业务流程再造案例分析
共享中心质量管理的业务流程再造案例分析随着共享经济的蓬勃发展，共享中心作为一个新兴的服务形式，受到了越来越多企业和消费者的青睐。
而如何提升共享中心的质量管理水平，成为了亟待解决的问题。
本文将通过一个实际案例，探讨共享中心质量管理的业务流程再造，为提升服务质量提供参考。
首先，业务流程再造是指通过重新设计和优化原有的业务流程，以实现效益最大化和资源最优化的目标。
在实际操作中，共享中心常常面临着服务流程不清晰、信息传递不及时、质量监控不到位等问题，导致服务质量无法得到有效提升。
因此，进行业务流程再造势在必行。
在某共享中心的案例中，针对服务流程不清晰的问题，管理团队从用户需求出发，重新规划了服务流程。
他们建立了用户反馈机制，及时了解用户需求和评价，根据用户反馈对服务流程进行调整和优化。
通过这一举措，共享中心成功打破了传统服务模式，提高了服务水平，提升了用户满意度。
其次，在信息传递不及时的问题上，共享中心采用了信息化手段，建立了信息管理系统，实现了信息的及时传递和共享。
管理团队设立了专门的数据分析岗位，对用户数据进行深度挖掘，为业务决策提供有力支持。
通过信息管理系统的建立，共享中心实现了信息的透明化和共享化，提高了工作效率和决策的科学性。
此外，在质量监控方面，共享中心建立了一套科学有效的质量评估体系，通过定期对服务过程和结果进行监控和评估，及时发现问题并进行纠正。
管理团队还开展了培训计划，提升员工的服务意识和专业水平。
这些举措使共享中心的服务质量得到了有效控制和提升，为用户提供了更优质的服务体验。
综上所述，共享中心质量管理的业务流程再造对于提升服务质量具有重要意义。
通过重新规划服务流程、建立信息管理系统、加强质量监控等措施，共享中心能够有效提升服务水平，满足用户需求，实现可持续发展。
希望这个案例对于其他共享中心的质量管理提升有所启示，促进共享经济行业的健康发展。
民族地区政府流程再造方面的案例
民族地区政府流程再造方面的案例一、民族地区政府流程再造的重要性。
1.1 民族地区有着独特的文化、社会和经济特点。
这里就像一个多彩的拼图，每一块都代表着不同的民族文化和传统。
政府流程如果不进行再造，就像一辆老破车在崎岖的山路上行驶，很难适应发展的需求。
比如说，一些传统的审批流程可能繁琐冗长，就像一条长长的锁链，束缚着当地企业的发展。
1.2 民族地区的发展对于整个国家的稳定和繁荣至关重要。
这就好比是大厦的基石，如果基石不稳，整座大厦都会摇摇欲坠。
政府流程再造能提高行政效率，吸引更多的投资，促进民族地区的经济发展，让当地老百姓过上更好的日子。
二、成功的案例分析。
2.1 某民族自治县的政务服务中心改革。
这个地方以前办理一个营业执照，那手续繁琐得就像走迷宫一样，老百姓得在各个部门之间来回跑，各个部门就像一个个独立的小王国，缺乏沟通协调。
后来，他们进行了流程再造。
现在呢，老百姓只要进一个门，找一个窗口，提交一套材料，就像坐直通车一样，很快就能拿到营业执照。
这就大大激发了当地民众创业的热情，就像给平静的湖水投入了一颗石子，泛起了层层创业的涟漪。
2.2 还有一个少数民族聚居的边境城市。
以前，招商引资的项目审批流程那叫一个复杂，就像乱麻一样。
外来的企业想来投资，看到这么复杂的程序，就像老鼠见了猫，望而却步。
政府进行流程再造后，简化了审批环节，实行限时办结制度。
现在，企业投资就像顺水行舟，非常顺畅。
这使得这个边境城市的经济迅速发展起来，就像枯木逢春一样，到处充满了生机与活力。
2.3 在一些民族地区的乡村，以前申请扶贫项目也是困难重重。
流程不透明，手续繁杂，老百姓对扶贫项目是雾里看花。
经过政府流程再造，建立了公开透明的申请流程，老百姓看得明白，申请起来也方便快捷。
这就像给老百姓打开了一扇希望之门，让他们能够实实在在地享受到国家的扶贫政策。
三、对未来的展望。
3.1 民族地区政府流程再造要不断与时俱进。
不能满足于现状，要像鸟儿不断整理自己的羽毛一样，不断优化流程。
流程再造理论在国内公共管理中运用
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4、以流程的信息记录为基础，扩大信息的增值利用空间
信息管理系统具有自动记录纳税人相关涉税信息和税务人员管理过程的信息的功能，这为淮安市国税局实施纳税人风险分类管理、监控执法行为、开展绩效管理提供必要的技术条件。2005年开始，淮安市国税局实行了纳税人风险分类管理，按税款流失的风险程度将纳税人分成不同类别，采取针对性的管理措施。而且，在流程信息系统的基础上，实现了对执法行为与过程的监控。按照过程控制原理，以系统对流程的记录为基础，从事前、事中、事后三个方面强化监控。事前从时间、标准、事件等方面进行提示和预警。事中通过过程记录和设置指标进行监控。事后加强过错纠正和追究，实现持续改进。此外，淮安市国税局基于流程的信息记录，还实行了组织与人员的绩效管理。国际货币基金组织于2005年11月对淮安市国税局的流程再造进行了评估，结果是:淮安市的流程再造推动了流程的改造、结果的改造、服务的提高、纳税人遵从度的提高，并在以下方面试点取得成功:测试了一种新的组织结构，在法律法规的框架内将税收管理流程化;测试了员工和纳税人新的工作流程，应用了现代的管理做法，符合国际上最好的惯例。很明显在淮安市国税进行流程再造所取得的成绩是广泛和积极的，所有的改进流程和绩效的措施还在提高(陈振明、宋红，2006)。2006年，淮安市政府在全市范围内全面推广淮安国税、地税的做法，进行各部门工作的小流程再造和行政审批的大流程，提高行政效率。到2007年3月，已经取消和调整了100项行政审批事项，取消比例占原有审批事项的40%以上。2007年8月，由国家税务总局与联合国开发计署主办召开的中国税收征管流程再造暨金税三期业务设计国际研讨会议表明，征管业务流程再造将融入我国金税三期业务设计中，其中将吸收江苏淮安国税等地流程再造的重要成果。2009年12月，淮安市国税文化教育基地建设教育基地建成并开放，作为贯彻国家税务总局、江苏省国税局关于税务文化建设的工作要求的产物，淮安市国税局近年来的重要税收管理创新，包括税收征管流程再造、税收风险管理等都是基地展示与宣传的主要内容。
案例：公司业务流程再造实例分析
案例：公司业务流程再造实例分析本⽂主要利⽤ BPR 思想对湖南湘电集团物贸公司的采购流程进⾏重构，根据流程再造 6 步法，结合价值分析模型、鱼⾻分析法等分析⽅法对其采购流程进⾏问题诊断，从企业外部环境的变化、内部协作等⽅⾯着⼿进⾏再造，对组织结构进⾏变⾰，成⽴跨功能团队，整合各部门的专业知识，建⽴起供应链管理的内部价值链，再造现有的采购流程。
第⼀章企业现状分析1.1. 外部环境当今的制造业从某种意义上讲正在转变为服务业，服务化就是制造商的⾓⾊由物品提供者向服务提供者转变，它是⼀种动态的变化过程。
所以对现代制造业来说，不在于制造产品，⽽在于制造价值。
这个价值就来⾃服务，⼀个强⼤的制造企业，必须是⼀个强⼤的品牌，必须拥有⼀个强⼤的服务链条——从以制造为中⼼转向以服务为中⼼，由“制造” 到“服务”，从产品制造商到品牌商、供应商，应该是现代制造企业发展壮⼤的必由路径。
由此可以看出，企业经营环境在发⽣着巨⼤的变化，随着市场竞争不断加剧，越来越多的顾客希望产品能够满⾜他们的个性化的需求和偏好，这就要求企业提⾼⾃⾝产品质量和效率的同时，更强调利⽤⽹络和科技的⼒量，以客户的需求为导向集成整合内外部供应链，达到敏捷反应、总成本最低、客户满意度最⾼的多赢⽬标，把“满⾜设计需求”改变为“满⾜顾客需求”。
1.2. 内部协作1.2.1 物贸公司原有的组织结构1.2.2 物贸公司的采购流程针对物贸公司采购流程内部以及与供应商关系⽆法有效协作使⽤鱼⾻分析法1.3. 诊断流程结合价值链增值分析模型对流程进⾏诊断见附录 a 物资流采购流程以及表第⼆章流程再造⽅案2.1 分析⽅法及思路2.1.1 综合的流程再造的系统⽅法综合流程再造的系统⽅法框架如图 2.1:2.1.2 企业流程再设计思路(1) 对流程各个作业⼈物本⾝进⾏再设计，使其在形式、内容、执⾏效率等⽅⾯有新的突破；(2) 对流程各个作业任务之间关系进⾏重新组织，使其在次序、侧重点、衔接关系的⽅⾯有新的突破；(3) 流程各个作业任务执⾏者的调整，如合并整合部门，设⽴专责部门等。
第9章组织流程再造案例
第9章组织流程再造案例在第9章组织流程再造中，有一个经典的案例是美国东南航空公司的组织流程再造。
东南航空公司是美国最大的低成本航空公司之一，它的再造案例成功地解决了成本高昂、效率低下的问题，并成为行业的领导者之一在1992年，东南航空公司正面临着剧烈的竞争和巨大的财务亏损。
这家公司的运作效率非常低下，完全无法与竞争对手抗衡。
为了解决这个严重的问题，东南航空公司开始了一项大规模的组织流程再造计划，目标是实现高度的效率和低成本。
在组织流程再造过程中，东南航空公司采取了几个关键的举措。
首先，他们取消了所有的无效流程和冗余操作。
公司管理层仔细审查了所有的流程，并发现了许多低效的环节和多余的步骤。
他们将这些无效流程和多余操作进行了削减，并建立了一个更加简洁和高效的流程体系。
其次，东南航空公司推行了全方位的信息技术的应用。
他们在整个公司范围内建立了一个全面的信息系统，以提高信息的共享和流通。
这个信息系统不仅能够帮助员工更好地协调工作，还可以帮助管理层更好地监控和控制公司的运作状态。
此外，东南航空公司还投资建设了一个现代化的航空操作中心，使用最先进的技术监控和协调航班的运作情况。
再次，东南航空公司实施了员工培训和激励计划。
他们意识到，要实现高效的组织流程再造，关键要素是培训和激励员工，使他们能够适应新的工作流程和变化的需求。
东南航空公司通过培训和激励计划激发员工的工作热情和创造力，使他们积极参与到组织流程再造的过程中。
最后，东南航空公司实施了一项新的组织结构。
他们改变了公司的层级结构和工作分工，在公司内部建立了一个高效的沟通和协调机制。
这个新的组织结构使得东南航空公司能够更快速地做出决策和响应市场变化，从而提高了工作效率和竞争力。
东南航空公司的组织流程再造案例取得了巨大的成功。
在实施再造计划后的几年里，东南航空公司的财务状况得到了显著改善。
他们成功地降低了成本，提高了效率，并且取得了盈利。
此外，东南航空公司还获得了高度的客户满意度和市场份额，并逐渐成长为低成本航空公司的领导者之一通过东南航空公司的案例，我们可以看到组织流程再造对于提高效率和降低成本的重要性。
电子政务之政府流程再造案例及其分析——上海市徐汇区政府工作流程再造
电子政务之政府流程再造案例及其分析——上海市徐汇区政府工作流程再造上海市徐汇区政府是中国城市管理现代化的典型代表，该区政府不断推进和加强对政府治理的现代化和转型。
随着信息技术的快速发展和电子政务的应用，政府流程再造也成为了提高政府效率和服务质量的有力手段。
本文将以上海市徐汇区政府工作流程再造为案例，对其进行分析。
一、案例背景上海市徐汇区政府在政府流程再造方面具有先进的经验和成果。
其政府流程再造的目标是通过提高政府业务办理的效率和质量，提升政府服务的水平，加强政府与市民的联系，增强市民的满意度和信任度。
二、工作流程再造的设计上海市徐汇区政府工作流程再造的设计，主要是通过对政府办事流程的优化和重组，实现流程精简、协同办公和信息化管理的目标。
具体措施如下：1. 流程精简通过对各部门的业务流程进行全面深入调研和分析，筛选出影响政府效率和市民办事便利度的瓶颈环节，对其进行优化和精简。
通过简化审批程序、缩短办事时间、推行异地办理、节省文书材料、增设自助服务等措施，让市民在最短的时间内办好业务，提高政府的服务效率和市民的满意度。
2. 协同办公政府部门之间的信息沟通和业务协作是政府工作的关键环节，在流程再造中，要建立一套协同办公的体系，整合和优化业务系统和数据资源，实现信息共享和互通。
通过搭建一个集成式信息平台和开放式互联网络，各部门可以轻松、快捷地共享工作流程、数据、知识、经验和信息资源，提高工作效率和业务质量。
3. 信息化管理政府流程再造的关键是信息化，因此对信息技术的应用和管理尤为重要。
政府部门要加强对信息化建设的投入和管理，实现政务信息处理的全流程透明、规范化和可控化。
通过建立政务信息安全和保护体制、信息技术培训和知识更新机制、信息化管理和绩效考核机制等，提高政府信息管理水平和信息化建设成果的效益。
三、政府流程再造的效果上海市徐汇区政府工作流程再造的效果是明显的。
其主要体现在以下几个方面：1. 提高服务效率和质量政府流程再造后，市民办事的速度大幅提升，办事过程中出现的问题得到及时解决，办理效率和质量明显改善。
流程再造法案例
流程再造法案例一、流程再造法的基本概念。
1.1 流程再造法简单来说呢，就是对企业或者组织现有的业务流程进行重新审视、重新设计的一种方法。
就像是给一个老旧的房子重新装修一样，不是简单地补补墙、换换家具，而是从整体布局上进行大改造。
1.2 这方法可不是随便瞎折腾。
它是要打破原有的那些条条框框，去掉那些繁琐又没啥用的环节。
就好比是给一个人减肥，把那些多余的赘肉（没用的流程环节）给减掉，让整个身体（业务流程）变得更加健康、灵活。
二、流程再造法的案例分析。
2.1 拿福特汽车公司来说吧。
以前福特的财务部门报销流程那叫一个复杂。
员工要填一大堆表格，经过好几个部门的审批，这就像一个球在好几个不同的人手里传来传去，效率极低。
2.2 后来福特采用了流程再造法。
他们就想啊，这报销不就是员工花了钱公司给补上嘛，为啥要搞这么复杂。
于是他们简化流程，让员工直接在网上提交报销申请，系统自动审核一些基本信息，然后只需要一两个关键部门审批就行。
这一下就像给一辆原本开得很慢的老爷车加了个超级引擎，报销的速度大大提高了。
2.3 再看看医院的挂号流程。
以前很多医院挂号得早早去排队，在各个窗口跑来跑去，人挤人，乱成一锅粥。
这就像没头的苍蝇到处乱撞。
后来有的医院进行流程再造。
他们推出了网上预约挂号，还设置了自助挂号机。
患者可以提前在家里就把号挂上，到了医院直接按照预约时间看病，就这么简单。
这就好比把一条弯弯曲曲的小路给修成了笔直的大道，患者和医院都受益。
三、流程再造法的注意事项。
3.1 首先呢，不能盲目跟风。
每个企业或者组织都有自己的特点，就像每个人都有自己的性格一样。
不能看到别人这么改成功了，自己就照葫芦画瓢。
得先好好研究自己的业务流程，找出真正的问题所在，这就叫“对症下药”。
3.2 另外，在进行流程再造的时候，得让所有相关的人员都参与进来。
这可不是领导一个人说了算的事儿。
员工们就像战场上的士兵，他们最了解实际的情况。
要是不让他们参与，就好比盖房子不问问泥瓦匠的意见，很可能会出问题的。
流程再造ibm案例分析
流程再造ibm案例分析一、IBM的背景与面临的问题。
1.1 IBM曾经的辉煌。
IBM那可是计算机领域的老牌大拿啊。
在过去，它就像一个科技巨人，在大型机等方面那是独领风骚。
全球的大企业都依赖它的大型机系统，它的技术实力雄厚，品牌知名度极高，大家一提到计算机相关的高端设备和服务，首先就会想到IBM。
1.2 困境的出现。
但是呢，时代变了，就像那句老话说的“风水轮流转”。
市场开始向小型机、个人电脑等新的计算机形态转变。
IBM还守着自己那套传统的业务模式，结果就陷入了困境。
它的成本居高不下，效率也变得低下。
内部的官僚作风严重，各个部门之间就像一个个独立的小王国，各自为政，信息不流通，对于市场的反应那叫一个迟钝，就像一头笨重的大象难以转身。
二、流程再造的举措。
2.1 战略调整。
IBM开始大刀阔斧地进行战略调整。
它不再仅仅专注于硬件，而是把眼光放到了软件和服务上。
这就好比一个厨师，以前只做一道菜，现在开始做满汉全席了。
它开始投入大量资源研发软件产品，像中间件之类的，并且积极开拓服务领域，比如IT咨询服务等。
2.2 组织架构变革。
在组织架构上，IBM也是下了狠手。
它打破了原有的部门壁垒，让各个部门之间能够互联互通。
就像把一个个封闭的小盒子打通了，让信息能够自由流动。
原来那种层层审批、办事拖沓的情况得到了改善。
它建立了以客户为导向的流程体系，不管是销售部门、研发部门还是售后部门，都围绕着客户的需求来运转。
2.3 企业文化重塑。
企业文化也发生了巨大的变化。
以前那种保守、官僚的文化被一种创新、敏捷的文化所取代。
鼓励员工勇于尝试新事物，就像给员工们注入了一剂强心针。
员工们不再是按部就班地做事，而是开始主动寻找解决问题的新方法，大家的积极性和创造力都被调动起来了。
三、流程再造的成果与启示。
3.1 取得的成果。
经过流程再造，IBM就像凤凰涅槃一样重生了。
它在软件和服务领域取得了巨大的成功。
在全球的企业服务市场占据了重要的份额，又重新成为了行业的领军企业。
流程再造在公共事业管理应用案例
流程再造在公共事业管理应用案例下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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基于财务共享服务的流程再造成效分析——以LS集团为例
基于财务共享服务的流程再造成效分析——以LS集团为例基于财务共享服务的流程再造成效分析——以LS集团为例摘要：随着市场竞争的不断加剧，企业在提高效率、降低成本方面面临着巨大的压力。
财务共享服务作为一种新型的管理模式，可以帮助企业实现财务流程的优化和再造。
本文以LS集团为例，分析了该集团在财务共享服务实施后的流程再造成效，评估并总结了财务共享服务对企业的益处和存在的问题。
1. 引言财务共享服务是一种将企业内部财务任务集中管理和执行的服务模式。
通过将各业务单位的财务工作集中到一个共享中心进行处理，可以实现部门间财务信息共享、标准化和专业化的服务。
财务共享服务旨在提高财务流程效率、优化资源配置、降低企业成本，并为管理层提供准确、实时的财务数据。
2. LS集团的财务共享服务实施情况LS集团是一家跨国公司，业务覆盖多个国家和地区。
为了应对业务的快速发展和管理效率的提升，该集团决定实施财务共享服务。
LS集团成立了财务共享中心，负责统一管理各个业务单位的财务工作。
通过引进先进的财务管理系统和标准化的流程，实现了财务信息的集中管理和共享。
3. 流程再造的成效3.1 流程效率提升LS集团在财务共享服务实施后，通过合理规划流程，减少了重复、冗余的工作环节。
同时，通过引入自动化工具和系统支持，提高了财务流程的执行效率。
例如，审批流程得到了优化和精简，提高了各业务单位对财务审批的响应速度。
各环节之间的信息传递更加高效，大大减少了出错率。
3.2 资源配置优化财务共享服务使得LS集团能够集中统一管理财务资源，实现资源的优化配置。
通过统一的财务流程和标准化的数据处理方式，可以更有效地进行财务资源规划，避免了资源的浪费和冗余。
同时，集中管理财务数据也使得集团在决策过程中能够更准确地了解各个业务单位的财务状况，使得决策更加科学、准确。
3.3 降低成本财务共享服务的实施使LS集团能够在人员、设备和系统资源的使用上实现规模效应和成本节约。
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淮安市设计的业务流程，在税务机构内部设 置了办税服务、税源监控、税务稽查三大中 心机构，将征收业务虚拟。机构重组后，层 级明显压缩，依托于信息流的设计，三大中 心机构之间的协调交流程度显著提升，税务 机关对纳税人的管理与服务实现了有机融合。 流程再造后的组织结构图如图4所示。
公共组织的流程再造 案例分析
成员： 梁慧 林卡妮 林丽红 林苏萌 010507117 010507118 010507119 010507120
流程再造的内涵
Hammer：根本的重新思考、彻底的翻新作
业流程，以便在流程产出表现的关键上，如 成本、品质、服务和速度等获得显著化的改 善。这其中有四个关键词，即根本的 （fundamental）、彻底的（radical）、显著 的（dramatic）和流程（processes）。
系 统 化 再 造
流程再造过程（资料来源于淮安市国税局）
1、以信息流为导向整合业务流程流程再造前，
征管流程按职能设置，税收机关在征管过程 往往是多次地、重复地采集纳税人的基本信 息，不但影响了征管效率，也导致了较高的 纳税遵从成本。职能导向下的业务流程参如 图 1 所示 。
（资料来源于淮安市国税局）
（来源于课本P105）
炸掉职能碉堡！
流程再造的内涵
彻底的 流程 显著的
根本的
变职能导向为流程导向
企业信息化理论 顾客导 向理论
流程管理 理论 无边界 组织理论
整合 理论
企业信息化理论 图：流程再造的基础理论体系
基于流程的组织模式图
网络化的 外部环境 信息化 平台 流程 高层管理团队 信息化 平台 网络化的 外部环境
淮安市国税局的实践揭示出了成功公共部门
实施再造的现实的路径与关键因素。 (1) 再造的现实路径: 自上而下，由点及面。 (2) 成功再造的关键外在因素: 坚实的信息化 基础。 (3) 成功再造的关键内在因素: 全员主动参与。
流程团队
流程团队
流程团队
顾 客
流程
流程团队
流程团队
流程团队
流程
流程团队 信息化 平台
流程团队
流程团队 信息化 平台
网络化的 外部环境
支持职能
支持职能
网络化的 外部环境（来源于）流程再造在税收征管改革中的应用— —基于淮安市国税局
理论研究 实践探索
构思验证
方案出台 再造系统
流程再造
再造机构
再造机制
流程再造启动后，淮安市通过对各个部门的
职能行使过程和各项业务的处理过程进行了 抽象和归纳，提取出由咨询、受理、核批、 调查、评估、检查、执行 7 个基本单元组成 的信息流，形成了受理服务—调查核实—评 估检查的主业务流程，如图 2所示。
2、以流程为导向构建扁平化的组织结构流程
再造之前，组织机构是以职能为导向来设置 的。以职能为导向的机构设置出发点在于对 纳税人的严格监控，却忽略了成本和效率因 素。流程再造前的组织结构图如图3所示。