HR管理讲义——人力资源规划
人力资源规划讲义-综合版
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本课程的主要内容
组织理论与组织设计 企业战略与人力资源战略 组织变革、企业制度 人力资源规划的制定与实施 工作分析、工作再设计 人力资源会计 人力资源管理信息系统（E-HR） 总结
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组织理论 组织设计
✓ 组织的定义 ✓ 古典组织理论 ✓ 现代组织理论 ✓ 组织设计（内容、原则、程序） ✓ 组织结构（直线制、直线职能制、事 业部制、矩阵型、网络型）
三项基本内容
⑴ 职能分析。（从总体上对企业职能结构的性质和特
点提出明确的要求。确定关键职能，如：质量、生产、
研发、营销、人事。）
⑵ 职能分解。（转换为员工的具体工作并落实到岗位。
归类设计各种职务、岗位和部门）
⑶ 职能整理。（分析归纳，改进提高）
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组织设计的内容（2）
2、层次设计 管理层次指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个
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组织设计的内容
职能 设计
层次 设计
幅度 设计
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组织设计的内容（1）
职能设计 职能由企业外部环境和自身生存发展需要决定。如 企业所处外部环境发生变化，企业战略和目标就需调整， 职能也会随之变化。 职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务 和目标的作用。职能设计对下承担企业组织结构的框架 (各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位)的设计。
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表1，按照管理幅度推算管理层次的过程
管理层次
第一层 第二层 第三层 第四层
能够有效管理的人数
最少
最多
5
8
5×5=25
8×8=64
25×10=250
64×15=960
250×10=1250
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组织设计原则
人力资源规划课件-(含)
人力资源规划课件一、引言人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分，是企业持续发展的重要保障。
随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，企业对人力资源的需求越来越高，人力资源规划的重要性日益凸显。
本课件旨在阐述人力资源规划的基本概念、原则、方法和实践，以帮助企业更好地进行人力资源规划，提升企业竞争力。
二、人力资源规划的基本概念1.人力资源：指在一定时期内，企业所需的具有一定知识、技能、经验和素质的员工群体。
2.人力资源规划：指企业根据发展战略和业务需求，对人力资源进行系统分析、预测和设计，以确保人力资源的有效配置和合理使用，满足企业发展的需要。
3.人力资源规划的目标：实现人力资源的供需平衡，提高人力资源的利用效率，促进企业战略目标的实现。
三、人力资源规划的原则1.战略导向原则：人力资源规划应与企业发展战略紧密结合，确保人力资源规划的目标与企业战略目标一致。
2.系统性原则：人力资源规划应从企业整体出发，考虑各部门、各岗位的人力资源需求，实现人力资源的合理配置。
3.科学性原则：人力资源规划应基于科学的方法和手段，进行人力资源需求预测和供给分析。
4.动态性原则：人力资源规划应适应企业内外部环境的变化，及时调整人力资源策略。
5.可行性原则：人力资源规划应考虑企业实际情况，确保规划的可行性和可操作性。
四、人力资源规划的方法1.定性分析法：通过专家访谈、问卷调查等方式，了解企业人力资源现状和需求，为人力资源规划提供依据。
2.定量分析法：运用统计学、预测学等方法，对企业人力资源需求进行预测和分析。
3.案例分析法：借鉴同行业或类似企业的成功经验，为企业人力资源规划提供参考。
4.模型分析法：运用数学模型和计算机技术，对企业人力资源进行模拟和优化。
五、人力资源规划的实践1.人力资源现状分析：了解企业人力资源的数量、质量、结构等方面的情况，找出存在的问题和不足。
2.人力资源需求预测：根据企业发展战略和业务需求，预测未来一段时间内的人力资源需求。
《人力资源规划》课件
1 员工能力
根据员工的工作经验、能 力和资历，了解可用人力 的情况。
2 岗位流动
根据员工的工作岗位和流 动情况，了解员工可能流 失的情况。
3 激励机制
根据企业的激励机制和员 工对待遇的反馈，了解员 工的离职倾向和员工需求。
制定人力资源规划策略
根据需求预测和评估、供给分析和评估，制定人力资源配备计划、人员培训计划和人才引进计划等。
需求量
根据组织计划、预算和部门工作 量等确定人员数量。
需求质量
根据工种职责和业务部门需求的 专业能力，确定必要的专业、技 能、知识等要求。
需求构成
根据人员类型、工作职责、能力 需求等多个角度考虑人员构成。
人力资源供给的分析和评估
了解企业组织架构、人员能力、员工流动、待遇福利等情况，评估人力资源供给地位、能力、素质和人员流动 状态等，确定人员供给情况。
《人力资源规划》课件
这份课件将帮助你了解人力资源规划的重要性和步骤，让你成为一名优秀的 人力资源专家。
什么是人力资源规划
人力资源规划是对组织内外部环境的综合分析，将人力资源供给与需求进行协调，制定人力资源战略计划，以 满足企业的发展需要。
关键词
分析、协调、计划、发展
应用范围
适用于各类组织机构和企业，不 论其规模大小。
人力资源规划的实施和监控
制定战略和计划并不等于规划完成，企业应确保有效的实施和监控，评估规划的有效性，不断完善人力资源规 划。
实施与监控流程
规划实施和监控分为三个主要流 程：实施计划、记录数据、持续 监控与调整。
监控的关键指标
人力资源规划实施后，企业应该 重点关注以下指标：人力资源供 给与需求的平衡程度，高级人才 的流失率，内部员工流动率，员 工平均工龄和用工形式等。
HR教案-人力资源规划篇
HR教案-人力资源规划篇教案概述：本教案旨在帮助学员了解和掌握人力资源规划的核心概念和实用技巧。
通过学习，学员将能够理解人力资源规划的重要性，掌握人力资源规划的基本步骤和方法，并能够运用相关工具进行人力资源规划。
教学目标：1. 理解人力资源规划的定义和重要性。
2. 掌握人力资源规划的基本步骤和方法。
3. 学会运用人力资源规划工具进行实际操作。
教学方法：1. 讲授：通过讲解人力资源规划的定义、重要性以及基本步骤和方法，使学员对人力资源规划有一个全面的理解。
2. 案例分析：通过分析具体案例，使学员更好地理解人力资源规划的实际应用。
3. 小组讨论：通过小组讨论，促进学员之间的交流与合作，提高学员的分析问题和解决问题的能力。
4. 练习题：通过练习题，巩固学员对人力资源规划的知识和技能。
教学内容：第一章：人力资源规划概述1.1 人力资源规划的定义1.2 人力资源规划的重要性1.3 人力资源规划与人力资源管理的区别与联系第二章：人力资源规划的基本步骤2.1 明确组织目标和战略2.2 分析现状2.3 制定人力资源规划方案2.4 实施和评估人力资源规划第三章：人力资源规划的方法3.1 定量方法3.2 定性方法3.3 人力资源信息系统在人力资源规划中的应用第四章：人力资源规划工具4.1 人力资源需求预测模型4.2 人力资源供给预测模型4.3 人力资源规划平衡表第五章：人力资源规划案例分析5.1 案例介绍5.2 案例分析教学评估：通过课后练习题、小组讨论和案例分析等方式，评估学员对人力资源规划的理解和应用能力。
鼓励学员在课堂上积极参与讨论，提高其表达和沟通能力。
第六章：人力资源规划的实施与监控6.1 人力资源规划实施的关键要素6.2 人力资源规划的监控与评估6.3 人力资源规划实施过程中的问题与对策第七章：人力资源规划与组织变革7.1 组织变革与人力资源规划的关系7.2 人力资源规划在组织变革中的作用7.3 组织变革过程中的人力资源规划策略第八章：人力资源规划与人才发展8.1 人才发展的重要性8.2 人力资源规划与人才发展的关系8.3 人力资源规划在人才发展中的作用第九章：人力资源规划与绩效管理9.1 绩效管理在人力资源规划中的作用9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理与人权规划的整合第十章：人力资源规划的未来趋势10.1 人力资源规划的发展趋势10.2 人力资源规划面临的挑战10.3 应对未来趋势的人力资源规划策略教学评估：通过课后练习题、小组讨论和案例分析等方式，评估学员对人力资源规划的理解和应用能力。
人力资源管理第五章人力资源规划
案例 如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量
进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评 家、读者、编审、销售代表组成专家小组。将该专 著和一些相应背景材料发给各位专家，要求大家给 出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量 三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将 专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专 家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测 重新考虑。
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将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两 者之间的线性关系可以表示为：Y = a + bX，计算a和 b的方法与趋势预测法中使用的方法一致，经过计算得 出： a =2.321，b=0.891，回归方程： Y = 2.321 + 0.891X。 由于医院明年准备将病床数增加到1000个， 所以需要的护士数就是：
出估计。实际操作，先由部门经理根据本部门未来一 段时期内工作量情况，预测本部门人力资源需求，后 汇总到企业最高领导层那里平衡。 这种方法凭经验进行，因此主要用于短期预测，适用于 规模较小或经营环境稳定、人员流动不大企业；这种 方法要求管理人员有丰富经验。 缺点是帕金森定律所指出的现象，各部门经理在预测本 部门人力资源需求时一般都会扩大。
• 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给 各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专 家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息 反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候， 只给出各种意见，但并不说明专家的具体姓名。这一 过程重复进行，直到每一个专家不再改变意见为止。
• 对专家的意见进行综合处理。
的人员供给和需求进行预测；二是据预测结果采取相 应措施进行供需平衡。前者是基础，后者是目的。 对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两 个方面来进行，质量更重要。
第四讲人力资源规划(1)
3.德尔菲法,又称背靠背法
预测 组织
预测结果
调查表1
调查结果2（反馈1） 调查结果3（反馈2） 调查结果4（反馈3）
专家组
结果1 结果2 结果3 结果4
4.趋势预测法
趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的 员工数量的历史数据，分析它在未来的变动 趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人 力资源需求量。
（二）人力资源需求预测的方法
人员替换法 主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 比率预测法
1.人员替换法
2.主观判断法
这是一种最为简单的预测方法，由管理人员 凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所 需要的人力资源作出估计。
实际操作中，先由各个部门的负责人根据本 部门未来一定时期内工作量的情况来预测本 部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最 高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需 求。
人力资源需求预测的思路
我们按照对职位进行分析的思路来预测 人力资源需求。企业设置多少职位，就 需要多少人员；设置什么样的职位，就 需要什么样的人员。因此，只要预测出 企业内部职位的变动，相应地就能预测 出企业对人力资源的需求，既要有数量 上的也要有质量上的。
（一）影响人力资源需求的因素 1、企业的外部环境因素 2、企业内部因素 3、人力资源自身状况因素
离职率 4 16 10 30 60
(二)企业外部人力资源供给的预测
外部供给主要是对影响供给的因素进行判断 ，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出 预测。
影响外部供给的因素主要有：
外部劳动力市场的状况。 人们的就业意识。 企业的吸引力。
五、人力资源需求的预测
人力资源需求的预测就是指对企业在未来某 一特定时期内所需要的人力资源的数量、质 量以及结构进行估计。
人力资源管理第4章人力资源规划
人力资源管理第4章人力资源规划在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源已成为企业取得成功的关键因素之一。
而人力资源规划作为人力资源管理的重要组成部分，对于企业实现战略目标、优化人力资源配置、提高组织绩效具有至关重要的意义。
一、人力资源规划的定义与目标人力资源规划是指根据组织的战略目标和内外部环境的变化，对未来一段时间内人力资源的需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，以确保组织拥有足够数量和质量的人力资源，满足其发展的需要。
其主要目标包括：1、确保组织在适当的时间、适当的岗位上获得适当数量和质量的人力资源。
2、实现人力资源的合理配置，提高人力资源的利用效率。
3、为组织的战略规划提供人力资源方面的支持和保障。
4、降低人力资源成本，避免人力资源的浪费和短缺。
二、人力资源规划的重要性1、支持组织战略人力资源规划与组织的战略目标紧密相连。
通过对人力资源需求的准确预测，能够为组织的战略实施提供必要的人力支持，确保战略目标的顺利实现。
2、优化人力资源配置合理的人力资源规划可以使组织的人力资源得到最佳配置，将合适的人安排在合适的岗位上，充分发挥其潜力，提高工作效率和绩效。
3、应对环境变化市场环境、技术进步、政策法规等因素不断变化，组织需要通过人力资源规划提前做好准备，及时调整人力资源策略，以适应外部环境的变化。
4、控制人力资源成本有效的人力资源规划可以避免盲目招聘和人员冗余，降低人力资源成本，提高组织的经济效益。
三、人力资源规划的步骤1、分析组织战略和环境首先，要深入了解组织的战略目标、业务发展计划以及内外部环境的变化。
包括市场竞争状况、行业发展趋势、技术创新等因素对人力资源需求的影响。
2、人力资源现状评估对组织现有的人力资源状况进行全面评估，包括人员数量、质量、结构、分布等方面。
通过员工档案、绩效评估、技能测试等手段，了解员工的基本情况和工作表现。
3、人力资源需求预测根据组织的战略目标和业务发展计划，运用各种预测方法，如经验预测法、德尔菲法、回归分析法等，对未来一段时间内的人力资源需求进行预测。
人力资源管理师第一章人力资源规划
针对规划实施涉及的人员，开 展必要的培训和宣导，提高其
认知和能力。
规划评估与调整
设定评估指标
根据规划目标和实施计划，设定合理的评估指标，如招聘达成率、培 训满意度等。
进行定期评估
定期对人力资源规划的实施情况进行评估，收集和分析相关数据和信 息。
及时调整规划
根据评估结果和市场变化，及时调整人力资源规划方案和实施计划， 确保其与组织战略和业务计划的契合度。
运用马尔可夫模型对历史数据进行处理和分析，得 出未来三年内各职位的员工流动概率和需求数量。 同时结合公司的发展战略和市场环境等因素，制定 相应的人力资源供给计划。
根据供给计划，制定相应的招聘、培训和晋升计划 ，确保公司的人力资源需求得到满足。同时定期对 供给计划进行评估和调整，以适应公司内外部环境 的变化。
高技能人才的短缺，使得企业在招聘和留住人才方面面临巨大 压力。
不断变化的劳动法规和政策，要求企业不断调整其人力资源策 略。
应对策略与建议
制定灵活的人力资源策略
企业需要制定灵活的人力资源策略，以适应 不断变化的市场环境和业务需求。
优化招聘流程
优化招聘流程，提高招聘效率和质量，降低 招聘成本。
加强员工培训和发展
系统性原则
人力资源规划需要全面考虑企业 内外部各种因素，包括经济、社 会、技术、法律等，形成一个完
整的人力资源系统。
战略性原则
人力资源规划应与企业战略紧密 结合，确保人力资源策略与企业
战略方向一致。
灵活性原则
由于企业内外部环境不断变化， 人力资源规划应具有一定的灵活 性，能够根据实际情况进行调整 和优化。
经过计算和分析，得出未来三年内销售人员和技术人员的需求分 别为100人和80人，管理人员的需求为30人。为了验证预测结果 的准确性，可以将预测结果与公司实际情况进行比较，如招聘计 划、培训计划等。如果发现预测结果与实际情况有较大差异，则 需要重新考虑预测方法和参数的选择。
人力资源规划讲义
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人力资源规划
人力资源规划的内容
战略规划 组织规划 制度规划 人员规划 费用规划
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人力资源规划
两个关系
人力资源规划与企业其他规划的关系 人力资源规划与企业管理活动系统的关系
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人力资源规划
第二节 组织结构图绘制
1、知识要求
现代组织结构的概念和类型 企业组织结构设计基本要求
优点：
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1.权利下放，有利于高管关注发展战略规划；
2.有利于加强事业部管理者的责任感、主动性、创造性； 3.高度专业化，可容纳迥异的事业部形成大型联合企业； 4.各事业部权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 2.各事业部容易忽视企业整体利益。 2.生产经营业务多元化； 3.市场环境差异大； 4.要求较强适应性。
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2.缺乏横向交流；
3.缺乏专业化分工； 4.依赖少数人、需要全才领导、忽略大事。 2.业务简单、稳定的企业
人力资源规划
适合： 1.规模较小的企业
11. 现代企业组织结构的类型——职能制
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人力资源规划
特点：1.职能部门和直线领导同时指挥下级；2.分权。 优点：1.有利于管理专业化；
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人力资源规划
考核方式
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人力资源规划
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人力资源规划
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人力资源规划
第一章 人力资源规划
学习要求：知行合一
9
人力资源规划
为什么要进行人力资源管理
—— 动力与理念
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人力资源规划
（一）人力资源管理的三个发展阶段
1、传统的人事管理 2、人力资源管理 3、战略性人力资源管理
讲座-HR-【课件】人力资源管理培训--人力资源规划-75页学习文档
3.6语言文字能力
3.7业务实施能力
20419、/8/1经5 历要求
福建培训中心
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干部岗位培训规范
1、指 导性培 训计划
1.1培训目的 1.2培训对象 1.3培训时间
1.4培训项目(实际操作)
1.5课程设置与课时分配
1.6培训方式
1.7考核方法
2、参 考性培 训大纲 和推荐 教材
2.1教学目的 2.2教学内容 2.3教学要求 2.4教学方式方法
福建培训中心
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工作说明书——实例2
部门 办公室 职等 七 职位 办事员 职系 工作内容：负责公司人事及总务管理事项
1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 员工请假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活动与员工福利事项办理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 书报杂志的订购与管理 14. 接待来访人员
组织职能图
各级行政负 责人或职员 主要职责范 围
2019/8/15
福建培训中心
组织功能图
表示机构或岗 位主要功能
A、参谋作用 B、代理上级 C、不合适而降 格（S） D、更多机构 或岗位分 担上级功能 E、合作或外协 机构
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2.组织系统图的画法 (1)画法: A、以四层计，参照第二层——上层稍小；以下
员，解决临时性跨 部门工作;综合管理 与专业管理结合
钩
缺 缺乏专业化分 横向联系和协 点 工;领导人是全 调复杂、困难
人力资源规划讲义综合版
职务设计和部门划 分完成后，要明确 各部门之间的职责、 权限和义务关系， 平衡各部门间的工 作量五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿 景；团体学习；系统思考。
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现代组织理论之八 8、虚拟组织 虚拟组织是实行虚拟管理的组织。这里的虚拟管理是 指企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进 行，即企业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，而 从专门化的外部管理公司获得管理方面的职能，这种管理 方式比企业自身拥有庞大复杂的管理部门更能节省成本。
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表1，按照管理幅度推算管理层次的过程
能够有效管理的人数 管理层次 最少 第一层 5 最多 8
第二层
第三层 第四层
5×5=25
25×10=250 250×10=1250
8×8=64
64×15=960
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组织设计原则
目标原则 稳定性与适应性相结合原则 精干高效原则 人事相配原则 集权与分权相结合原则 权责一致原则 均衡原则 作业的制度化、标准化与程序化原则 扁平化原则 以组织文化建设为导向原则
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组织设计程序
职务设计与分析
部门划分
结构形成
在目标活动逐步分 解的基础上，设计 和确定组织内从事 各项业务活动所需 要的职务类别和数 量，分析担任每个 职务的人员应该承 担的责任和应该具 备的素质要求。
根据各职务从事的 工作内容性质和职 务之间的相互关系， 依照一定原则，将 各职务组合成被称 为“部门”的管理 单位。组织活动的 特点、环境条件不 同，划分部门时所 依据的标准也不同。
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组织设计的内容（2）
2、层次设计 管理层次指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个 组织等级，每个等级为一个管理层次。 层次设计按以下四个步骤进行： ⑴ 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个 大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层 和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经 营决策层、专业管理层和作业管理层。（见图1） 在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简 单，通常只要经营决策层、专业管理层和作业管理层三个层次就 可以了。（见图2） ⑵ 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（5~8，10~15）（表1） ⑶ 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。 ⑷ 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。
【人力资源管理—人力资源规划】
【人力资源管理—人力资源规划】第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的差不多理论[组织结构]是组织内部分工协作的差不多功形式或框架。
[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。
[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。
2、组织理论的进展出自于 中国最大的资料库古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调剂器刚性结构）近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）3、组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论（二）组织设计的差不多原则治理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：1）目标原则2）职责原则3）治理幅度原则4）和谐原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则治理学家孔茨，在继承古典治理学派的基础上，提出健全组织工作的15条差不多原则出自于 中国最大的资料库1）目标一致的原则2）效率原则3）治理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平稳的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）专业分工和和谐原则3）有效治理原则4）集权与分权相结合原则5）稳固性和适应性相结合原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。
要紧应用于跨国公司和规模庞大的跨地区公司。
人力资源规划(PPT-55页)
2、马科夫分析矩阵图
终止时间 A B 0.10 0.60 0
流动可能性矩阵 C 0.05 0.05 0.80 D 0 0.10 0.05 流出 0.15 0.10 0.15 0.70 0.15 0
起 始 时 间
A B C
D
0
0
A B0.05C来自0.85D0.10
流出
现任者应用矩阵
原有员工人数
A
B C D
业绩考评
员工问题 职业计划
(二)人力规划步骤模型
确立目标
收集信息
预测需要
预测供应
反
馈
实施计划
制定计划
人力规划步骤模型
三、人力规划的意义及其影响因素
1、人力规划的意义 在人力资源方面确保企业目标的实施； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理
运用德尔菲法的实例分析
专家 编号 1 2 3 4
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
第一次判断
最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低 需求
第二次判断
最可能 需求 最高 需求
第三次判断
最低需 求 最可能 需求 最高 需求
100 40 80 150
150 90 120 180
180 120 160 300
二、人力资源供给预测
（一）企业内部供给预测 员工流动矩阵图
马科夫矩阵 技术调查法 继任卡法 管理人员接替图 1、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以 了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势, 进而推测企业人力资源的供给量。
人力资源管理--3人力资源规划
（二）计划过程与人力资源规划过程
企业
战略计划 企业宗旨
计划 外部环境
过程
实力与 约束
经营计划 经营目标 新项目 利润目标
年度计划 目标分解
HR 战略 规划 过程
分析问题 外部因素 企业需求 内部供给
供需分析 数量 质量 结构 净需求
行动方案 接替晋升 素质提升 人员补充 退法
1、经验预测法 2、微观集成法。两种。
—自上而下：高—中—基—高（综合） —自下而上：基—HR部（横纵向汇总）。 适用：短期和生产比较稳定情况。
3、描述法。 4、工作研究法（岗位分析法）。 5、德尔菲法 。
（二）定量分析法
1、趋势分析法 2、回归分析法 3、生产函数模型 4、劳动定额法 ……
二、人力资源规划的执行者
专职部门推动执行，各级管理者合作。 有三种方式： （一）HR部门负责，其他部门配合 （二）某个具有部分人事职能的部门
与人力资源部门协同负责 （三）由各部门选出代表组成跨职能
团队
HR政策体验者 HR规划的对象
HR职 能层
员工
经营战略的决策者 人力资源规划决定者
决策层
二、人力资源规划的执行者
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打 电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收 前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不 由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招 来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊， 我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不 缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需 要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我 就变出一个给你?”……
（三）人力资源素质规划
1、概念 2、内容 （1）任职资格标准：任职行为能力— 知识、经验、技能 （2）素质模型：行为特征—个性、价值观等 3、步骤 （1）分析外部环境 （2）内部人力资源盘点 （3）制定人力资源素质规划 （4）制订具体素质提升计划
人力资源规划讲义
人力资源规划讲义框架及方法1.人力资源规划在人力资源管理中的地址。
HRP的意义、分类、容、程序。
2. HR需求展望3. HR供给展望4. HR供求平衡5.人力资源审计及成本核算方法：基本知识，要点提示人力资源管理归纳第一节归纳一、人力资源规划的含义案例：Sharpco 企业营销经理马克在每周经理例会上说，“我有个好信息，我们能够与MEDORD企业签订一大笔合同。
我们所要作的是在一年而不是 2 年完成该计划。
我告诉过他们我们能够做到” 。
但是人力资源部付经理LINDA的话却使每个人必定面对现实：“在我看来，我们现有的工人其实不具备俺MEDORD企业的要求生产出产品的专业知识。
在原来 2 年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。
但按新时间表（ 1 年），我们不得不到劳动市场上招聘拥有专业知识的工人。
因此这个新的时间表必定研究。
若是我们要在 1 年而不是 2 年完成这一计划，人力资源成本将会大幅度上升。
自然， 1 年是最理想的，但是，由于有拘束条件，新的计划推行的结果会理想吗？”解析：人力资源计划的重要性。
含义：依照企业发展战略，令人力资源的供给和需求平衡。
包括数量上的平衡和结构上的平衡。
这类平衡应该是动向上的平衡。
广义和狭义之分：在不同样的场合使用。
外国HRM常指后者。
狭义： HR供需展望，使之平衡。
广义：包括人力资源供需计划、人事分派晋升计划、职工技术开发和贮备、薪水及激励计划、定岗定员计划等。
对整个人力资源管理过程的规划。
归纳：三个层次的含义：1.对环境变化的展望2.拟定措施使需求获取满足3.使企业获取长远的利益二、人力资源规划的目的和意义目的： 1. 满足变化的企业对人力资源的动向需求； 2. 开发现有人力资源的潜力。
意义：是实现企业整体战略的保证检验企业各种人力政策的收效（举例）。
及时填补空缺。
减少将来的不确定性。
三、人力资源规划与企业规划是企业规划的组成部分和保证。
企业规划的容：是一个互相协调的过程。