(组织设计)第十三章组织文化

第十三章组织文化

第一部分本章概要

1.1重要概念

1、组织文化(organizational culture)：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。

2、价值观（Espoused values）：价值观反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰。

3、基本假设（Basic assumptions）：基本假设是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物。

1.2关键知识点

1.组织文化的层次

Edgar H. Schein认为，组织文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以眼见的具体实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假设，如图所示：

图 组织文化的层次

2.组织文化理论

(1).G •Hofstde 的文化差异理论

1980年，美国管理学会的管理心理学家G Hofstde ，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究，提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度”，这通常被称为民族文化的四个维度。G Hofstde 认为，民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。

(2).T •E •Deat 和A •A •Kennedy 的组织文化因素理论

Deal 和Kennedy 认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，Deal 和Kennedy 把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。事实上，在实践中，任何一家企业也不可能真正符合这些文化中的任何一种，而是四种文化类型的混合。

(3).L •Pascale 和A •Athos 的7s 管理框架

Pascale 和AthosI981年他们提出了即组织管理要注重7个管理要素: 战略( Strategy )，结构( Structure )制度(Systems )、人员(Staff)、技能(Skills ) ,最高目标(Super ordinate goals )，作风(Style )。这七个要素是相互关联而绝不是孤立的，他们彼此相互影响。任何企业的成功，

理所当然的、不可见的、潜意识的

意识的高级阶段

有形但常常难以理解

都必须紧紧抓住这七个要素。

(4).T•J•Peters和L•H•Waterman的革新性文化理论

Peters和Waterman提出了革新性文化理论，认为，杰出的公司有其独特的文化品质，这些品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。他们认为，杰出公司的标准就是不断创新的大公司。这里所谓的创新，不仅是指具有创造力以及员工发展出可以上市的新产品和新服务，也指一个公司能够不断地对周围环境应变。简言之，就是不断创新。

3.组织文化的创建

组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果。科特和赫斯克特在《企业文化与经营绩效》中提出了组织文化产生的一般模式，如图所示：

沙因及其同事曾经论证说：组织文化产生的必要条件在于企业成员能够在相当长的一段时间里保持相互间的密切联系或交往，并且该企业无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。

第二部分：章后练习参考

2.1 团队练习指引

1.每个人理想的公司氛围一定反映了他的价值观和人生观，很难想象一个富有激情和活力的人会希望在一个机构冗杂、等级森严的公司中工作，同样大家对于一个公司的共同设想就反映了这个公司的理念与价值。

2.在小组讨论的过程中，不同的人要扮演不同的角色，有些人更多的看中公司的文化所

息，有些人更多的看中公司的竞争精神，最后将大家的意见综合起来，就有可能形成一个有关公司氛围的全面建议。

3.作为一个组员来说，要尊重别人的意见，积极贡献自己的点子，讲究沟通与合作，获得整个小组的利益最大化。

2.2. 自我测试答案

组织文化评估工具的得分

第一步将“现状”中所有A选项的分数相加，然后除于6，得到A选项的平均分。然后重复同样的方法计算出B、C、D选项的平均分。

第二步将“期望”中所有A选项的分数相加，然后除于6，得到A选项的平均分。然后重复同样的方法计算出B、C、D选项的平均分。

绘制轮廓

1.先考虑现状中的得分。将四个选择（A, B, C和D)的平均分数绘制在组织文化轮廓表图13-1上。把选择A的平均分绘制到左上角的对角线上。选择B平均分绘制到右上角的对角线上。选择C平均分绘制到右下角的对角线上。选择D的平均分绘制到左下角的对角线上。

2.将四个象限中所得出的分数用直线连接起来得到一个四边形。这个有点像风筝的四边形就是表示你组织文化轮廓的图案。这个图案能够形象地反映你的组织文化，你从中多多少少能够判断出左右你组织文化的类型。

3.现在依照绘制“现状”的方法来绘制期望状态中的图案，这次需要用虚线来连接，因为要与代表现状的图案区分开来。这样你就可以在同一张图上比较现状和期望状态的组织文化轮廓，而且可以辨认出哪里是需要变革的。

关于你的组织在图13－1上的所有轮廓，那个得分最高的象限表示你的组织最重视的组织文化类型。这个类型决定了组织基本的情况、风格和主流价值。另外，从图中你也可以知道你组织文化的现状和期望之间的差距。

部落式文化

人们在一个非常友善的场所工作，且共同分享成果，就像是一个大家庭。组织的领袖或者带头人通常被看做导师甚至家长。组织通过忠诚和传统来维系，成员自觉自愿地承担所有的义务。组织强调人员的发展和长期目标，同时也认为凝聚力和士气都非常重要。在这里，成功的定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。组织专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。

临时体制式文化

人们在一个动态的、创业的和充满冒险的工作场所努力寻求着他们的需要，同时承担着风险。组织的领袖被看做革新者和冒险家。对试验和革新的义务感使得整个组织结合在一起。站在行业的前端是组织的工作重点，长期目标则是创造和获得新的资源。在这里，成功的定义是创造出新的产品和服务。组织期望成为产品和服务领袖，同时组织鼓励员工的个人创造能力和自由。

等级森严式文化

人们在非常正规和构架森严的工作场所里按照程序工作。好的协调者和高效专家被看做好的领导。维持组织的顺畅运作是至关重要的。组织靠严格的制度和政策结合在一起。组织的长远目标是稳定和高效的生产运作。管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。 市场为先式文化

一个以结果为向导的组织，它的重点就是能够完成任务。员工十分具有竞争力且以目标为导向。组织的领导都是强力的推动者、生产者和竞争者。组织的长期目标是赢得竟争和实现计划目标。成功的定义是市场占有率和渗透力。具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑的重点，组织的风格也是强势的竞争者风格。

2.3案例分析思路

1案例简介

在中国，西安杨森在建设组织文化时充分考虑到了与本土文化的结合，西安杨森开展了一系

灵活性和适应性

关注外部竞争和差异性