公司人才队伍状况的有关情况(百度)

**公司

人才队伍状况的有关情况

**公司，是一家综合性国有施工企业，成立于*年*月，注册资金*万元，净资产*亿元，拥有8家独立子公司，分别为：** 公司具有市政公用工程施工总承包*级资质、公路工程施工总承包*级资质、土建（绿化）*级资质、上海市市政设施养护企业准入证。同时具有沥青混合料、三渣混合料生产准用证及水泥稳定土备案证明等资质。

一、公司目前人力资源状况

公司现有员工287人，高级职称人员21人，其中国家高级职称7人、农口高级14人；国家级中级职称80人；注册一级建造师17人；注册二级建造师57人；技师3人；高级技术工人42人。本科生62名，占总人数的22 %，工程类相关专业38名，占总体人数的13%。其中全日制本科生17名，只占总体人数的5.9%，；大专生87名，占总人数的30%，其中全日制大专生16名，只占总体人数的5.6%，学历优势薄弱。

同时公司的整体平均年龄偏高，已达到44岁。各个年龄阶段层的

对口专业人才也较为薄弱。

同时在未来五年里，公司将有40名员工陆续退休，其中35名为一线工人，这将给公司的正常生产经营带来问题。因此构建公司人才人员梯队，招聘、培养、填充各岗位需求迫在眉睫。

二、人才队伍建设情况

近两年，公司根据资质、工程配备人员及自身需要，不断加强对各类人才队伍的建设，并出台了《五年招聘计划》、《2015年培训教育计划》及相匹配的激励制度《职工教育培训奖励制度》，以使公司通过外招内培的方式调整与充实人才队伍。

根据财务数据分析，2014年公司支出职工教育培训费用16.56万元；2015年截止9月底支出教育培训费用29.4万元。

同时，从今年361人次的培训获益人群来说，基本达到年初制定的“一人多证、一人多岗”，人人参与培训的既定目标，使培训面覆盖到各个阶层。

目前通过计划与制度保证，公司今年新增一级建造师1名；两级建造师3名，二建增项2名；三类人员40人；八大员108人；初级技术工人147人；人事专员12人等等。

三、人才工作存在的主要问题。

1、人才队伍的老龄化日趋严重。根据公司对职工队伍的年龄测算，老龄化问题日趋严重。一个母体八个子体，平均年龄最高的已达到49岁，平均下来整体也在44岁，这对于一个企业来说，显然缺乏新生力量的充实与配备。但是造成这种困境的原因并不只是企业的一个

绝对自主行为，更多的时候还受到市场与上层管理机构对于国企人员配置的制约。

2、人才梯队培养与构架突显断层。从整个公司的年龄结构上看，公司在25岁—35岁之间的年龄层人群相对薄弱，25岁左右的青年人更是凤毛麟角，这对一个企业的长期规划与发展相当不利，在未来更有可能出现青黄不接、管理断层的现象。

3、薪酬结构与制度，制约人才市场竞争力。从整个人才市场来说，建筑业专业性人才，特别是一建、高工等高级专业技术性人才，市场配比了一定的高薪，收入可观，甚至等于或高于了一些建筑类国企老总的年薪。这对于薪酬总额受控的国企来说，缺乏很大的竞争优势。同时对于薪酬等级化不大的国企来说，一旦过高拉开差距，那么随之而来的便是源源不断的职工不稳定因素，制约企业发展。

4、人才市场缺口给企业带来的压力。三千万以上工程须配备一级建造师及各类专业施工现场人员，近闻又将出台每个三千万以上工程还需配备高级工程师，且一师不能两用的新政。首先，必须肯定一点，上海建筑业市场的日趋规范使整个建筑业市场更加安全、健康。这对企业来说，特别是国企来说，更具竞争力，但同时也将势必给企业带来压力。一来，人员配备的标准要求将有可能促使整个建筑业市场高级人才的紧缺；二来由于紧缺人才所带来的高薪压力促使国企处于被动状态；三来人员跟不上而产生承接量的递减，促成一系列连锁反应，造成企业的经营管理困境。我们不得不说，新政是好事，更是压力。

四、对策及建议

（一）针对于改善大环境的一些想法

1、引进机制充实人才市场。供需需求决定市场竞争，人才市场更为如此。高居不下的建筑业人才市场环境，无非缘于量的不足与不够，如果大的环境政策能吸引住更多外来专业人才的目光，那么整个人才市场队伍的薪酬必将有所下降，使企业用人成本得于缓解。

2、市场配比的薪酬制度。对于国企来说，同样需要制度保证，对专业性人才的薪酬进行市场定价，而不是“规定”定薪，“传统”定薪。

3、建立专业化、公益性的培训组织。应该说市场还是过于缺乏公路、市政、排水、绿化等专业的专项培训。特别是对施工员、质量员、取样员等等现场管理人员的培训，目前都统统划归于资质中的八大员进行培训，而没有进行本专业的细化教育培训。对于企业来说，培训要最大限度的与资质需求挂钩，但也要与现场需求挂钩。因此建议，针对这些本专业的现场管理人员，应该有相应的培训课程和标准。同时为了减轻企业的负担，提高整个公路、市政建设、养护市场的专业化水准，应将这些培训项目走入政府补贴通道，使市场和企业达到双赢。

（二）、针对优化小环境的一些做法

1、外部招兵买马，选优选才。依据公司制定的《五年招聘计划》，根据公司实际所需人才，进行广泛撒网，择优录取。特别是对高校的优秀毕业生，用好的制度与政策广纳吸入，培养出理论与实践都出彩的优秀青年，搭建好老中轻人才梯队。

2、内部构建平台，爱才育才。内部培养与吸收是企业最为合理、科学的选才方式。所谓，“十年造树，百年树人”，人才的内部培养是战略性人才储备的重要部分。

因此，公司将在未来三至五年内，提供员工逐步成长的育才体系，建立一整套员工培训计划，既有全员性培训，又有针对不同岗位、人群的培养规划，促使“人人参与培训，人人获取成果”。

3、具有激励性的薪酬制度。如何平衡专业人才与管理人才、上层与中下层员工的薪酬体系；如何激励员工不断自我提升，增强自身竞争力，服务企业；如何最大限度的考虑全面，留住紧缺人才，我们需要一套科学有效且具有说服力的薪酬制度，这也将会是我们未来几年主攻的人才配备措施。

4、企业自身软实力的建设。用好人、留住人，薪酬福利是一个方面，但也离不开企业文化、企业制度、员工发展空间等等一系列的软实力考量。因此，让每一个员工融入企业，认同企业，依靠企业，便是企业自身需要深深研究和探讨的问题。

二 一五年十月二十八日