公司360度考核案例
绩效案例分析题
案例分析题一、设计题：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1)及时收回货款；2)有效地使用时间；3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支；6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率；8)保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正答题要点：1)及时收回货款——在20日内收回货款xx2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支——降低费用5%6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%8)保证数据的准确性——数据差错率为0二、案例题：（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：绩效管理图表题请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？答案要点：1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。
需要注意的问题有：（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。
2、在建议方面，今后应注意以下问题：（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
360°绩效考核应用的误区及推行的建议
360°绩效考核应用的误区及推行的建议近日来,360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神,仿佛成了员工考核的金手指.但从实际情况来看,并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前,有的甚至还较以前落后。
一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。
这种考核与传统的考核的评价方法不同,它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。
360°考核一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）.二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看,可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为,或者是二者的综合。
二、执行360°绩效考核常见的误区在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区,从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用.据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善,而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面:1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。
很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点,结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。
360度绩效考评法和目标管理法——酒店绩效管理实务系列课程九
酒店绩效考评方法（三）360度绩效考评法和目标管理法讲师：王凤生前言本课程主要讲述360度绩效考评法（含德能勤绩法）、目标管理法这两种常用的考评方法，每种方法都进行了理论上的阐述，列出了相应的表格、步骤或程序。
这些方法是从实践中总结和提炼出来的，是比较综合的考评方法，目前在很多酒店被广泛应用。
此外，还讲到了把单一的某种方法与其他考评方法结合起来会收到更好的效果，例如，用实际案例说明了将德能勤绩法和360度绩效考评法结合起来应用。
本讲最后特别对目标管理法做了更详细的论述，其基本理论、原则、特征不仅可以应用于绩效管理，对酒店日常经营管理也是很有实用价值的。
一、360度绩效考评法二、目标管理法第一章360度绩效考评法360度绩效考评法，英文是360-Degree Feedback，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，主要是对酒店的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自酒店外部客户的全方位的考评。
一、360度绩效考评的主要目的主要服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定等。
【案例一】酒店宾客服务经理360度绩效考评体系二、问卷的形式分为三种1、给考评者提供5分等级或者7分等级的量表（称之为等级量表），让考评者选择相应的分值；2、让考评者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）；3、两者也可以综合采用。
三、360度考评问卷的内容1、可以是与被考评者的工作密切相关的行为；2、可以是比较共性的行为（比如：仪容仪表、微笑、使用礼貌用语）；3、二者的综合。
一、优点1、考评打分人员来自各个层面，且有若干名，考评得分取其平均值，其结果更为公平公正。
2、通过考评反馈，被考评者可以获得来自多个层面的人员对自己素质、能力、工作风格和工作绩效等多个方面的考评意见，从而可以使被考评者更好地认识自我。
3、有助于酒店部门、员工彼此之间的沟通与互动，提高团队的凝聚力和工作效率，有利于提升酒店的组织效率。
360度绩效考核案例
360度绩效考核案例
360度绩效考核是一种全面评估员工能力和表现的方法，涵盖了来自不同来源的反馈，包括上级、同事和下属的意见。
以下是一个360度绩效考核的案例：
在某家互联网公司中，小明是一名担任项目经理的员工。
他负责管理一个复杂的软件开发项目，并且与公司内部的不同部门有频繁的协作。
公司决定对小明进行360度绩效考核，以了解他在不同方面的表现和能力。
首先，小明的直接上级将进行考核。
上级评估小明在项目管理方面的能力、战略规划能力和完成项目的结果等。
上级还考察小明在沟通、决策和团队合作方面的表现，以及对公司目标的贡献。
其次，小明的同事也会给予意见。
他们将评估小明在跨部门合作和合作能力方面的表现，包括团队合作、有害冲突的解决和在团队中的角色。
同事们还会考察小明与其他团队成员的合作，以及他在共同项目中的贡献。
除此之外，小明还会接受下属的评估。
他们将评估小明在领导力、团队建设和对下属的指导方面的表现。
下属的反馈将有助于了解小明在领导团队方面的能力以及下属对他的管理方式是否满意。
最后，小明也将对自己进行自我评估。
他将审视自己的个人目标设定、自我发展、职业素养和个人表现等方面，并对自己在这些方面的表现进行评估。
通过这个360度绩效考核过程，在保护隐私的基础上，公司能够全面了解小明的能力和表现，以便制定个人发展计划、提供反馈和奖励，并确定任何需要改进的领域。
这有助于提高员工的绩效和工作效率，同时也能促进整个团队或组织的发展。
360度绩效考评的例子
360度绩效考评的例子分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。
有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。
360 度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。
羽绒羽毛供应商，行业排名第一。
全国民营企业500 强，2004 年销售额16 亿。
2005 （六）及时反馈360度绩效考核案例36 公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。
羽绒羽毛供应商，行业排名第一。
全国民营企业50 强，2004年销售额16 亿。
2005 数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。
人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。
对a 等员工通报表彰，并召开a 等员工座谈会。
对e 员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。
360度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。
羽绒羽毛供应商，行业排名第一。
全国民营企业500 强，2004 年销售额16 亿。
2005 总结：浙江民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。
我个人的职业追求就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。
360 度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。
羽绒羽毛供应商，行业排名第一。
全国民营企业500 强，2004 年销售额16 亿。
200 谨以此文与在企业里的学院派共勉。
360度绩效考核案例360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经验公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。
绩效考核争议典型案例360度复盘分析与风险控制
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一绩效考核薪酬福利与劳动争议1绩效考核与薪酬福利的战略定位2绩效考核薪酬福利的劳动争议案例分析二企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用360?案例解析11业绩任务制定制订与业绩考核2对不能胜任工作员工的认定与管理3对员工失职行为的认定与管理4末位淘汰制度的正确使用5如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪6对绩效考核不合格员工失职员工的正确辞退7年终奖季度奖考核与发放常见误区三薪酬模式和薪酬结构设计360?案例解析21薪资制度与用工制度绩效考核制度的内在联系和关系处理2企业薪酬结构设计中对劳动法律的技术性处理和利用3固定薪资与浮动薪资的法律成本差异4工资总额基本工资与考核工资的法律性质区别5不同薪酬的法定标准与法定计算口径6薪资结构与薪资管理制度设计方案四工资支付法律实务360?案例解析31工资支付程序和形式的法律要求2工资单的设计和使用3工资扣减规定和法律风险4工资调整的法律规定和实务操作5工资争议处理五薪 年 4 月 16 日 北京海淀区 一天 9:00-12:00 13:30-16:30
参加对象： 各企业人力资源总监（经理）、行政总监（经理）、薪资福利主管(专员)、绩效主管(专员)、社保主管(专员)、 培训主管(专员)、培训师、招聘主管(专员)等部门相关人员参加。
360度绩效考核实例
制表：全景人力资源开发网360度绩效考核体系实施纲要简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。
对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。
为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。
员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。
在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。
这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。
为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
文件部分：本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门操作工人的考核办法；（6）考核结果的评级标准；（7）考核奖惩规定；（8）考核时间；（9）考核面谈；（10）考核仲裁；（11）年终考核；（12）附件；（13）其他。
一、总则1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核；2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作；3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工；5、包括试用期的员工和临时工。
6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。
360度测评案例讲解
360度测评风波案例分析一、案例背景煤炭设计院，经过国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快，总经理谢涛想要抓住眼下良机，拓展业务。
但是，公司的干部缺口高达30%-40%，影响了设计院的发展。
为了能够弥补干部空缺，人力资源部提出了360度测评，通过测评结果将候选人分成3个梯队。
测评结束，测评的结果产生了十分严重的后果，公司内部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，结果难以收场，公司领导为此烦恼。
二、主要人员介绍钟一凡：设计院建筑所所长。
因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。
曹秋林：设计院建筑所H项目组组长。
业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系处理不当，导致360度测评结果不佳，对自身在设计院的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并计划退路。
于小溪：设计院人力资源总监。
由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果，而焦头烂额。
谢涛：设计院总经理。
为了选拔干部而推行了360度测评，然而测评结果在院内产生不良影响，正在着手准备处理此事。
三、案例分析及解决思路360度测评，从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具，但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。
其次，干部选拔是影响公司未来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。
同时，不同岗位，对于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单一。
再者，测评实施方法不当，且保密工作不佳，引起公司内部的各项问题。
简而言之，360度测评对于设计院来说，其适用性存在问题。
要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，重新制定选拔计划；第二，改进测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参考指标；第四，改进培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。
宜家的360°管理 案例
案例：宜家的360°管理宜家诞生于1943年瑞典阿根纳瑞小村庄，年仅17岁的创始人英格瓦`·坎普拉德的理想是“为大众创造更美好的日常生活”。
67年后的今天，宜家已经发展成为全球最大的家居用品零售企业。
如图所示，宜家集团主要由三部分组成，其中Swedwood集团是宜家的工业集团，在全世界10个国家的46个工业部门生产以木质材料为主的家具和木制零件。
截至2009年，约计123,000名宜家员工在采购、配送、批发、产品、零售、业务保障职能部门和Swedwood 集团有序工作着。
宜家集团配送、仓储等部门拥有商场的公司Swedwood工业集团宜家在创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品，而今天的宜家商场主要销售包括办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏等各种系列产品。
“提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品”是宜家不变的商业理念。
以平均低于竞争对手30%-50%的价格销售高品质的商品使宜家赢得全球消费者的青睐，如图所示，宜家集团近十年来的销售总额持续攀升，09年高达227亿欧元。
2009年宜家商品的目录册在全球以27中语言和56个版本印刷，总印数超过1.98亿册，和圣经拥有同样多的读者证明了宜家在全世界的品牌影响力。
宜家是全球唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且取得成功的非上市公司，在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格战略的秘密就是宜家特殊的360°管理模式：在内部，宜家运作着一套庞大、精密的供应链管理信息系统，如图所示宜家的系统环境中，所有系统相互关联，环环相扣：宜家商场根据销售情况、销售预测和库存向系统里下达订单；订单按照设定或被发送到当地配送中心，或被直接发送给供应商；配送中心在仓库管理系统中自动处理订货、补货信息并确认出货。
以内部强大的管理系统为支持，宜家通过独特的供应链管理模式对整条供应链的上下游进行管理和整合。
餐饮类单位360评估案例分析
餐饮类单位360评估案例分析360评估考核方式是指360度、全方位考核在职人员的工作情况的考评方式。
考评人包括被评者的上级，同事，下属和相关客户。
考核涉及的方面可以有综合素质、管理能力、工作绩效以及工作态度等等。
最终将得到的评估数据反馈给管理人员，管理人员根据反馈数据将被评者按不同的分数进行等级划分，最终将反馈数据的分析结果反馈给被评者以及公示奖惩情况，从而达到实现绩效考核以及全面规划发展的目的。
在使用360评估的时候应该注意公正性问题，特别是在餐饮类更应该注重这方面的问题，因为餐饮类的工作内容大同小异，能力以及时间投入必不可免地成为考评重点。
首先，对于餐饮类，总体目标相当确定，在基于这样的基础上应该将总体的目标分解成详细的部门目标，，然后进一步制定个人的年度工作计划，进而确定每个员工的职责所在，然后每个员工在日常的工作中根据自身的年度计划表开展工作。
当然，在这个过程，主管可以适当地进行360评估考核，从而确定其评估等级判定职位是否需要变动，技能是否需要提高。
在实施的过程中，需要注意以下几个方面：一、考核原则：1、整个考核过程公开原则 2、评估标准客观原则 3、实施过程多多沟通原则 4、实时综合考评原则二、考核周期：一般以一个月为考核周期，即实行月度考核。
三、考核关系：1、被评者可以是餐饮企业的总经理和普通的员工。
2、考核结果分析人员和管理负责人员可以是人资部门工作人员。
3、总经理为最终的考核结果审定者。
4、最终的360评估结果都需要由总经理审核确认无误才有效。
四、管理人员以及未真正入职员工不参与360评估考核五、规定有以下情形的员工评估结果不能评为A级（1）在业务能力，服务质量以及团队合作能力达不到良好标准的员工，可以是酒水员，收银员或者迎宾员（2）在工作质量，业务能力以及工作纪律遵守达不到良好标准的员工，可以是传菜生或者保安（3）在服务能力，业务技能以及团队合作达不到良好的员工，可以是楼面部长或者是部门主管（4）在工作质量，业务技能以及团队合作达不到良好的员工，可以是传菜部长或者保安部长等等当然，在这一部分我们也可以规定，有以下情形之一的360评估结果等级为C：（1）旷工一天以上（2）迟到三天以上六、360评估考核应用1、奖惩（1）对于被评为A级的员工，可以奖励“休假一天”或者月薪加薪100元，并在酒店公告栏刊登表扬。
360度绩效考核
360度绩效考核由於360度績效反饋具有全員參與管理、資訊收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等特點,很快被我國企業作爲主要的考核管理辦法之一。
但是,經過幾年的實踐,人們發現,它的效果並非當初期望的那樣理想。
譬如,360度績效反饋往往造成公司的人際關係緊張。
另外,該考核方法還經常出現評估結果的可信度低、評估過程複雜、統計工作繁雜等缺點。
因此,有人稱360度績效反饋在中國“水土不服”。
但根據我們的諮詢實踐發現,360度績效反饋完全可以成爲企業考核中高層管理幹部素質及能力最有效的一種方法。
其中,正確的問卷設計與考核溝通是成功應用360度績效反饋的關鍵。
下面,我們通過一個諮詢案例講解如何正確設計與使用360度績效反饋。
一、案例背景我們的客戶是國內一家領先的高科技企業集團,主要從事網路産品的分銷,總部位於北京,分支機搆遍及全國。
公司的銷售人員,經過幾年的摸爬滾打,很多被提升到經理崗位。
然而,問題也隨之而來。
這些年輕的經理們缺少管理意識與溝通能力,雖然被提升爲經理,仍然沿用以往單打獨鬥的銷售方式,要麽對下屬疏于管理,要麽嚴格控制,不給下屬喘息的自由。
在銷售部,員工流失率開始悄然增加,不滿情緒開始滋生。
而且,銷售增長開始減緩,銷售人員能力出現斷層。
面對這樣的現狀,公司高管層越來越認識到不能僅僅以銷售額或幾個簡單的財務指標對經理們進行考核,應該引入更多的管理辦法,幫助這些銷售經理提升管理能力和管理水平。
根據客戶的具體需求,我們建議在其銷售部引入360度績效考核辦法。
這種方法曾被國內外許多企業採用:包括世界著名的投資銀行摩根士丹利公司:,但使用效果卻大不相同。
爲了保證本次360度考核能達到預期目的,真正成爲管理者一個有效的管理工具,我們在問卷的設計、溝通及使用上緊密結合了客戶的具體情況,並參考了國內外企業在績效管理方面:包括360度考核:的經驗與教訓。
二、解決方案1〃明確考核目的在設計考核方案之初,我們對本次考核的目的就給予了明確說明,即本次考核旨在爲銷售部經理人員的能力與發展提供個性化服務,通過向這些經理們提供來自上級、同事、下級及本人評估結果的個性化能力報告,幫助經理們瞭解自身的優勢和劣勢,在此基礎上有針對性地發展自己:尤其是發展自己的管理能力:。
旅游企业绩效考核经典案例分享
旅游企业绩效考核经典案例分享
以下是一些旅游企业绩效考核经典案例的分享：
1. 基于目标管理的绩效考核
某旅行社采用基于目标管理的绩效考核方式。
每个员工在年初和
主管一起制定自己的目标，包括销售额、客户满意度、服务质量等方面。
每季度进行一次评估，评估结果和季度目标一起作为下季度工作
的基础，年底进行总结。
通过这种方式，员工和主管明确了目标，全
年工作有了统一的方向性，同时也激励员工努力实现目标，提高企业
的整体绩效。
2. 360度评估法
某旅游集团采用了360度评估法作为员工绩效考核方式。
除了主
管对下属的评估外，还有同事、下属、客户等方面的评估，利用综合
评估结果来评估员工的工作表现。
每年一次，评估结果对员工的晋升、工资涨幅等方面有很大的影响。
通过这种方式，员工能够得到来自不
同方面的反馈，促进员工自我反思、提高自我意识，提高团队协作和
整体绩效水平。
3. KPI体系
某旅游酒店集团实现了从传统的目标管理到基于KPI体系的绩效
考核。
通过设定关键绩效指标，比如房间入住率、营业额、客户满意
度等，进一步细化工作目标，并可以进行每月、每季度、每年的量化
评估。
同时，员工与主管可以通过系统实时查看KPI指标的进度，透
明度更高，员工的工作动力和责任感更强。
这些旅游企业绩效考核经典案例旨在推动旅游企业在绩效考核方
面不断完善，在提高员工积极性、促进企业整体绩效水平等方面做出
更好的贡献。
人力资源二级案例分析-360度绩效评价探析
360度绩效评价探析绩效评价在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。
考评是正确的人事决策的前提和依据，决策是考评延续和拓展的结果。
因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。
然而，对人的评价是最难的，这种现实的、面对面的评价在实际的考核过程中总是不能达到令人满意的效果。
下面这个实例就是典型的考核失败。
我们将从中得到什么启示呢？[案例]陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。
快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。
据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。
终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。
虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。
由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。
由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。
而在合作态度上则填上了良好或一般。
由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。
当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。
他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。
陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。
一年一度的考核难关终于过去了。
本案给了我们什么启示？问题点评显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。
昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关键是考核方式，即绩效评价的责任主体：一、陈平的考核方式由案例不难看出，陈平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，这种工作方式，将极大地影响员工们的行为，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是异常有害的。
360度绩效评估
360度绩效评估360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效评估简介360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
自我评价自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。
与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。
因此，使用自我评估时应该特别小心。
而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
同事的评价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。
据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。
而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。
而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。
360度绩效考核的本地化案例：柳桥经验.doc
360度绩效考核的本地化案例：柳桥经验一、公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。
羽绒羽毛供应商，行业排名第一。
全国民营企业500强，2004年销售额16亿。
2005年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。
创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。
2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。
年初组建人力资源部。
二、方案背景经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。
公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。
由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。
上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。
360度考核在柳桥公司算是新概念。
虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。
有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。
第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。
第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。
会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。
我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。
部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。
但是我们已经没有退路。
只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。
三、方案思路经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。
每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。
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360度考核案例360度考核案例深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个不同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，有意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差不特不大。
“这一投诉让HR处于特不尴尬的困境。
”李虹讲，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过特不不愉快的争吵，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。
问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必定相关？作为HR却无法查证。
”360度反馈的危机360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将职员的优势与进展需求融入到绩效评估过程中，这种做法差不多得到了大量企业的认同。
但许多HR经理在执行那个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程专门容易出现偏差，这要紧缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。
”李虹讲，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会特不犹豫，不情愿批判同事绩效的具体方面，特不是阻碍到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不情愿开罪同事。
他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特不是曾经出现争吵的更是如此。
这经常使360度反馈陷入的困境。
”GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“与其他专门多由同事来驱动的情况一样，那个系统（360度反馈）在GE执行一段时刻后也存在被改变方向的趋势：GE的许多人开始讲其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。
另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。
最后，专门多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者依旧被考核者。
”那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：差不多偏离了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到如此那样的问题，但被问到是否预备以其他工具替换时，她却断然否定了。
的确，国内多数对使用360度作为考核工具一直都特不热衷。
怎么讲，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360度考核对职员的绩效有一个更为全面的了解。
但我们不可能回避的是，企业在使用一段时刻后，都会碰到难题：首先，类似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时刻与金钞票；其次，360度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动职员持续的学习与个人进展？第三，反馈过程看似特不不错，但在推动变化方面，360度反馈强调的惩处性作用，效果显然要比鼓舞或奖励性措施差。
多维度的360度数据使职员在考核过程中是潜在的“惩处”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。
有些人力资源专家认为，这要紧缘于组织使用360度考核时犯了一个特不重大的错误：追求治理时尚的企业没有考虑需要从那个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没有人质疑“在绩效评估时使用个人进展工具的目的是什么？”那个问题就采纳该工具，使本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。
而在使用360度反馈时，一般企业都可不能同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业治理人员是一个莫大的心理障碍，更增加了反馈过程中的不确定性。
360反馈的几个关键原则美国的二位资深HR研究专家Toegel 和Conger曾针对上述问题，制造性地提出了二个不同版本的360度评估：一个是专业进展的，另一个是针对绩效评估的。
专业进展的评估更多依靠定性反馈，而绩效评估则依靠定量反馈。
在绩效层面，过程与方法都与可测量的绩效产出如质量、数量与成本相关联。
而且，评估者要简要讲明相关的维度如高离职率、公司业绩下滑等对职员个人绩效的阻碍，同意人及其上司则需要讨论这些因素可能会在以后对自己的绩效造成什么样的阻碍。
但这一观点显然未能在国内企业的HR治理中得到重视。
“一般来讲，多数HR经理推动的360度反馈，差不多上融合了专业进展与绩效评估二个因素的。
”李虹讲，“在我们的脑子里，差不多形成了一个思维定势：绩效考核的终极目的是进展，而进展是以现实的业绩表现为基础。
”这意味着，要幸免她所面临的困境，只能是在现有的基础上做出改进。
深圳某美资企业HR经理周晖则认为，之因此出现反馈信息失真，归根到底依旧与考核过程的一些操作不当息息相关的。
“绩效信息失真是考核过程中最频繁出现的问题，完全更换一个考核思维或工具当然不错，但从成本角度动身，挖掘360度反馈的潜力更为可行。
”她讲，“我的经验是，以开阔的思维来做360度反馈，而不能死死停留在那个工具层面上，就工具使用而运用工具，一定要跳出工具那个窠臼。
”也确实是讲，HR需要反思自己在运用360度考核过程中的方式，是否有违下述的几个原则：A. 以明确而透明的标准为基础提供反馈相信许多HR人员都有过类似的感受：一些难以量化的考核标准往往最容易失真，而数字化的等级比例往往也只是记下了职员绩效中缺乏意义的信息，尤其是存在强制排位的情况下更为严峻。
对那些与职员专业进展关系重大的指标如“沟通能力”或“老实性”等治理素养，实现量化过于困难。
然而，依照联邦快递的做法，这些标准依旧能够量化的。
联邦快递收集治理人员的上司、直接下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的，上司的反馈来自传统的年度绩效评估过程，直接下属的反馈是来自雇员对他们的治理人员的领导能力的调查，同事的反馈则来自于“内部客户”的调查。
所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂钩。
由于多数同事并不一直都对其他同事提供最为坦率的评价，这种部分存在的非真实反馈同样带来的了让人颇感痛苦的问题：职员的绩效考核结果来看，一直都在进展，完成情况特不不错，但与企业的运营结果却不是同步的！专门明显，在绩效反馈与实际绩效之间是分离的。
投资颇大的绩效考核却得到如此的结果显然让人无法中意。
为了解决那个问题，人力资源部首先从改变传统的同事反馈的内容开始着手，特不是不再对难以量化的标准让评估人进行排级，同级治理人员会依照他们对内部客户服务中意度的满足情况来对他人进行评估。
例如，假如我认为一个分公司（内部客户）雇用了2000名新职员，所用的招聘成本是每人4000美元，离职率低于20%，就专门明显能够看出是否完成了预定目标。
依照这一新方法，优秀的绩效只有一个标准：治理人员兑现了他对内部客户的承诺吗？这一简单化的方式使组织在提供消极性反馈时，能够幸免目前的评估系统中难以幸免的个人动机和拘束行为而不敢讲真话的现象。
B. 定制化工具联邦快递的方法讲明了有效运用360度反馈的另一个关键原则：定制化工具。
在联邦快递的案例中，企业并不是将一定程度的绩效标准强加给治理人员，而是让内部客户协同一起制定服务标准，而那个标准依旧能够量化的。
同事评估他人的绩效时，则是基于他们一起确定的那个目标，而目标依照他们的能力为基础制定的。
深圳某物流公司鼓舞职员同意来自组织外部的反馈，如客户、企业的合作伙伴、供应商和其他外部顾客。
该公司人力资源总监认为，在今天的商业环境下，组织外部的反馈比起内部反馈，甚至还要更为有效，对组织的成功可能也更为有用。
来自外部客户的反馈不停地提醒企业外部的理解是重要的。
如此，企业表现得就更像是一个团队内的合作者。
“我们不只鼓舞外部反馈，也运用外部反馈，适度提高了外部反馈所占的比例，将职员的关注点引到外部反馈中去，降低了内部客户的一些不确定性。
”他讲。
而深圳的某软件公司则将个人的360度反馈结果结合到团队结果中。
这种方式爱护了匿名者，但仍然使一个团队或部门的协作情况清晰明白地表现出来。
例如，一个团队的成员“感受到他们所在的团队授权足够吗？是否有足够的信任？通过获得所在团队一系列跨度的特性，个不的团队成员就能够有一个清晰的认识：团队成员是在拖团队的后腿依旧在推动团队前进？”C. 不要降低定性反馈的作用在绩效考核中，治理人员对定性反馈的喜爱程度明显要高于定量反馈。
但我们都明白，一旦定量的成分增加了，反馈的效果明显要更为有效。
这又使治理人员陷入了一个误区：定性反馈意义并不大！从而过于强调量化反馈的数量与作用，而在实际考核过程中忽视了定性反馈的结合使用。
事实上，单纯的定量反馈并不能在书面评价中体现微妙的差不，在360度考核中过量使用定量考核显然是不妥的，书面评价的重点应放在职员个人的专业进展上，偏重于定性的反馈。
评估人员通过定性反馈，解释讲明每一个数字化的评估来由，同时，将一些更为宽泛的定性化的问题以调查的形式完成。
这对提高职员对专业进展的认识无疑是特不重要的。
D. 明确工具的目标与结构专门多治理人员都发觉，在沟通360度的目标与应用时，一个明确的、可预测的结构能够提升其有效性。
例如，每个同意360度反馈的人首先都会得到来自评估人员对目标的解释：关心发觉职员需要改善的地点，而不是决定薪酬。
年底，治理人员将目标设定在十二个月内，然后，在下一年度，职员在每个季度末都获得了来自上司需要改善地点的指导。
对工具的明确无疑对被评估人、评估人都有着特不重要的心理阻碍。
只要让职员明白：结果是用于提高职员的进展，而不是决定职员的薪酬、晋升与职业方向时，职员在填写消极性反馈时就会少了专门多顾虑。
E. 构建信任与直率型文化依照HR经理的经验，成功运用360度考核必须以信任与直率为基础。
实际上，信任与直率的企业文化一直差不多上绩效考核的重要基础。
例如，在福特欧洲公司，一个360度反馈的获得者能够提名他的评估人。
为了防止被评估人员依照个人偏好试图在事前做好预备，其上司必须评估和同意所有任命。
此外，福特公司要求对每一个同意反馈考核的人都有一个特不宽广的评估：1-2个治理人员、3-6个同事、3-8个直接下属。
最后，评估人员能够决定是否对被评估人员匿名。
一般只有20%的人选择在评估报告上签名，专门多评估者与被评估者，甚至会彼此讨论评估过程。
如此的评估过程，能够想象其结果的真实程度。
360度考核：游走在确信与质疑之间2006年5月8日20:50:58“360度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
它的差不多原理是：职员的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。
因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核职员的工作业绩。
同时，职员通过评论知晓各方面的意见，更能清晰自己的长处和短处。
据悉，在《财宝》排出的全球1000家大公司中，90％以上在职业开发和绩效考核中应用了360度考核法。
与传统的上级评价相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，能够综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。