从“木桶理论”谈企业用人之道
木桶四要素理论对企业管理的启示
木桶四要素理论对企业管理的启示木桶盛水的多少，能否发挥出最佳的功能效用，必须要同时具备四种要素，即：构成木桶的所有材料的优质化；桶壁的所有板块长度相等；木桶上所有缝隙粘合的密实性；使用木桶的科学方式。
这四者缺一不可。
木桶四要素理论对企业经营管理具有重要的启示性意义。
标签：木桶四要素启示企业管理一、问题的提出木桶理论是大家都熟知的一种理论。
其基本内涵是指一个木桶盛水的多少，完全取决于木桶上最短的那块木板的长度。
该理论最初在策划咨询界、广告界流行，随后又应用到企业以及人力资源管理中。
由于市场上竞争变化无常，传统的木桶理论在指导企业经营管理中越来越显得苍白，于是，该理论几经补充和演变，其内涵逐渐丰富。
如木桶大小论、形状论、关键部件论、要素重新组合论，等等，不一而足。
客观而论，这些观点，都有可取之处，但又都不全面，有的甚至显得牵强。
因为，就木桶理論本意上讲，不是要论证其形态大小与方正，而是就一只现成的桶，在什么状态下其功能能发挥的最大、最佳。
所以，如果仅强调木桶大小、某些关键部件作用或其要素再造等，颇具偏颇之见。
客观上讲，一个木桶，要保持其能在现有设计容积的基础上盛水最多，功效发挥的最佳，并能持久不泄漏，必须要保证以下四要素同时最佳。
即：木桶壁的所有板块必须等长；木桶的所有板块其质量必须都优；所有板块间的缝隙必须粘合严密，且木桶本身必须结实牢固；对木桶的使用方式必须科学等。
笔者称其为木桶效用最佳的“四要素理论”。
木桶理论不管如何演变、引申，都不能脱离了这四个必备要素。
当前的木桶理论，并没有完全阐释这四个必备的要素，所以也决定了其在实践上的失败性。
二、“四要素”理论对企业管理的启示一个企业或单位，犹如一只木桶，在经营运作中，其效能（或竞争力）能否达到最优化，也取决于四要素的共同作用。
即各岗位人职要素的科学匹配、各员工素质的优化、各部门间的团结协调以及正确的经营方法等，如果其中有一方面的要素不佳，将形成“短板效应”，会抵消或制肘其他要素功能的正常发挥，导致企业的绩效或竞争力不佳。
职场人员不得不懂的木桶理论
职场人员不得不懂的木桶理论
盛水的木桶是由多块木板箍成的，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，劣势决定优势，劣势决定生死，这是企业界最知名的管理法则。
若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。
若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。
人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。
水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。
说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。
这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。
但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。
这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
企业管理如何看待木桶理论
企业管理如何看待木桶理论导语：一个木制水桶的容量是由最短的那块木板决定的，所以在一个团队、群体中，劣者的危害极大。
这就是人们常说的“木桶效应”。
1、在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。
因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。
因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。
有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。
2、一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小每个企业都是不同的木桶，所以木桶的大小也不完全一致。
直径大的木桶，储水量自然要大于其它木桶。
各企业在进入市场之初，起步是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。
3、木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合虽然木桶的储水量取决于最短板的高度，不过，在特定的使用状态下，通过相互配合可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。
木桶的长久储水量，还取决于各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。
如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，就会导致漏水。
一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。
单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。
如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。
员工参加木桶原理培训心得体会
员工参加木桶原理培训心得体会在公司培训中，最让我感兴趣的一次是关于“木桶原理”的课程。
这个理论是指，一个桶如果要装满水，其容积是由最短的那个木板来决定的。
这也就意味着，一个团队的能力，取决于最弱的那个成员。
这个理论对于公司管理、团队建设、人际关系等方面都有极大的指导意义。
参加这次培训，我能深刻体会到木桶原理的精髓。
首先，我明白了不要忽视团队中任何一个人的能力和激情。
因为每个人都是团队重要的组成部分，都有专业、技能和经验的不同。
如果我们不重视自己的最弱一环，团队中的整体水平也会受到影响。
因此，我们需要重视每一位团队成员，尊重他们的能力和努力，发挥他们的长处，并时刻鼓励他们在团队中发挥更大的作用。
此外，木桶原理也教给了我如何处理团队中的关系。
我们需要把组织的目标和整体利益摆在最重要的位置，尽量要避免形成一个团队成员自私、自利的竞争关系。
这样的竞争关系可能带来短暂的成绩，但相对的也会破坏团队的协作和凝聚力。
相反，我们应该建立一个尊重每个人、开放交流、互相帮助，相互信任的团队氛围。
每个人都要积极参与，以自己的个人才能和经验为团队贡献最大的价值，从而达到团队共同目标的最终成功。
此外，木桶原理告诉我们也要认识到自己的缺点，这样才能更好的与他人合作并取得成功。
每个人都有自己的优点和缺点，这些可以帮助我们更好地发挥个人的长处，同时尝试从其他团队成员身上寻找好的实践和经验。
这样，我们能够从别人身上吸取有益的知识和经验，帮助自己更好、更快地成长。
总的来说，参加这次培训让我获得了很多关于团队协作的指导性、实用性、和可行性的建议。
木桶原理是一种十分有力的团队管理理念。
尊重并合理运用每个人的才能和经验，建立一个健康的、互相支持的团队，从而取得共同的成功，这是我们未来工作中应该始终坚持的核心价值观。
“木桶原理”与企业选人、用人之道
“木桶原理”与企业选人、用人之道作者：武艳瑀来源：《经营者》2015年第04期摘要木桶原理在人力资源领域应用一直较为广泛，本文从招聘、培训、人员配置、考核管理等方面具体阐述木桶原理在企业选人和用人各环节的应用，从而打造高绩效的员工团队，实现企业的战略目标。
关键词木桶原理人力资源美国管理学家彼得曾提出“一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而是取决于桶壁上最短的那块。
”该理论即为人们所熟知的“木桶原理”。
为了让木桶能够装更多的水，我们要做到以下几点：（1）选择尽可能好的木料，以保证木桶使用寿命尽可能长。
（2）认真打磨，使木板更易于做成木桶；同时注意把最短的一块木板加长，如果使尽全力也无法加长，就重新换一块新的。
（3）加固木板与木板之间的紧密度，如果结合不紧密，再高的木桶、再好的木料也无济于事，无论装多少水都会漏掉。
在人力资源管理的领域，企业的全体员工就好比一只木桶，每位员工就像组成木桶的一块块木板，要想让这支大木桶创造更大的价值，我们要做到以下几点：一、严格招聘，让人才脱颖而出优秀的企业总是能围绕企业的目标，将利于企业发展的合适人才收入自己的麾下。
企业要尽量选择品质好的人才，人格比专业知识更重要，好的木板经得起虫蛀和腐蚀的，拥有高品质的员工可以使我们的企业始终富有活力、百年常青。
同时，招聘环节中要本着适用的原则，采取有效的甄选方法（笔试、面试、评价中心技术等）将适合公司的人才招聘进来，让合适的人才脱颖而出。
二、加强培训，让人才掷地有声（一）加强岗前培训，让新员工迅速在工作岗位上发挥才干木板打磨之后才可以做成水桶，新招聘进来的员工更要做好岗前培训工作，内容应包括企业的基本情况、产品的基本情况、各职能部门的日常运作、企业对新员工的职业生涯规划等等，让新员工在短时间内融入企业，迅速投入工作，在工作岗位上掷地有声，充分发挥其才干。
（二）加强在岗培训，让最需要培训的人得到最适合的培训，同时配套以培训考核淘汰机制一个木桶能够装多少水，取决于最短的那一块木板，要尽量加长那一块木板，如果用尽全力也无法加长，就要重新换一块新的。
木桶理论与企业用人
木桶理论与企业用人[摘要] 随着我国改革开放的不断深化，企业迎来了前所未有的进展机缘，同时随着竞争的不断加重，也给企业带来了庞大的挑战。
人材作为企业最核心的竞争要素，对企业的成败起着关键性作用。
本文从木桶理论的角度入手，深切分析了目前企业用人进程中的各类误区，并提出了相应的计谋和建议，关于企业创新用人理念具有踊跃的探讨意义。
[关键词] 人力资源用人短板创新木桶理论以为:一个木桶装水的容量是由其最短的木板决定的。
那个闻名的理论被普遍的应用于企业治理的方方面面,于是企业在木桶理论的指引下,纷纷寻觅企业的短板,试图来增强企业的营运能力,而且也取得了大伙儿的共识。
可是，你是不是想过，若是木桶理论被用于指导企业的用人之道，那将会显现何种局面？一、企业用人的“木桶”误区目前我国的很多企业显现一个奇怪的现象，确实是企业的用人原那么与木桶原理不谋而合，因此我常常疑心是不是企业也在利用木桶原理来指导自己的用人政策。
例如在一个企业里面，让懂市场的人去做行政，让做行政的人去做开发，让做开发的去生产，让做生产的人去做市场。
如此的用人规那么，假设是发生在一个跨国公司，或许你不感觉奇怪，可是若是发生在一个国内的小企业中，你必然也会像我一样惊讶。
国外的大企业所谓的轮岗，一方面纯属炒作，以愚弄广大的人民群众;另一方面，也仅仅限于公司几个别重点培育的对象罢了，绝非全数。
这种用人所短的做法，或许是老板处于好意，通过锻炼让员工的短板增加，通过压抑其长，使长板变短，如此员工的木桶的各个木板就慢慢趋于平均，也就慢慢成为一个全能型员工。
毕竟此刻的大多数的中国企业都希望自己的员工是多面手，一个人能够干几个人的活，可是只领一个人的工资。
若是老板真的这么想，也算无可厚非，毕竟资本拥有最终的决策权！可是依照调查发觉，显现这种局面的要紧缘故是企业的用人理念有以下几种误区：1.只用自己信任的人企业，尤其是中国的家族企业多数存在这种问题，关于非血缘关系的人往往从骨子里透着一种不信任，因此在利历时，也往往可不能关于不信任的人委以重任。
浅谈木桶效应下的人才管理(团刊)
另眼看木桶效应
“木桶效应”直观地理解：一只木桶盛水的多少，并不是取决于桶壁上最长的那块板，而是取决于桶壁上最短的那块木板。
即一个团队创造的各种效应并不取决于团队中某一个突出优秀的成员，而是取决于某一个突出滞后的成员。
这一效应有三个内涵：1、只有构成木桶的所有木板都足够长，木桶才能盛满水，就是说团队中每个成员素质都足够高，团队才能极大地发挥作用；2、长木板比最短木板多出的部分是没有意义的，即团队中部分成员素质特高却发挥不出最大作用；3、要想增加木桶的容量，就要设法增加最短木板的长度，也就是大力激进团队中滞后成员，才能提高团队整体实力。
了解了传统意义下的“木桶效应“后，团队会越发重视滞后成员能力水平的提高，以求增加木桶的容积，这种做法本身没什么问题，却极易造成人才的浪费和流失。
如果在每块板的长度已经固定的情况下，我们换个角度，将每块木板重新排列组合，把长的木板尽量放到一侧，同时将水平放置的木桶改成倾斜放置，短木板在水桶倾斜的上方，这样一来不仅增加了容积也使木桶盛水的多少不再仅仅取决于最短的那块木板了。
一个团队亦是如此，当团队现有的人力资源非常稳定却难以实现期望的价值时，与其过分的强调滞后人员的提高，不如另眼看木桶效力，掌握团队每个人的特点，把他们安排到最适合的位置，认识到人
才也是效应、人才是发展的后劲，使人才成为木桶倾斜后的底部，防止人才的流失，依靠木桶的长板达到期望的价值。
跳出“木桶”谈选才
跳出“木桶”谈选才由“木桶理论”谈起：“木桶理论”是大家所熟知的：一只木桶能盛多少水，取决于最短的那块板子。
抱有这种观念的管理者在选用人才时，自然会很在意那块最短的“板子”而更看中候选人的“综合能力”。
其实换一个角度，用系统的观点来看，每个人都是组成这个“大桶”的一块“板子”。
选才的目的，就是设法寻找一块块合适的“板子”，把他们有效地组合起来——发挥每个人的长处，才是组织的唯一目的。
在生产现场往往要求的就是熟练，熟能生巧，效率品质自然就可以提高所以第一线的操作人员，应以动作灵敏度为考量标准之一。
如：在生产线常会因为操作员动作不熟练出现瓶颈，此时产量目标就取决于人的动作熟练度。
作为基层干部我们又该如何选才、储训人员呢？用人贵在用其长处任何人都会有弱点，而且有些弱点几乎是不能改变的。
但通过组织，我们却可以设法使弱点不发生作用。
往往才干越高的人，其缺点也越显著。
有高峰必有深谷，谁也不可能十全十美。
相反，如果一人表现平平，姑且不谈公司不知道他哪点可以重用，甚至连他自己都搞不清楚应该掌握哪些机会。
1921年4月爱因斯坦首次到美国，波士顿一位记者请他回答以下一些问题：谁发明的对数？哪个城市生产的洗衣机最多？纽约到水牛城距离有多远？音速是多少？…….结果爱因斯坦不及格。
可见，即使是科学巨匠，在某些方面可能还不如常人。
世上实在没有全能的人，所以我们选用人时，应该立足于人的长处。
不要先考虑“他什么地方不行？”而应该着眼于“他什么地方行！”储训人员的重要性：员工是公司最宝贵的资产，因为他们就是基层人员，绝大部分的生产工作由他们来执行，最直接影响到企业的作战能力，尤其是基层管理者迟早总是在往中阶甚至或高阶管理提升，万一不慎，你的作业员是个不可雕的朽木，扶不起的阿Q。
他可当万年的作业员，就是任你怎么训练，他就是没有[逐行更上一层职务的能力。
所以我们必须及时储训有能力的人员。
储训人员的方法：1．人员物色：“开门砖”学历要求订一个基准（高中或以上为宜，可塑性高）；本职工作表现突出；主动积极等。
企业人力资源管理中的“木桶原理”
企业人力资源管理中的“木桶原理”企业人力资源管理中的“木桶原理”摘要：在引进国外先进的人力资源管理理念和方法时，我国企业界往往忽视了这些外来的观念和手段与我国实际的不符之处，结果导致我国的人力资源管理水平依然得不到显著提高，事倍功半。
关键词：人力资源；木桶原理众所周之，一个木桶是由许多块木板箍成的，其容量的大小，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，这就是著名的“木桶原理”（又称“短板理论”）。
如果把“木桶原理”引申一下就会发现，一个木桶究竟能够装多少水，不仅取决于最短的那块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。
如果木板与木板之间存在的缝隙很大，那么即使组成木桶的每一块木板都很长，也只能成为一个看上去容量很大但实际上却是一个会不断漏水的木桶，最终无法装满水。
“木桶原理”在人力资源管理领域有着广泛的应用，可以把木桶四周的木板从总体上看作是企业的人力资源管理水平，木桶上的每一块木板则分别代表着人力资源规划、职位分析与岗位设计、招募甄选、员工培训、绩效考核、薪酬管理、人员素质测评、企业文化等人力资源管理的各项具体职能。
那么，人力资源管理这个“桶”最终能够装下多少水，除了取决于木板的长度之外，还在很大程度上受木板之间缝隙大小的影响。
事实上，我国企业的人力资源管理水平和发达国家比起来，总体上还处于很低的档次，“桶”里面所盛的水寥寥无几，造成这样一种局面的原因主要有两种：一是木板的高度很低（即我国企业人力资源管理的理念、原则、具体手段和方法从总体上看还很落后，和发达国家比起来还差得很远）；二是木板之间的缝隙很大（即我国企业在借鉴和吸收各种不同的人力资源管理的具体方法和技术时，没能和中国的实际情况相整合）。
遗憾的是，我国企业界在分析自身人力资源管理水平低下的原因时，往往只知其“一”不知其“二”。
比如在现实生活中经常能听到这样一种抱怨：过去人力资源管理工作做得不好，人力资源管理水平低下，是因为没有能够掌握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术。
解析木桶定律的人力资源
解析木桶定律的人力资源“木桶定律”的原意是指：一只木桶盛水的多少，不取决于桶壁上最高的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块木板。
人力资源工作也无法摆脱木桶定律，但在人力资源工作中，木桶定律还可以引申出更广泛的寓意。
在人力资源工作中，木桶可以理解为企业的环境，包括制度环境、流程环境、文化环境、薪酬环境等;水代表的是符合企业要求的人。
在“水”这个大概念中，还有一个必不可少却又非常容易被忽略的物质，就是杂质。
杂质那么代表的是不符合企业要求的人。
此处的杂质，并不是单纯指工作能力缺乏或者欠缺道德品质的人，它还包括不符合企业现状的所有人员。
根据以上的解释，企业的人力资源管理现状可呈现出四种情况：很多企业一味的埋怨员工心态急躁，不稳定;个性强，不服从管理;流动性大等等，却从不考虑企业制度是否合理，企业工作环境是否人性化，企业薪酬福利是否有竞争性等企业自身原因，导致形成了招聘流失再招聘再流失，企业却没有与时开展的恶性循环。
因为企业的快速开展，对人员的需求量也随之增加，一些企业只注重人员数量和规模的开展，却无视了对人员质量的要求，这时更容易引进一些不符合企业要求的人，这些人在企业短期利益中能产生一定价值，但从长远来看，一定会影响到企业的开展。
企业管理者发现企业不断扩大的同时，却越来越不好管理了。
原因何在?原因在于随着社会的开展和产品的开展，局部原有人员已无法胜任岗位要求，但是出于情感等方面的考虑，企业往往不会淘汰掉现有人员，而是加派人手以弥补原岗位人员能力的缺乏，于是一个人的工作分成两个人做，不但增加了人工本钱，也降低了工作效率。
比拟合理的做法是第四种，即企业一边修筑木桶的木板，一边加水，同时还要在桶底开一个出水口，将沉在底部的泥沙杂质排出桶外，保持木桶中的水的纯洁度。
修筑木板，是人力资源的本职工作，也是企业必修的根本功课。
企业应该努力构筑能够留住人才的环境，有责任建立、改善、监视内部各项制度、流程，以保证组织的良性运转。
企业和人才的“短板”理论及应用
企业和人才的“短板”理论及应用李庆远1、木桶理论如果把企业和人都比喻成一个木桶，是由若干块不同功能的木板所组成。
但很少有一个企业或一个人是一个标准的木桶，所有的木板长度都是一样的，而是由长短不齐的木板组成。
例如：有的企业成本控制能力这块木板较长，但销售推广能力这块木板却较短。
另一个企业配送能力这块木板较长，但人力资源这块木板却较短。
有的人敬业精神、吃苦耐劳能力这块木板较长，而做事灵活变通能力这块木板却较短等。
这就是企业或人的“木桶理论”。
2、短板理论当一个长短不匀的木板组成的木桶装水时，决定能装多少水的不是最长的或较长的木板，而是最短的那块木板。
同理，决定一个企业或人的成功与否的并不完全取决于企业或人的长处，而是取决于企业或人的短处，这就是企业或人的“短板理论”。
3、企业或人如何克服能力不够的“短板”而取得成功1、通过学习和改善来将“短板”加长通过不断学习和持续改善是可以将企业或人的“短板”加长，但必须清楚这种“加长”的效果是有限的，有时令因此而付出太大的代价而得不偿失。
例如若一个企业自己能力是块“短板”，自己购买车辆来运输的投入产出比未必合算，而一个人想完全改变自己能力上的“短板”也是不可能的，人无完人，人和企业都不可能十全十美，都肯定存在无法克服的能力上的短板，那人或企业怎样才能获得成功呢？2、企业中的人用开放式的思维，组成团队来“取长补短”，人在企业中想成功，必须具有开放式的思维，能客观地评价自己和别人，能听进别人不同于自己的意见，能理解世上很多问题的答案是多元化的而并非是唯一的，能与不同特点、不同性格、不同长处的人良好沟通和平相处。
组成一个“取长补短”的团队。
用别人的“长板”来补自己的“短板”，这样的团队才可能将团队成员的所最长的“木板”组成一个都是“长木板”组成的木桶，这个团队才能成功。
当团队成功时，团队中的每一个人都获得了成功。
所以当今没有一个人能单独成功，而唯有在一个团队中才能获得个人的成功。
木桶原理对管理与领导的启示
• 22、選材有兩個途徑：木材場和其他木桶。 • 啟示二十二：團隊人才可內部培養或外部空降。 • 23、每個合格的木板都是經過統一修整的。 • 啟示二十三：人才不是天生的，培訓可以創造。 • 24、木桶要經常維護：加固底，調整箍，增減調
色，要得到成員的認可。
• 7、幫要上與梁緊密連接，下與其他板密切配合。 • 啟示七：管理者要有承上啟下的執行力。 • 8、做多大桶、裝多少水取決於有多大的梁。 • 啟示八：領袖人物要被一致認同，能堪此重任。 • 9、梁雖處在最高位元，但最終承擔全部的重量。 • 啟示九：團隊的成敗責任將由領袖獨自承擔。
木桶內的水
利潤 上箍
上部（制度箍)
不能有縫隙滲漏
粱 幫
合理選材做板
下箍
底部（文化箍）
桶底
• 28、最好的木桶是一根木材雕出來的。
• 啟示二十八：團隊精神最高境界——我們是一個人。
• 29、持續對木桶進行完善以接近理想中的木桶。
• 啟示二十九：對團隊進行持續、系統、有效的教育訓練， 不斷地趨向完美與標準化。
管理與領導啟示
木桶30原理
木桶内的水
营业额
上箍
上部（制度箍)
不能有缝隙渗漏
粱 帮
合理选材做板
下箍
底部（文化箍）
桶底
• 1、一個木桶能裝多少水，不是取決於最高 的板，而是取決於最低的板（短板效應）。
• 啟示一：迅速找到團隊最致命的弱點。 • 2、太短的板（比箍低）要馬上換掉。 • 啟示二：實行末尾淘汰機制。 • 3、幫助較短的木板（比箍高）儘快成長。 • 啟示三：對較差成員持續訓練以提高能力
员工参加“木桶原理”培训心得体会
员工参加“木桶原理”培训心得体会员工参与“木桶原理”培训心得体会范文1现如今打算一个企业胜利的关键因素是人才，那人才又从何而来呢?就是通过培训。
现在的企业都特别的注意员工的培训。
企业对员工的素养要求也越来越高，更多的企业是立足现有资源，通过训练与培训到达提高员工素养的目的。
而我今日有幸能参与倍垒治理的木桶原理的培训，给了我特别多的启发与收获。
教师给我们讲的木桶原理的核心思想是：一个木桶能装多少水其实并不取决与他最长的那个木板而是取决于最短的那一根。
就像一个团队是否优秀并不仅仅只是由最优秀的那个人打算，而是团队中力量最弱的那个人打算一样。
若将企业整体的竞争力和实力比方成木桶的容量，那么企业要想成为牢固耐用并能盛满水的木桶，要想增大这个木桶的容量，一是提升短板，二是想方设法提高全部木板的长度。
张教师说的很有道理，市场竞争的残酷法则就是优胜劣汰，“劣势影响优势，劣势打算生死”，短板总是会带给我们无法拟补的损失，或许能带着企业走向灭亡。
既然员工中存在“短板”，就应当尽快把它补长。
只有准时发觉并不断鼓励企业员工中的“短板”，才能做到有的放矢，才能有针对性地解决好问题。
就我们电网公司而言，虽然我们公司的员工许多，但人才少，文化程度普遍不高，高层次的治理人才与技术人员数量不是许多。
实际的操作性人才很稀缺。
有些重要的工作岗位人才已经消失断层，跟一些进展快的公司来比，我们公司的员工素养还有待提高。
面临这种状况，我们就是需要找出企业的短板，从而扩大我公司的容量，增加我们企业的竞争优势。
那么如何增加木桶的容量呢?第一，同时加长木板的长度，其次，只给最短的那根木板进展加强。
明显，增加同等容量的前提下，其次种方法要比第一种方法更经济。
在实际的工作中，假如对全部的员工都进展统一的一个培训学习。
那么这样做的结果其实就是长板更长而短板还是相对的那么短，并不能给企业带来更大的效果。
所以，我们要针对性的进展培训学习。
再通过培训资料的整理，让员工和单位随时明白目前的力量差距和培训动态。
“木桶理论”与人力资源管理(一)
“木桶理论”与人力资源管理(一)摘要]根据“木桶理论”，要最大化企业、部门、班组最大的整体实力和竞争力，就要设法改变员工现状，调整人力资源配置结构，找准并改进它们的薄弱环节，以提高人力资源的整体实力和竞争力。
关键词]木桶理论人力资源团队管理“木桶理论”是现代管理科学中的一个概念，已被广泛应用于发现与解决企业人力资源管理中的问题。
一、木桶理论的人力资源管理内涵“木桶理论”以生动形象的比喻，揭示了一个带有普遍意义的道理：一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板，而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板。
鉴于此，我们可以把木桶的最大容量比作企业、部门、班组最大的整体实力和竞争力，木板则是组成这个部门或单位不可缺少的每一个员工。
木板的长度：组织的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于其全员的整体素质水平，尤其取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
其实，木桶的盛水不单决定于最短的一片，还取决于其他因素：木板间隙：木板之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法充分发挥出应有的容量，因此要注意强化木板之间的密合程度。
这一密合理论让我们充分认识到各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。
木桶周围的环境：木桶周围的环境与桶中水的容量密切相关，如果将盛水的木桶放在热带沙漠里，用不了多久水就全蒸发了。
企业也一样，如果不能为员工创造适合其发展的工作环境，员工流失率就会大大上升。
桶底：优秀企业的人才管理之所以卓有成效，不仅因为人才素质高，而且企业组织结构、职位设计、绩效管理、薪酬体系、企业文化等方面都存在良好管理，它们共同作用，产生整体效应，为人力资本价值的实现以及其价值的增值提供了良好平台。
二、木桶理论对人力资源管理的启示“木桶理论”所蕴涵的现代管理思想对人力资源管理有着重要的启示。
揭短补短管理。
在组织管理过程中，一个优秀的管理者必须善于揭短，不断查找和发现自己负责的系统中的“短木板”，并善于补短，及时对症下药使之由短变长。
新木桶原理4法则
新木桶原理是指，一个木桶的容量取决于最短的那块木板的长度。
类比到企业管理中，也有类似的原则，称为“新木桶原理”。
它包括以下4个法则：
1. 短板效应：企业的整体效益取决于最薄弱的环节。
如果企业中某个部门或环节存在问题，就会影响整个企业的效益。
因此，必须重视短板效应，找出企业的短板并加以改进。
2. 资源整合：企业的发展需要整合各种资源，包括人力、物力、财力等。
只有将这些资源整合起来，才能发挥最大的效益。
3. 协同效应：企业中各部门之间需要协同合作，才能实现整体效益最大化。
只有各部门之间相互协作，才能实现协同效应，提高企业的竞争力。
4. 创新发展：企业要不断创新，开发新产品、新技术、新市场等，以适应市场的变化和发展。
只有不断创新，才能保持企业的竞争优势。
总之，新木桶原理告诉我们，企业的发展需要关注整体效益，注重资源整合、协同合作和创新发展，找出企业的短板并加以改进，才能实现可持续发展。
木桶理论在人力资源管理中的应用
木桶理论在人力资源管理中的应用一、木桶理论及启示木桶理论所揭示的是,一个木桶由许多块木板组成如果组成木桶的这些木板长短不一,那么这个木桶的最大容量不是取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。
无论其他木板比最短的木板高出多少,只要水超出最短木板,就会很快地溢出。
要使木桶能装更多的水,就要设法增加最短木板的长度。
对于企业管理来说,木桶理论的启示在于：如果由许多块木板组成的“木桶”不仅可代表一个企业、一个部门、一个班组,也可代表某一个员工,而“木桶”的最大容量则分别代表企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。
因此,要最大化企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力,就要设法改变企业、部门、班组和员工的现状,调整资源配置结构,找准并改进它们的薄弱环节,以提高最大化整体实力和竞争力。
特别地,根据木桶理论,在一个群体的人力资源管理中。
首先,一把手是第一块高度表示他的能力数值或能力,以下称能力数值高度既定的“木板”,显然他的具的高度取决于他的业务专长、能力、品德、兴趣等。
其次,一把手根据自己的高度,来选配他的副手。
如果副手的高度过高,对过高的部分,一把手会觉得用不上,或不知道怎么用。
同时副手也会觉得他的高度能力没有完全发挥出来。
结果,副手就会另谋高就。
如果副手的高度过低,一把手就会觉得不得力或利益流失,而副手也会觉得力所不能及,达不到一把手的要求。
结果,一把手就会辞退副手。
如果把手想在能力数值高度上显得游刃余,他的副手也会效仿选配其下手。
这样下去,能力数值高度一级不如一级,终将导致企业失败。
当然,不同岗位的人员所要求匹配的能力数值高度是不一样的。
因此,根据木桶理论,人力资源管理是在综合考虑各“木板”的高度能力数值、及其岗位责任等一系列的因素后,考察和寻求综合性的群体的协调和平衡。
同时,人员的专长、潜力、新知识以及所面对的客观环境等等都是在不断变化的。
因此人力资源管理应强调的是静态与动态相结合的分析。
木桶原理在企业中的应用
木桶原理在企业中的应用1. 什么是木桶原理？木桶原理是一种管理理论，其核心思想是“一个团队（或者一个企业）的绩效取决于绩效最差的个体（或者环节）”。
类似于木桶，一桶水的容量取决于桶壁最短的那块木板，而不是其他木板的长度。
在一个团队或者企业中，最差的个体或环节会成为整个团队或企业绩效的瓶颈。
2. 木桶原理的优势•促进团队协作：木桶原理强调优化最差绩效的个体或环节，使整个团队协同合作，最终提高整体绩效。
•提高效率：通过专注改善瓶颈环节，可以提高整体效率，减少资源浪费和时间浪费。
•优化资源分配：将资源更有效地分配到瓶颈环节，可以更好地利用有限的资源，提高绩效。
3. 如何应用木桶原理在企业中3.1. 识别瓶颈环节要应用木桶原理，在企业中首先需要识别瓶颈环节。
瓶颈环节通常是影响整个流程或团队绩效的最薄弱环节，这些环节可能是人员、技术、流程等方面存在的问题。
3.2. 优化瓶颈环节一旦瓶颈环节被确定，接下来需要集中精力解决这些问题，改善瓶颈环节的绩效。
具体措施包括：•提供培训与支持：对于人员问题，可以通过培训与支持来提高个体的能力，并解决技能短板。
•优化流程：对于流程问题，通过优化流程来减少繁琐的手续和冗余的环节，从而提高效率。
•技术升级：对于技术问题，可以通过技术升级、引入新技术等方式来改善瓶颈环节的效率。
3.3. 评估效果并持续改进在优化瓶颈环节后，需要对改进效果进行评估，并采取措施确保改进结果的可持续性。
评估方法包括：•绩效指标：设定相应的绩效指标来衡量瓶颈环节的改进效果。
•反馈机制：建立有效的反馈机制，收集来自团队成员和其他相关方的反馈意见，以便持续改进。
4. 木桶原理在企业中的案例以下是一个在企业中应用木桶原理的案例：某公司的客户服务部是整个运营流程中的瓶颈环节，由于人员不足和技术设备陈旧，导致客户抱怨率高、处理速度慢。
为优化瓶颈环节，该公司采取了如下措施：•增加人员：增加客户服务部的人员数量，确保有足够的人力资源来处理客户问题，提高处理速度。
从“木桶理论”看“非明星”员工的开发(一)
从“木桶理论”看“非明星”员工的开发(一)一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。
要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状。
“木桶理论”给企业人力资源开发的启示是：要想提升企业的整体绩效，不仅要关注“长木板”——明星员工，更要注重“短木板”——非明星员工。
团队合作才是第一有这样一个故事：乔·汉姆刚到埃德的武馆训练时，由于技术和经验不足常常挨打。
他企图使诈，可总是无济于事。
一天，帕克请他到办公室，随手拿了一支粉笔，在地上画了一条线，问道：“假如是你，你怎样才能把这条线弄短？”汉姆仔细端详了一阵后，给出了几个答案，包括把线截成几段。
谁知帕克却大摇其头，画了一条长于此线的线，接着问：“现在你看头一条线怎么样啦？”汉姆恍然大悟地回答：“哦，短了。
”一个优秀的管理者，必须善于发现自己负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短，善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益。
去年年底，美国大联盟职棒西雅图水手队的明星球员罗德基思，成为许多球队的挖角对象。
罗德基思开出的条件除了2000多万美金的年薪外，还要求球队给予他各种特别待遇，包括在训练场有自己专属的棚子，供他自由使用的私人飞机。
原本对罗德基思有兴趣的纽约大都会队，最后决定打退堂鼓。
该球队表示，如果他们答应罗德基思的所有条件，几乎是允许他独立于球队之外，自成一格，对球队的影响是弊多于利。
他们需要的是由25个球员组成的团队，而不是24个球员加上1个特殊球员。
著名管理顾问奥斯汀指出，如果企业将过多焦点放在明星员工，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，使善用明星员工的才能与发挥团队合作两者间失去平衡。
主管应该自问：谁对公司比较重要？是几个明星员工，还是一群默默耕耘的员工？奥斯汀表示，超级明星很难成为服从团队合作的人。
明星之所以是明星，因为他们和其它人的等级不同，他们需要的是不断提高标准，以挑战自己。
企业必须懂得善用明星所长，同时也不扼杀其它员工的贡献。
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从“木桶理论”谈企业用人之道
从“木桶理论”谈企业用人之道作者：佚名
时间：2008-7-26
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从“木桶理论”看企业用人之道
“木桶理论”告诉我们:——一个木桶装水多少,并取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。
如果把我们企业中人才的综合素质比作一个木桶,那么“德”就是最短的那块木板,人才对企业贡献的大小,不仅取决于其专业技能,更受其道德水平的制约。
从这个意义上说,在现代企业考察和任用人才时,人才的品德要素是管理者必须审慎对待的不可或缺的要素。
而“德”的具体表现之一,就在于你是否具有良好的敬业精神。
前中国国家足球队主教练米卢:曾有一句名言:态度决定一切!在物业管理企业的人才资源战略中,我们同样必须贯彻这样一条人才价值观一一“敬业决定一切”!我们认为,要树立员工良好的敬业精神,首先要关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就,尊重个人的尊严和价值。
物业管理行业的特点决定了我们只能“先业主之忧而忧,后业主之乐而乐”。
无论白天黑夜,夏酷冬寒,只要业主有所需,我们必须要有应,穿针引线、协调搓和,平日里风里来雨里去,丝毫不敢懈怠。
与那些“一杯茶水一张报”的惬意环境相去甚远不说,我们的从业人员更要承受方方面面的心理压力。
元怪乎有人戏言,做物业比做居委会还难!正因为如此,培养和树立员工良好的敬业精神才尤显重要,而关怀和尊重每位员工和承认他们每个人的成就,是培养敬业精神的关键。
花开富贵物业公司在这方面进行了长期坚持不懈的探索和努力。
自2000年初公司成立以来,我们坚持“以德为先,德才兼备”的用人原则,突出人性化的管理理念,营造团结和睦的工作环境。
在员工生日时,及时送上一份真诚的祝福:在员工工作情绪低落时,及时与其进行深入、垣诚的沟通,重新激发他们的工作热情,在员工家庭发生困难时,及时伸出援助的双手,为他们分忧解难;在员工取得进步时,及时给予肯定与褒奖。
元论是主管经理,还是安防保洁,公司充分重视每位员工的意见和建议,注意保护员工的进谏热情:公司还十分珍惜每位员工的劳动成果,并对人才重新进行了定义,我们坚持认为只要踏踏实实地做好了本职工作,哪怕只是一名最基层的保洁员,她就是一名人才,仍然会受到公司的尊敬和重视,同样会给予提供最大的发展空间。
事实上,公司的各级主管很多就是从基层选拔上来的,这种“不拘一格用人才”的用人理念得到了员工特别是基层员工的热烈欢迎。
这也就是为什么多年来公司员工队伍特别是中层队伍相对稳定的重要因素。
而这种关怀和尊重每位员工和肯定他们每个人成就的人才价值观,无疑激发了员工的工作热情和集体荣誉感,使他们对公司产生了深厚的感情,找到了人生价值的归属。
而这种归属感,正是一个企业得以持续发展的原始动力。
多年来,花开富贵物业公司坚持这种以人为本的人才战略思路,吸引、留住了一大批优秀的物业管理从业人员,凭借他们的聪明才智与良好的敬业精神,把一个四年前在物业行业还默默无闻的企业不断推向前进,如今发展壮大成为一个服务范围涉及高层住宅、写字楼、大型厂矿、企事业单位等综合服务类型
的国家二级资质企业,走在了行业的前列。
“勤者持家,兴旺发达。
”当有的企业还在抱怨人才难寻时,其实很多优秀的人才也许就埋藏在自己的企业之中,他们在各自的岗位上默默地奉献着,与企业同呼吸、共患难,只是没有人发现罢了,或许,我们应该换一个角度去重新认识这些充满敬业精神的员工们,并给予他们足够的关怀和重视,因为企业的美好明天要靠他们去描绘,企业的未来要靠他们不断去开拓!。