海尔集团五力模型分析

（3）供方的市场地位 在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二， 洗衣机名列第三。对全球厨房家电品牌进行排名中，海 尔成为成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门 子及韩国三星全球第六大家电品牌。 （4）供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总 成本的比例 家电供应商投入的是消费者的主要产品。家电的供 应商的砍价能力强。
面对这么多新进入者的威胁，海尔有自己的优势应对，比如： （1）规模经济 海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起 了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造 能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。
（2）资金需求有保障 海尔坚持名牌战略，市场营销额和利润快速增长， 这为其快速扩张提供了资金保障。 海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海 尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。
（2）购买品是标准或非差异性产品 家电产品生产的标准化程度高，但供应商不断推 出满足消费者需求的个性化产品。满足不同的消费群 体。 海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距， 在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。
（3）供方的数量和集中程度 家电生产的集中程度高，供应商的数量相对较多。供应 商的砍价能力强
海尔所在行业的竞争激烈程度
就拿洗衣机来说，随着国内消费水平的提高及消费者观 念的转变，洗衣机企业纷纷面向中国市场推出技术特点鲜明 的高端洗衣机系列产品。于是，参与高端市场竞争的洗衣机 品牌越来越多，特别是滚筒洗衣机，目前市场上可供消费者 选择的机型越来越丰富，这一细分市场的竞争变得越来越激 烈。 同时由于原材料和劳动力成本上升，而出口退税减少， 人民币持续升值，以及国内市场价格战的持续，白电行业的 毛利率，已在2010年和2011年第一季度则出现了整体下降。
（2）市场需求的增长速度 海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占 有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰 箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场 相对平稳，不会出现需求上的大起大落。空调器行业：市场 发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾 趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力 将是巨大的。
（4）用户转换成本的高低 家电的用户转换成本相对较高，但家电市场更 新需求持续上升。 。
“五力模型”之新进入者分析 二、新进入者的威胁
• 通常来说，任何一个行业，只要有客观利润，不仅会刺激 行业行业内现有企业增加投资以提高生产能力，而且还会 吸引行业外企进入该行业。 • 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存 在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内 的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更 多的企业进入这个领域。 • 随着“家电下乡”的进行，将会从证策上鼓励更多家电行 业新进入者。 • 随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了 产品的差异化，多元化。
“五力模型”分析海尔
五力模型是分析企业所在行业竞争特征的 一种有效的工具五种竞争力量的强弱和综合 程度，引发行业经济结构的变化，使得企业 形成不同作用力的竞争优势。
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
供应商
购买者
替代品的威胁Fra Baidu bibliotek
替代品
“五力模型”之企业间的竞争
（4）销售渠道的开拓 海尔利用前十年积累的竞争优势、国际市场进入经验和 初步建立的销售网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投 资，开展真正的跨国经营。海尔产品以其100%的合格率和优 质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开的自主品 牌，并一直坚持到现在。截止2001年底，海尔已在海外建立 13个生产基地（其中工业园2个），56个海外贸易中心， 12000个服务网点和约4万个销售网点，全球销售收入600亿 人民币，其中，海尔（美国）公司收入达1.5亿美元。
海尔该怎样面对激烈竞争
• 海尔的双品牌运作模式是在海尔品牌的基础上去重新打造一个层次高 于海尔品牌的、世界级的高端品牌，从某种意义上说，就是要重新塑 造一个为海尔所拥有的顶级家电品牌。可以肯定的是，这种双品牌运 作会给海尔带来繁重的品牌运作任务，但是确是非常有必要的。 • “人单合一双赢”的商业模式创新。这一基于互联网时代用户全新需 求的商业模式，推动海尔实现全面而深刻的转型：以产品为中心到以 为用户为中心转型——传统企业的生产、库存、销售模式转变为用户 驱动的即需即供模式；从大规模制造到大规模定制转型——以模块化 驱动的即需即供模式；从大规模制造到大规模定制转型 以模块化 供应商体系的建设为核心，充分满足个性化需求；从传统的制造业到 服务业的转型——虚实网融合，了解用户需求，用户可以根据提供的 模块设计想要的产品，这一崭新的模式，正成为海尔的核心竞争力。
海尔集团五力模型分析
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为什么我们要选择海尔作为分析对象 海尔所在行业的竞争激烈程度 “五力模型”分析海尔 海尔该怎样面对这种竞争
白色家电行业
• 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业 海尔集团是世界第四大白色家电制造商， 之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30 240多家法人单位 30多个国家建立本土化的 之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人， 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发 展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年 展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额 实现1039亿元（128亿美元 1039亿元 亿美元）。 实现1039亿元（128亿美元）。 • 在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高” OEC” 在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC” Clear）管理模式、 市场链” （Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理 人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前， 及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国 哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、 IMD国际管理学院 哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学 日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30 30余个管 院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管 理案例被世界12所大学写入案例库，其中， 海尔文化激活休克鱼” 12所大学写入案例库 理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼” 管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链” 管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入 欧盟案例库。 欧盟案例库。 • 因此我们觉得海尔是一个很不错的研究对象
一、行业中现有企业间的竞争
（1）产业内竞争对手 海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌 脱颖而出 ，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身 于家电市场的前列。 在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、 西门子及韩国三星 等，海尔以834.6万台的年销量和占全 球2.8%的市场 ，成为全球第六大家电品牌，和其它家电 行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低 端市场的一部分 。
（4）用户改用替代品的转换成本 家电产品的替代品的转换成本高，但随着家电产 品更加智能化、人性化的发展，家电市场更新需求在 持续上升。
“五力模型”之购买者的谈判能力 四、购买者的谈判能力
（1）买方的数量和集中程度 家电的消费者数量多，消费者的主要集中在城镇。但消 费者的购买数量相对减少，消费者的砍价能力相对较弱。 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。 供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目 进行讨价还价。
（2）替代品的性能 随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级， 使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。 海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推 出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。
（3）替代品生产者的竞争强度 替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比 海尔强很多，但是海尔并没有放弃自主研发的努力，在站稳 脚跟生存下来之后，就会有更多的精力和时间去尝试高端高 技术含量的新产品。目前海尔仅仅是占据了发达国家的低端 市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距， 在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。
（4）购买者掌握充分信息 家电行业的生产者相对较多。消费者可以及时准确的了家 电的价格和服务的质量。
“五力模型”之供应者的谈判能力 五、供应者的谈判能力
（1）供应商集中程度和数量的多寡 家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。 家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低来争取市 场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么 他们在竞争中式很不利的。
（3）产品的差异化 海尔坚持质量和技术的高起点，在员工中树立“不合 格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量 观。海尔产品已通过10余项国际质量认证，是我国取得国际 认证最多的家电企业。这为海尔的产品走向国际市场领域得 了通行证。海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技术创 新能力。海尔始终保持产品技术和质量山的发展和创新，是 它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能力。
（3）产业的发展速度和市场的饱和程度 家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、 生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。 家电的 生产严重过剩。近年来以我国的电冰箱市场和空调器行 业为例：冰箱的产量一直维持在年产1150万台左右，而 目前中国电冰箱的生产能力为2200万台，设备闲置率高 达47.7%。 由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企 业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川 长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空 调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调 器生产能力严重过剩，供求矛盾突出
海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。在国 际上得到了更多的消费者的认可。 海尔本土化营销为每一个市场量身定制市场营销计划， 提高营销计划的准确性，融入当地文化，准确把握当地市场 需求。
“五力模型”之替代品的威胁 三、替代品的威胁
（1）替代品的价格 未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家 电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而 增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风 险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功 能的家电产品其使用收益大于同类产品。 因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在 适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。
（2）供方的产品是否具有特色 国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而 且海尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同 行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上 海尔有着非常清醒的认识，所以海尔一开始就将产品重点放 在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，因为这些产品是那些行 业巨头不大重视 。
海尔所在行业的竞争激烈程度
近年来，随着市场竞争的日益加剧，家电行业进入产业 结构整合阶段。在国家、地方产业政策的扶持和市场内在要 求的推动下，我国家电行业逐步从前期多而松散的企业结构 向大型企业集团的方向迈进。
家电企业要充分认识到，恶性竞争手段会阻碍 整个行业的正常发展。行业自律是行业健康发展的 保证，家电行业竞争越激烈，越需要保持市场的健 康有序，越要把有限的资源放在技术创新、产品质 量和市场开拓上。
• 虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局， 具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规 模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不 会对海尔地位产生影响。 • 但是继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨 国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻 中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。 这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外 国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响