精益生产条件下企业人力资源管理

精益生产条件下的企业人力资源管理

摘要：随着我国企业对精益生产方式的推行，存在着由于人力资源方面的制约因素而导致的精益生产效果不佳的情形，本文在分析精益生产的发展历程和主要内容的基础上，发现了精益生产对人力资源在四个方面提出的挑战。相应提出了应对精益生产对人力资源挑战的四项的建议。

abstract： along with the implementation of the lean production mode in our country enterprises， there exists the poor performance of lean production due to the constraints of human resources. based on the analysis of development course and main content of the lean production， the article found out the challenge of human resources in four aspects and put forward four corresponding suggestions.

关键词：精益生产；企业；人力资源；管理

key words： lean production；enterprise；human resources；management

中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）19-0151-03

0 引言

近些年，我国的一些企业大规模引进日本丰田的精益生产方式，精益生产方式的引进确实对我国一些企业生产状况的改善起了巨

大的推动作用。但是也有相当一部分企业由于在引进精益生产时，

没有考虑或对人力资源管理考虑得不充分，导致学习精益生产的成效不佳。为提高精益生产的学习效果，我认为应高度重视精益生产方式对人力资源管理提出的挑战，为便于理解精益生产方式，需要对精益生产的发展历程和主要内容进行简要的介绍。

1 精益生产的发展历程

1950年，丰田公司的创始人丰田英二对设在底特律的福特汽车公司的鲁奇工厂参观的基础上，得出了大批量的生产方式不适用于日本的结论。由此丰田英二和他的助手大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的探索与革新，这一探索过程经历了三个发展阶段：1.1 丰田生产方式的形成与完善阶段在这一阶段，丰田创造出了三分钟更换作业法、现场改善、自动化、五个为什么、供应商重组及伙伴合作关系、拉动式生产等方式。同时，这些方式是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。

1.2 精益生产方式的形成阶段 1985年，美国麻省理工学院确定了一个名叫“国际汽车计划”的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，用了五年时间对近90个汽车装配厂进行研究分析的基础上，在1990年出版了《改变世界的机器》，第一次把丰田生产方式定名为精益生产，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。在1996年，经过四年的“国际汽车计划”第二阶段的研究，出版了《精益思想》一书，进一步完善了精益生产的理论体系。在这个阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出了很多观点，主要是增加了很多ie技术、信息技术、文化差异等，

对精益生产的理论进行完善，使精益生产的理论更具有实用性。1.3 精益生产方式的新发展阶段精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的学者参与进来，出现了百花齐放、百家争鸣的现象、各种新理论、新方法层出不穷，主要有：大规模定制与精益生产相结合、单元生产、及时生产、6s管理、tpm的新发展等。在这个阶段，精益思想开始作为一种普遍的管理哲学在各个行业传播和应用，先后成功地在建筑设计和施工行业、服务行业、民航和运输业、医疗保健行业、通信和邮政管理以及软件开发与编程等方面得到应用，这使精益生产系统更加完善。

2 精益生产的主要内容

精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。

2.1 减少浪费减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费[1]。并指出了七种

浪费：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法[2]。

2.2 准时化生产准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产[3]。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的节拍时间”和“后

道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成[4]。

均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。

生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。

节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构[5]。

后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行看板管理、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间[6]。

2.3 “三现”主义“三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义[7]。

“三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场