业务流程再造与组织结构变革_中国工商银行厦门分行扁平化改革的探索与实践

业务流程再造与组织结构变革

———中国工商银行厦门分行扁平化改革的探索与实践

中国工商银行厦门市分行课题组

[摘

要]业务流程再造和组织结构变革是构造科学公司治理结构的重要一环。2005年上半年,作为工

商银行总行进行城市行机构扁平化改革试点的厦门分行,在整合业务流程、优化组织架构、完善管理机制等方面进行了积极的探索,同年8月对辖属网点全面实施了直通式管理。厦门分行的扁平化改革遵循“以推行集约化经营为目标,整合业务流程,以梳理业务流程为基础,优化组织架构”的总体思路,坚持以客户为中心、以效益为导向、以内控为基础和以人为本、循序渐进的原则,实行分行-支行两级机构管理模式,合理确定网点支行的管理半径,分专业进行业务流程重组,取得了一定的成绩。

[关键词]工商银行厦门分行;业务流程再造;组织结构变革;扁平化改革[中图分类号]F830.33

[文献标志码]A

[课题组简介]课题组组长:方培生;课题组成员:方培生、傅安东、洪瑾瑜;课题执笔人:洪瑾瑜(厦门,361009)。

[文章编号]1009-9190(2006)09-0028-07

工商银行一直将建立完善的公司治理机制作为改制工作的重之中重。早在2004年,工商银行便具体制订出加快实施完善公司治理的17个项目,以扎实推进股份制改革的核心工作。业务流程再造和组织结构变革就是其中的一个项目。厦门分行自2005年3月底开始着手扁平化改革试点的准备工作,在总行各相关部门的多次指导下,制定了扁平化改革方案,以及涉及个人金融业务经营管理、法人金融业务经营管理、会计结算管理、资金集中管理、财务集中管理、支行经营绩效评价、内部控制体制、组织架构调整、人力资源管理、支持保障体系和客户经理管理等方面的具体改革方案。经总行批准,厦门分行扁平化改革于2005年7月1日正式启动。一年来,扁平化改革进展顺利,并取得了初步成效。本文就厦门分行实施扁平化试点中的经验和教训做一个总结,以期对推广城市行的扁平化改革起到借鉴作用。

一、扁平化改革的理论思考

(一)扁平化改革的必要性和紧迫性

在以信息技术支持的知识经济时代,传统的“官僚结构”(bur e a uc r a c y )组织模式越来越难以适应快速变化

的社会要求。[1]

这种结构的特点是通过职务专门化,制定

非常正规的制度和规则;以职能部门划分工作任务;实行集权式决策,控制跨度狭窄;通过命令链进行经营决策,维持日常的组织运营顺利进行。其主要优势在于能够高效地进行标准化活动操作;不足是工作专门化导致了各个分部门之间的冲突,职能部门的目标有时会凌驾

于组织的整体目标之上,同时对变革的反应速度太慢,压抑了员工的创造性和积极性。

传统组织的突出特点表现为层级结构。在传统管理模式之下,当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时,管理层次就会逐步增加。层级结构的组织形式在相对稳定的市场环境中,是效率较高的一种组织形式。但在目前外部环境快速变化的市场环境下,企业必须快速应变,具备极强的适应性。传统管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

钱德勒的组织结构理论和权变思想认为,当一个组织外部环境的变化需要有效地运用它的资源时,就必须改变它的发展策略。而新的策略必然引起内部结构的改革,否则策略将归于无效。

解决层级结构的组织形式在现代环境下所面临难题的最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因,一是分权管理成为一种普遍趋势。金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的,而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业快速适应市场变化

的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,为了不被淘汰,就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中,制约管理幅度增加的关键,是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系,而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

一直以来,厦门分行实行分行-支行-分理处三级管理体制,机构层叠、管理职位占比偏高、信息传递环节多、管理决策效率不高等问题比较突出。加之近几年厦门市多家商业银行纷纷推行扁平化改革,且成效显著,对厦门分行也构成了较大的竞争压力。因此,实施扁平化改革试点是厦门分行的必然选择。

(二)扁平化改革的路径选择和方案设计

所谓扁平化经营管理,是指通过缩短经营管理通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度,进而提高经营管理效率和市场竞争力。[2]扁平化经营管理的主要特征,一是倡导企业内部推行“全通道式沟通”,突破各层次之间的上下区分;二是精简经营管理层次,市场反应较快,决策执行力提高;三是扁平化管理打破了传统等级森严的组织结构,实施运营灵活、操作独立、贴近市场、务求实效的“精英治理”模式。扁平化的核心就是减少管理中的中间层次,告别传统线形组织的多层级金字塔式的模式。但是,扁平化组织模式的设计不能只是简单地扩大管理幅度、减少中间层次和增加组织间的联系。人为的拉平和联结不但不能提高运行效率,还可能造成原有组织的混乱。因此,组织结构的变革要有客观的成熟条件。

从厦门分行实际情况看:一是厦门分行管理半径相对较小①。二是依托总行先进的科技力量,厦门分行信息技术、网络技术发达,具备实施扁平化改革的技术前提。三是拥有一支敬业爱岗、素质良好的员工队伍,全行上下求变求新的愿望强烈。四是有总行的支持和直接推动。五是外部竞争激烈,其他商业银行已纷纷推行扁平化改革或准备推行扁平化改革,形势逼人。从各方面情况看,厦门分行基本具备实施扁平化改革的条件。

厦门分行实施扁平化改革的总体思路是:以推行集约化经营为目标,整合业务流程;以梳理业务流程为基础,优化组织架构。改革的目标是:实行分行-支行两级机构管理模式,整合优化网点结构、加强网点分类管理,精简机构管理层次、上收支行管理职能,加大分行营销力度、提高集约经营水平,切实转变经营模式和增长方式,提高经营效益和管理效率,增强风险控制力和市场竞争力。厦门分行在扁平化改革方案的设计过程中,引入业务流程再造理念,将低效的作业环节予以精简,将职能交叉的流程予以整合,将风险集中的作业点予以重点监控,详细制定了分专业的业务流程重组方案;同时,合理确定网点支行的管理半径,切实加强和改善内控机制,大力推行集约化经营,将网点的账务、财务、资金、信贷审批管理和支持保障等职能全部集中至分行,有效降低了组织内部管理成本,加强了风险集中控制力度。

厦门分行扁平化改革遵循以下原则:一是以客户为中心,以提高客户满意度和认同度为目标,提升营销层次,缩短营销通道,优化业务流程,提高市场反应速度和客户服务水平。二是以效益为导向,建立科学的商业银行考核评价体系,强化对支行、部门和员工的绩效考核与成本约束,以价值最大化为目标优化各项资源配置。三是以内控为基础,按照风险管理的要求,有效分离前后台业务,完善以内控“五大要素”为载体的内部控制体系,加强对支行和部门的有效监督与制衡。四是以人为本、循序渐进,充分考虑各种历史现实因素和员工对改革的承受能力,加强改革的宣传与协调工作,完善落实配套措施,稳步推进扁平化改革,促进各项业务健康发展。

二、扁平化改革的主要做法

(一)推进业务流程改革

1.构建以客户为中心的市场营销体系。在市场营销方面,厦门分行以提高客户满意度和认同度为目标,建立了分层次市场营销体系,分行和网点针对不同的客户群开展直接营销,提高了市场反应速度和客户服务水平。一是按照“以客户为中心”的原则,统一对外营销窗口,整合有关部门的职能,实施本外币一体化营销。个人金融业务部、公司业务部和机构业务部作为前台营销部门,负责统筹协调客户经理、营业网点、电子网络等渠道资源,承担各类本外币资产业务、负债业务及结算等中间业务的营销管理与组织协调职能,并直接营销分行重点大客户。会计结算部、电子银行部、国际业务部、银行卡业务部等作为产品支持部门,负责为前台营销部门提供产品支持和技术保障。同时,为加强营销部门之间、营销部门与产品支持部门之间的协作,建立和完善有关信息沟通与利益共享机制,加快产品创新速度,及时满足客户需求。二是改变过去“分行管理、支行营销”模式,建立“分行营销-分支行联动营销-支行营销”的多层次营销体系。根据业务规模与贡献度,每年初由分行业务发展委员会将所有潜在和存量法人客户划分为重点、中等和中小客户三类。分行本部前台营销部门负责直接营销重点客户;分行与网

①厦门市地理位置较为独特,是典型的“精品城市”。全市人口225万,总面积1565平方公里,辖思明、湖里、集美、海沧、同安和翔安6个行政区,从市中心到环岛周边只有半小时车程,到最远的岛外翔安区也就一个多小时车程。