创新与创业项目管理

和市场资源不断增加，一些精明的有远见的 民营企业家开始转向投资，企业开始尝试 由产品经营走向资本经营。 扩张期民营企业的最大风险是资金短缺、投 资不当或资金链管理失控，导致资金链断 裂，最后使企业崩盘！当企业通过一系列 的扩张行动逐步建立企业规模、市场占有 率和资本规模，那么民营企业就完成了扩 张期的使命而进入成熟期阶段。
扩张期的瓶颈 ——资金短缺
• 扩张期的民营企业销售额稳定而且继续上升， 企业积累不断增加，为了继续占领更大市场和 拓展新的市场和领域，企业开始向本行业、关 联行业或其他行业和领域进行投资，寻求对外 扩张。 • 扩张期民营企业的管理方式基本实现专业化、 职业化和规范化经营。企业管理逐步实现所有 权和经营权分离，企业日常经营管理也逐步由 职业经理人来负责打理。随着企业原始积累的
思考与讨论
• 以上小岛卖鞋的故事说明了什么？
• 要想发现常人所不能看到的商机，应具备什 么素质？
１、不协调的经济现状
一个产品或服务的需求稳步增长，但这样一 个行业中却得不到利润。 • 例：发达国家的大型集成钢铁厂（ “迷你 工厂”的创新：改造程序，以经济的方式、 小幅度地增加产量，使用的原料是废钢， 不是铁矿石，集中生产一种产品。） • 例：目前的家政行业
基于程序需要的成功创新有五个 基本要素：
• • • • • 一个独立的程序 一个薄弱或欠缺的环节 一个清晰的、明确的目标 解决方案的规则可以清楚地加以界定 人们对新方法的接受性很高
来源之四：产业和市场结构
产业结构有时的非常脆弱的，有外来的冲击，就 会发生变化。这种变化就成为一个重要的创新机 遇。（而局内人则将这些变化视为威胁） • 例：汽车的故事 早期的格局；富人（罗尔斯-罗伊斯）、大众（福 特）、全方位（通用） 60-80年代，全球化（日本汽车、福特、菲亚特、 通用等）
意外成功没有被合理利用的 原因分析：
原因之一：管理者不愿意接受意外的成功 一、人们有一种倾向，以为持续相当长的 事物一定是“正常的”而且是“永恒的”。 任何与我们所认为的所谓的自然法则相抵 触的事物必将被视为不合理、不健康，而 且显然是反常的现象。
二、高层管理者会固守自己的领域 • 例：1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝 迷你钢铁厂 对于一个将毕生精力都奉献给了使集成的 一体化的炼钢程序趋于完美的人，对于一 个非常熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢 铁工人之子的人（许多美国钢铁公司的行 政官员都是），“大型钢铁厂”以外的任 何东西都是怪异的，确切地说是一种威胁。
基于知识的创新有什么要求
• 基于知识的创新要求对所有必要的因素进 行细致的分析 • 要有清晰的战略定位 • 基于知识的创新者需要学习并实践企业家 精神
第二种视角：竞争
如果能找到一种方法能赢得竞争，你就能 用现有的产品或服务创立一具成功的企业。 看看周围的公司，你能做得更好吗？你能 比他们更快、更可靠、更便宜地提供产品 或服务吗？如果能，你也许就找到了商业 机会。
第二章 创业过程分析
一、创业成长周期
企 业 成 长
成熟期
变革期
扩张期
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
成长期 创业期 准备期
时间
二、不同创业周期的瓶颈
企 业 成 长 竞争乏力 转型失利
资金短缺
人才缺乏 收入不足 条件不够
准备期
创业期
成长期
扩张期
成熟期
变革期
时间
准备期的瓶颈——条件不够！
准备期的创业者，就像一个孕育新 生命的孕妇，需要经受很多生理 和心理的考验。事实上，许多人 并不能走出创业准备期，而是过 早地让创业计划胎死腹中。不管 是第一次创业还是第二次创业， 创业准备期都是一个痛苦的
• 用积极的心态去发现创业机会 大家都知道牛仔裤的发明人是美国的李维斯。当 初他跟着一大批人去西部淘金，途中一条大河拦住了 去路，许多人感到愤怒，但李维斯却说“棒极了！” 他设法租了一条船给想过河的人摆渡，结果赚了不少 钱。不久摆渡的生意被人抢走了，李维斯又说“棒极 了！”，因为采矿出汗很多饮用水很紧张，于是别人 采矿他卖水，又赚了不少钱。后来卖水的生意又被抢 走了，李维斯又说“棒极了”，因为采矿时工人跪在
如何突破创业成长周期性瓶颈?
• 创业成长周期性瓶颈是必然存在 的 • 能否突破创业成长周期性瓶颈的 关键是否能正确应用策划!
三、成功创业的三个基石
策划 资源 执行 资源 执行
可行的商业计划 必要的社会资源 有效的团队执行
策划
四、创业机会分析
• 创业是发现市场需求，寻找市场机会，通过投 资经营企业满足这种需求的活动。创业需要机 会，机会要靠发现，在茫茫的市场经济大潮中 要想寻找到合适的创业机会，需要创业者具备 一定的素质。
• 案例 海岛卖鞋 曾经有一家美国的制鞋公司寻找国外市场， 公司总裁派了一名推销员到非洲某个海岛上 的国家，让他了解一下能否向该国卖鞋。这 个推销员到非洲后给总部发回一封电报说： “这里的人都习惯赤脚，不穿鞋，这里没有 市场。”随即这名推销员就离开了那里。总 裁随后又派去另一名推销员。第二个推销员 到非洲后也给总部发回一封电报，电报中说： “在这里的发现让我异常兴奋，因为这里的 人都是赤脚，还没有一人穿鞋，这里市场巨 大”。于是他开始在岛上卖鞋……
成熟期的瓶颈——竞争乏力！
• 成熟期的民营企业已经具备一定规模， 占有一定市场分额，销售额稳定，企 业利润丰厚，市场竞争者不断加入， 竞争不断加剧，利润被摊薄，企业开 始转向对内扩张，提升企业核心竞争 力。
• 成熟期民营企业的最大风险是因竞争乏力 导致被竞争对手打败！企业通过学习和创 新，不断提升核心竞争力，那么民营企业 就完成了成熟期的使命而进入变革期阶段。
结构何时变化
• 产业的快速增长 • 截然不同的科技整合。
– 中国速冻食品的创始人 – 3C时代
• 产业中业务运营方式发生变化
– 蒙牛的成功
• 产业结构的变化提供了一个旁观者清楚而 且可以预见的特殊机遇。但是局内人则将 这些主要视为威胁。因此，从事创新的局 外人可能很快地成为一个产业或领域的主 要分子，而且承担的风险相对较低。 例如：美国长途电话市场中的廉价运营商。
２、现状与假设之间不协调
一个领域的人对现状产生错误的看法，并 由此确定策略，结果将重点放在不会产生 任何结果的领域。
３、设想的客户价值和期望与实 际的不协调
对客户价值和期望的曲解造成许多错误。
来源之三：程序需要
它存在于一个企业、一个产业或一个服务 领域的程序之中。始于需要完成的某项工 作。人们通过完善一个业已存在的程序、 替换薄弱环节、提供欠缺环节，或运用新 知识重新设计一个程序来创新。
三、第三种视角
• 观察趋势 • 解决问题
问题：
• 创业，你能为其他人解决什么问题？就是 着眼于那些大家“苦恼的事”和“困扰的 事”。
– 例如双职工家庭，没有时间照顾小孩，于是有 了家庭托儿所； – 没有有时间买菜，就产生了送菜公司。 同时集中盯住某些顾客的需要或“问题”也会 有
机会。如果我们时常关注某些人的日常生活和工 作，就会从中发现某些机会。因此，在寻找机 会时，应习惯把顾客分类，如政府职员、菜农、 大学讲师、杂志编辑、小 学生、单身女性、退 休职工等，认真研究各类人员的需求特点，机 会自见。
抉择过程。 创业准备期的创业者存在各种条件的限 制, 当一个创业者准备开创自己事业 的时候,永远都是条件不够的!但是在 所有条件中,关键是否做好了创业的信 念和勇气。
创业期的瓶颈——收入不足！
• 创业期的民营企业，就像一个刚出生的婴儿， 抵抗力很弱，随时会有生病的可能。事实上， 许多中国民营企业并不能走出创业期，而是过 早地死亡了。不管是第一次创业还是第二次创 业，创业期民营企业的目的都是为生存而奋斗。 • 创业期的民营企业存在资金短缺，人才缺乏， 管理混乱等诸多问题，企业缺乏规章制度，创 业者在经营管理上唱“独角戏”，并且常常出 差错，这些都不是创业期民营企业存在的问题，
该公司觉得情况有些蹊跷，于是总裁派 出了第三个业务员。他到非洲呆了三个星期， 发回一封电报：这里的人不穿鞋，但有脚疾， 需要鞋。不过不需要我们生产的鞋，因为我 们的鞋太窄，我们必须生产宽一些的鞋。这 里的部落首领不让我们做买卖，……。我们 只有向他的金库进一些贡，才能获准在这里 经营。我们需要投入大约1.5万美元，他才能 开放市场……‖。因此，我建议公司应开辟这 个小岛市场。该公司董事会采纳了这位业务 员的建议，并通过适宜的营销组合，最终成 功地开拓了这个小岛市场。
创新机遇的来源
第一种视角：彼德﹒德鲁克的观点：创新的 七种来源 第二种视角：竞争 第三种视角：问题解决
第一种视角：彼德﹒德鲁克的观点-创新的七种来源
• 第一组：存在于企业内部的机遇
– （1）意外之事：意外的成功、意外的失败、 意外的外在事件 – （2）不协调：现实与设想或推测的不一致 – （3）基于程序需要的创新
而是正常的现象，最关键的问题是收入不足。 创业期民营企业的最大风险是因企业长期收 入不足而资金又得不到及时补充最终导致 创业失败，即企业夭折。当创业期企业的 经营活动和收入达到了某种稳定程度时， 企业不再为收入不足问题而烦恼，那么民 营企业就完成了创业期的使命而进入了成 长期阶段。
成长期的瓶颈——人才缺乏！
• 成长期的民营企业销售额上升得既迅速又 稳定，员工数量开始不断增多，产品品种 不断增多或营销区域开始不断扩大，企业 规模不断扩张，企业的复杂程度和管理难 度也相应地增加。 • 成长期民营企业的管理方式还是以家族式 管理为主。企业决策权主要集中在创业团 队和家庭成员手中，而且很大程度上依然 采用
• 直觉型的感性管理。但是，一些精明的有远见的 民营企业家开始认识到了自己需要一整套企业规 章制度和专业人才来规范企业的管理，吸收外界 优秀的经理人员，逐步从家族式管理走向职业化 管理。 • 成长期民营企业的最大风险是因企业人才缺乏而 又得不到及时解决，或创业团队、家族成员和职 业经理之间的利益冲突等最终导致企业成长乏力， 或丧失市场机会甚至企业解散。当成长期企业逐 步走向专业化、职业化和规范化管理时，那么民 营企业就完成了成长期的使命而进入扩张期阶段。
人口变化才是一种非常可靠而且效率很高
的创新机遇。
来源之六：认知的变化
• 杯子是半空的还是半满的？
– 脑白金与新闻软文
来源之七：新知识
基于知识的创新是企业家精神的“超级巨 星”。它可以得到关注，获得钱财，它是 人们通常所指的创新。 • 基于知识创新的特征：
– 基于知识的创新所需要的时间间隔最长（新知 识和它成为可应用的技术之间有很长的时间跨 度，新技术转化产品或服务又需要很长时间） – 知识需要聚合
变革期的瓶颈——转型失利
• 变革期的民营企业由于企业规模、 市场分额较大、人员众多、机构 复杂等原因导致企业逐步丧失灵 活性，企业通过不断创新，企业 开始进行革新或转型。
• 成熟期民营企业的最大风险是革新受 阻或转型失败，如果能够适应市场环 境和技术变化企业能够顺利进行革新 和转型，那么民营企业就从变革期转 入第二次创业，企业又获得新的生机。
来源之五：人口变化
在所有外部变化中，人口变化----数量、年
龄结构、就业情况、教育情况、家庭组合、
收入等的变化-----最一目了然。
分析人口变化： 1、人口数量（年龄分布、人口重心） 2、教育程度
3、劳动大军的人数和职业分割 4、收入水平 • 仅仅熟悉统计数据是不够的。对于那些真
正愿意实地去看、去听取意见的人而言，
• 原因之二：意外的成功有时是相当令人烦 恼的----意外的成功是对管理层判断力的挑 战 • 原因三：意外的成功被忽视
2、意外的失败
面对意外失败时，人们应该走出去，用眼看，用心听。 失败应该被当作创新机遇的征兆。
来源之二：不协调
指事物的状态与事物“应该”的状态之间，或者 是事物的状态与人们的假想之间有不一致，不合 拍。有以下几种类型： 不协调的经济现状 现状与假设之间不协调 设想的客户价值和期望与实际的不协调
– （4）每一个人都未注意的工业结构或市场结 构的变化
• 第二组：创新机遇的来源涉及企业或工业 外部的变化
– （5）人口统计数据（人口的变化） – （6）认知、情绪及意义上的变化 – （7）新知识
来源之一：意外之事
1、意外的成功：没有哪一种来源比意外的成 功提供更多的成功创新的机遇。而且，它 所提供的创新机遇风险最小，求索过程也 最有艰辛。但是，意外的成功几乎完全受 到忽视，更糟糕的是，管理人员往往积极 地将其拒之门外。