案例分析格力小米之争
工信部质量提升与品牌建设典型案例
工信部质量提升与品牌建设典型案例一、小米：从性价比之王到高端品牌的华丽转身。
小米刚出道的时候，那可是性价比的代名词。
大家一提到小米，就想到便宜又好用的手机。
但是，小米可不想一直被贴上这个标签。
他们开始在质量提升上下功夫。
从手机的原材料选择，到生产工艺的严格把控，每一个环节都精心打磨。
比如说，小米在手机的散热技术上不断创新，以前手机玩会儿游戏就发烫，现在他们研发的新散热技术，能让手机长时间高性能运行也不那么热了。
在品牌建设方面，小米也玩出了新花样。
他们打造了生态链产品，从手机扩展到智能家居。
现在一提到小米，人们想到的不仅仅是手机，还有智能手环、智能音箱、智能扫地机器人等等一系列超酷的智能产品。
而且小米还通过和一些知名设计师合作，推出了很多外观时尚、设计感十足的产品，大大提升了品牌形象。
这一步步走来，小米就从一个主打性价比的品牌成功迈向了高端市场，成为了全球知名的科技品牌。
二、青岛啤酒：百年传承中的品质创新。
青岛啤酒那可是有百年历史的老品牌了。
这么多年来，它一直坚守质量第一的原则。
在质量提升上，青岛啤酒对原材料的要求近乎苛刻。
他们的大麦必须是优质的，而且水源那是经过层层筛选和处理的。
在酿造工艺上，传统工艺与现代科技相结合。
老工艺保留了青岛啤酒独特的风味，现代科技则让生产效率更高，质量更加稳定。
比如说，在发酵环节，通过精准的温度和湿度控制，让啤酒的口感更加醇厚。
品牌建设上，青岛啤酒那是全世界到处刷存在感。
从赞助体育赛事，像世界杯这种全球顶级赛事，到在世界各地举办啤酒节。
在国内，青岛啤酒也是各种文化活动的常客。
通过这些方式，青岛啤酒不仅在国内巩固了自己的老大地位，在国际上也让更多的人知道了这个来自中国的优质啤酒品牌，把中国啤酒文化传播到了全世界。
三、波司登：羽绒服界的“王者归来”波司登曾经是很多人眼中的老国货羽绒服品牌，不过中间有段时间在市场上有点被边缘化的感觉。
但是波司登不甘心啊，于是开始大搞质量提升。
小米与格力的对比分析
小米与格力的对比分析作者：鲁宁馨刘佳慧李宇暄张冯乐来源：《经营者》2020年第14期摘要小米与格力的10亿赌约已经落下帷幕，小米以细微的差距落败于格力。
人们本以为这场赌局已经结束，可谁都没有想到，格力的总裁董明珠却表示，愿意舍弃10亿，再来一场5年之约，雷军也欣然应战。
本文从公司战略、商业模式以及公司估值3个方面具体分析小米公司和格力公司，并得出相关结论。
关键词小米格力公司战略商业模式公司估值一、公司战略（一）供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）小米手机通常都是利用电商渠道来进行线上线下的预售和直销，一旦用户购买，公司直接从小米的分销仓库调取货源向客户发货，而其他部分产品通过线下渠道向客户发货，即生产商直接对接客户。
也就是说，它对供应商的依赖性较强，一旦某一零件的供应商出现问题，对小米整条生产链的影响是非常大的，会导致订购和供应处于停滞状态。
所以，由此可知供应商的议价能力较强。
目前国内的空调制造厂家的外部采购资金占资金总量的绝大部分，为了从整体上提高企业的行业竞争力、降低企业生产成本，格力想出了一个方法，即形成自己独特的采购控制模式，这样一来，便能有效控制成本。
而这个模式的关键在于寻找到一个符合要求的供应商，因此格力电器制定了一套完善的评估运作程序，从供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面来进行评估，最后选择最佳合作伙伴，进行长期合作。
并且家电的供应商较多，可选择性多，综合来看，供应商的议价能力较弱。
（二）购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）从刚刚问世开始，小米手机以低价迅速收获了一大批“米粉”，而且相对于同等价位的手机，小米手机也在质量上更胜于它们。
为什么小米能够在确保质量的同时保持低价呢？技术的进步是真正的内在原因。
小米只不过把手机的未来价格拿到当前来买，所以在发售初期少量出货，开展“饥饿营销”，不仅制造噱头，还节约成本，避免了消费者讨价还价的过程。
市场营销毕业论文-轻资产与重资产运营模式企业的营销策略对比研究-以小米和格力为例
2016 届毕业论文题目轻资产与重资产运营模式企业的营销策略对比研究-以小米和格力为例专业班级市场营销02班学号 1220010210 学生姓名黄芬第一指导教师吴琼指导教师职称副教授第二指导教师指导教师职称学院名称管理学院完成日期： 2016 年 5 月 28 日轻资与重资产运营模式企业的营销策略对比研究—以小米和格力为例A comparative study onmarketing strategy of light assets and heavy asset operation mode: a case study ofmillet and GREE学生姓名黄芬第一指导教师吴琼第二指导教师摘要轻资产与重资产是两种截然不同的企业运营模式。
在如今开放竞争的市场经济环境下，以这两种不同的运营方式而成功的企业却比比皆是。
本文分别以小米和格力企业为例研究两种运营模式企业的营销策略。
首先了解他们各自的宏观环境，并对其进行SWOT分析，在全面了解了各自当前的宏观和微观环境分析各自的优势劣势后研究得出各自的营销策略，最后对他们的各项策略进行对比分析。
本文最终得出结论：轻资产运营模式的企业往往使用低价策略抢占市场份额，而且更擅长于使用互联网宣传；重资产运营模式企业因其雄厚的资金和庞大的生产链往往使用线下实体销售方式，而低价策略应适当使用千万不能滥用；此外不管是轻资产还是重资产运营模式企业都重视其产品生产链的发展，并且多元化的线上线下相结合的销售渠道是他们的发展趋势。
关键词：轻资产重资产营销策略ABSTRACTLight and heavy assets are two distinct business models. In today's open and competitive market economy environment, the two kinds of different ways of operation and successful enterprises are everywhere.This paper takes millet and GREE enterprise as an example to study the marketing strategy of the two operation modes. First understand their respective macro environment, and carries on the SWOT analysis, in a comprehensive understanding of their current macro and micro environment analysis their own advantages and disadvantages of study that their marketing strategy. Finally, the strategy of their comparative analysis. The paper finally draws the conclusion: light asset management model enterprises tend to use low price strategy to seize market share, but also good to the use of the Internet to promote; heavy asset management business model because of its abundant capital and huge production chain tend to use entities under the line sales, and low price strategy should be appropriate use do not abuse; in addition whether asset light or heavy asset management mode of enterprises have great importance to the development of the production chain, and a wide range of online and offline combined sales channels is their development trend.Keyword: Light asset ；Heavy asset；Marketing strategy目录摘要 (I)ABSTRACT (III)第1章绪论 (1)1.1研究背景及意义 (1)1.2国内外研究现状 (1)1.3研究方法和研究内容 (4)第2章理论基础 (7)2.1 STP分析 (7)2.2营销策略 (9)第3章轻资产运营企业小米的内外部环境分析 (13)3.1小米公司概况 (13)3.2小米公司营销环境分析 (14)3.3小米的STP分析 (18)第4章轻资产运营模式企业的营销策略-以小米为例 (21)4.1产品策略 (21)4.2价格策略 (22)4.3渠道策略 (23)4.4促销策略 (23)第5章重资产运营企业格力的内外部环境分析 (25)5.1格力企业概况 (25)5.2格力的营销环境分析 (25)5.3格力的STP分析 (28)第6章重资产运营模式企业的营销策略-以格力为例 (31)6.1 产品策略 (31)6.2价格策略 (31)6.3渠道策略 (32)6.4促销策略 (33)第7章重资产与轻资产运营模式企业的营销策略的对比分析 (35)7.1产品策略对比分析 (35)7.2价格策略对比分析 (35)7.3渠道策略对比分析 (35)7.4促销策略对比分析 (36)结论 (37)参考文献 (39)致谢 (41)第1章绪论1.1研究背景及意义在一切皆有可能的今天，各种各样的企业活跃在丰富多彩的市场经济舞台上。
小米格力案例分析资料
一、小米商业模式分析
（1）小米商业模式优势：
1、产品高性能、低价位，性价比高； 2、采用电子网络运营模式、低价让利； 3、注重研发，顾客参与产品设计； 4、营销模式多样化 5、从物流执行来看，原材料零库存
小米商业模式的劣势
1.销售策略单一，主要依靠饥饿营销 2.产能有限，小米只做互联网，将生产外包的方式使其
增长率
2012年 2013年
1,001.10 1,200.43
19.88% 19.91%
73.8 108.13
40.92% 47.30%
小米&格力销售收入情况对比
单位：亿元
通过比较发现：
小米手机销售增长率呈现爆炸式增长，可见 小米发展速度之快，但相对于格力的巨额 销售额及企业价值，小米似乎相形见绌。
小结:
正是因为格力模式存在以上种种 优势，才能使格力空调在东方大地上 屹立23年，成为优秀中国制造业企业， 中国巨龙的脊梁。用自己的“工业精 神”缔造“世界最大的空调帝国”， 因此， 格力商业模式拥有生命力。
（二）格力商业模式的劣势
1.渠道：
股份制区域销售公司——单纯的利益来捆 绑经销商有先天的脆弱性
2、核心竞争力:小米PK格力
高性价比、营销方式
“掌握核心科技”
3、销售额：小米pk格力
表 1 小米销售状况 年份 销量（万部） 增长率 销售收入（亿元） 增长率
2012年
719
2297%
126.5
2200%
2013年
1870
160%
316
150%
表2 格力电器销售状况 年份 销售收入（亿元） 增长率 净利润（亿元）
4.一体化经营
一体化经营使其具有成本优势，这就为获 得价格优势和规模优势打下了坚实的基础，也 为市场竞争提供了强大的武器。
小米与格力“十亿之争”浅析(四)
格力和小米的核心竞争力分别是什么？（经营模式、物流执行）xx定13720579答：格力的竞争力：1.从经营模式来看:根据在产业链中的位置来分，格力属于设计+生产+销售型经营模式。
（1）在研发设计方面，格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。
格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、自动化研究院4个基础性研究机构，拥有400多个国家实验室。
目前，格力电器在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
（2）从生产模式上来看，格力是精益生产（JIT）。
1）拉动式生产（看板生产）。
在格力，一切以PMC（一个计划部门）的指令为向导，过多生产和过早生产，都是不可接受的。
2）流水线生产。
虽然格力早已全面运作流水线，但较之其他企业，其无形的流水线意识才是最宝贵的，既是格力车间找不到一个多余的在制品。
每天每个部门产出的都是成品，也只有成品。
（3）从营销模式来看。
科技创新是企业发展的源动力，营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。
格力营销模式常变常新，经历了市场和时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。
1994年，首创“淡季贴息返利”模式。
1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。
1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。
21世纪，格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设，在全球开设了 3000多家格力专卖店。
创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额一直保持行业前列。
格力案例分析
从国美与格力销售矛盾看其分销策略目录第一章：小组信息第二章：案例内容第三章：相关知识点第四章：格力与国美分销模式及其优缺点第五章：总体案例分析班级：国际教育学院市场营销081 组号：第一组组长：李明涵组员：李月娴张艳红刘超齐徐小明张长春盖颂案例内容：2004国美VS格力角力回放2月24日成都国美擅自降价，格力空调停止供货。
3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。
格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。
斗争升级。
3月11日国美在全国卖场清理格力空调。
3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。
没有永远的朋友，只有永远的利益——两个月前，当国美与格力出现纷争的时候，几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战，总会有一方抛出橄榄枝握手言和。
然而两个月过去了，尽管双方都厌倦了口水战，但仍旧固执地各执一词，“我坚信我们的模式是成功的，我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。
”国美总部企划部部长江波如是说。
而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道，“凭什么说格力模式就是落后的？我们同家电连锁渠道并没有冲突。
”二月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举给格力经销商带来了极大的混乱。
格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。
在交涉未果后，格力决定正式停止向国美供货。
3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，对此，国美解释道，国美坚持以直接供货的方式进入，把中间的利润空间打下来，而格力仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这与国美的经营思路是冲突的。
格力与小米的谁赢了？
格力与小米的谁赢了？格力与小米分别是中国最大的家电和智能手机制造商，其竞争关系一直以来都是人们关注的看点。
那么，谁赢了？让我们一起分析一下：格力和小米在技术、管理、营销等方面都有着独特的优势，而这也决定了它们最重要的竞争优势：在产品质量和性价比方面，格力和小米都在不断提升，以吸引更多消费者购买。
从市场表现来看，格力和小米都受到了消费者的追捧，在最近一段时间里，格力的家电产品更加受欢迎，而小米的智能手机产品也受到了很多人的追捧。
这说明，尽管这两家公司在技术、管理、营销上存在差异，但是他们在消费者中都得到了相当高的认可。
此外，从资金布局和跨界合作情况来看，格力与小米都在不断投资新技术，并与国内外企业建立战略合作关系，从而双方都希望能够达到更好的发展。
综上所述，格力和小米都是中国最大的家电和智能手机制造商，他们的竞争关系一直都是业界的看点。
从市场表现、资金布局和跨界合作情况来看，格力和小米都受到了消费者的追捧，其产品质量也不断提升，因此双方尽管都有自己独特的优势，但在某种程度上并没有明显赢家，而只能说双方都在持续发展壮大。
从目前的情况来看，格力和小米之间的竞争有利于中国家电行业的发展。
无论是格力还是小米，都可以通过不断投入新技术来加强自身的实力。
例如，格力在家电工厂中布局了先进的智能化设备，以达到高效快捷的生产效率；而小米则建立了智能物联网系统，可以更好地控制、监测和管理智能手机产品。
此外，近几年来，格力和小米一直对外开放，吸收国内外企业的资金和技术，以促进行业的发展。
此外，格力和小米也在营销渠道上做出了大胆的尝试，采用了微商、内容营销等新型营销策略，以赢得更多消费者的支持。
总的来说，格力和小米的竞争无疑推动了中国家电行业的发展，同时也对消费者提供了更多优质产品选择，有利于消费者体验的提升。
因此，在技术、管理、营销等方面，格力和小米都是双赢的结果。
对于未来，格力和小米都面临着更多的挑战。
面对快速变化的市场，这两家公司都需要不断进行技术改进，在产品质量、性价比等方面赢得更多市场空间。
对格力小米未来发展的多角度对比分析
44ECONOMIC & TRADE UPDATE引言随着格力２０１８年度业绩预告与小米２０１８年年度报告的相继公布，格力似乎以约２０００亿元人民币的年营收额胜过小米的１７４９亿元年营收额而赢了赌约，但用营业额这一单一的绝对数指标来衡量小米和格力到底谁赢谁输、谁更优秀显然不具有代表性和说服力。
原因有如下两方面。
一是小米和格力在起步时间、资金实力、科研能力、行业地位、运营方式等多方面不具有可比性。
小米是带有互联网基因的手机及智能硬件制造业新秀，而格力则是我国家电行业中空调制造业的龙头老大，小米之于格力，就好像一个奋发向上的青少年之于一个事业有成的中壮年，至于未来的谁能达到更高的高度，当下还无法轻易得出定论。
二是仅以营业额的高低作为评判两家公司谁更优秀的标准，显然有失客观和全面。
判断一家公司是否优秀的标准有很多，因篇幅有限，本文在此选取公司战略、商业模式以及企业估值共三个方面，对小米和格力两家公司未来的经营发展做出对比，试分析如果赌约再延长，小米和格力究竟谁会更胜一筹。
一、公司战略公司战略是指企业家们对企业全局的规划和指挥，亦是对企业的整体性、长期性、基本性问题的计谋。
好的公司战略既需要具备预先性（前瞻性），还需要满足反应性（适应性）。
预先性保证企业的行动方向是正确的，即做正确的事。
而反应性则使企业主动地应对变化、甚至影响变化，从而保持健康持续的发展活力。
（一）格力公司战略及分析战略：格力布局多元化战略，在巩固和发展空调产业的基础上，不断向智能装备、智能家居、新能源产业延伸。
分析：受宏观经济增速和购房需求均下行的影响，近年来国内空调市场需求下滑，格力顺应市场潮流，开展多元化的产业经营，力图突破目前的“单一强”局面：一来可以降低其单一优势业务波动带来的营收波动风险；二来可以提高其闲置资源的利用效率，并为其提供新的增长空间。
（二）小米公司战略及分析战略：小米启动“手机＋ＡＩｏＴ”双引擎战略。
分析：一来小米的手机收入在２０１５年至２０１７年分别占总营收的８４．４０％、７１．２６％、７０．２８％，虽然占比有下降趋势，但对于现阶段来说，手机收入仍是小米最重要的收入来源，并且手机是小米获得用户和流量的入口，因此，小米继续在手机业务上发力是具有全局性和长期性的战略。
从格力与小米之争看互联网思维
从格力与小米之争看互联网思维摘要随着网络信息科技的发展，基于互联网的运用与传统工业融合的新业态应运而生，推进了产业转型升级速度，以体验经济和互联网思维为中心的新经济思维拓展了商业经济的版图，极大丰富了全产业链的内涵，制造业的发展方向在于与互联网的融合，而互联网对产业升级的颠覆又必须依托科技创新的内核。
本文以格力董明珠与小米雷军的争论生发出对互联网思维在产业升级方面的思考。
关键词全产业链用户体验互联网思维互联网思维是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。
传统产业的出路在于信息化、科技化、智能化，更在于“腾笼换鸟”、“优化升级”，这突出表现在两个重量级行业和领军企业，那就是以“掌握核心科技”的超千亿级的家电上市企业公司格力电器和“最新锐的国产智能手机”为标志的小米公司。
早在2013年年度经济人物颁奖典礼上，雷军说，五年之内，小米的营业额将会超过格力。
这句话引发了雷军和董明珠之间一个十亿元的赌局，这被认为是传统制造业与新兴互联网产业的一场较量。
小米与美的高调联手喊话，引发了董明珠与雷军的“十亿赌局”，一时引爆家电传统行业和手机制造企业。
小米与格力有着不同的生产和经营模式；小米公司CEO雷军，技术出身专心地走上了重视服务的道路；而格力集团董事长董明珠，营销出身却坚定地走上了技术创新之路。
他们之间的赌局，或者可以看成是两家企业掌舵人要把企业办得更好更强的誓言。
在他们的言语中，都充满了对各自行业和企业的自信。
从格力的规模和总量看，无疑是家电行业的巨无霸和航母企业，其对制造业的引领和对空调这一传统“白电”的深耕无疑在全球独树一帜，无出其有者。
而“小米”公司则是以粉丝经济和互联网思维打造的以手机为代表的全产业链经济则是以极其迅猛的态势更新了互联网速度和手机销售的格局。
对于这场竞争的结局，见仁见智，业界和大众拭目以待，乐观热闹。
小米格力案例分析
小米格力案例分析目录一、内容描述 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与方法 (5)1.3 论文结构安排 (5)二、小米公司概况 (6)2.1 公司简介 (7)2.2 业务模式与产品线 (9)2.3 市场定位与发展战略 (10)三、格力电器概况 (11)3.1 公司简介 (13)3.2 业务模式与产品线 (13)3.3 市场定位与发展战略 (15)四、小米与格力的比较分析 (17)4.1 公司治理结构对比 (18)4.2 产品策略对比 (20)4.3 市场营销策略对比 (21)4.4 技术创新对比 (22)五、小米格力案例中的成功因素 (23)5.1 市场定位准确 (25)5.2 产品创新与差异化 (26)5.3 营销策略的创新 (28)5.4 公司文化与管理机制 (29)六、小米格力案例中的挑战与对策 (31)6.1 市场竞争加剧 (32)6.2 技术更新迅速 (34)6.3 消费者需求多样化 (35)6.4 应对策略与建议 (37)七、结论与展望 (38)7.1 案例总结 (39)7.2 研究不足与展望 (40)7.3 对家电行业的启示 (42)一、内容描述第一部分为两家公司的背景概述，通过了解两家公司的历史发展、主要业务领域和企业文化，为读者提供一个宏观的视角来了解这两家企业的发展历程。
这一部分将强调两家企业在不同领域内的专长和成就，为后续分析提供基础。
第二部分是分析两家企业的业务模式，从产品线布局、市场定位以及供应链管理等方面展开，深入剖析两家企业在市场竞争中的策略选择。
通过对比两家企业的业务模式，探讨各自的优势和不足，以及在不同市场环境下的应对策略。
第三部分将重点比较两家企业的竞争优势，分析两家企业在技术研发、品牌建设和市场营销等方面的努力与成果，通过具体的案例和数据来说明各自的优势所在。
还将探讨两家企业在竞争中的差异化策略，以及在行业内的领导地位。
第四部分关注市场营销策略，从产品推广、渠道选择和客户关系等方面进行分析，揭示两家企业在市场竞争中如何利用各种资源实现营销目标。
小米和格力谁能走得更远
小米和格力谁能走得更远随着全球市场竞争不断加剧，中国企业也在国际市场上崭露头角。
在这份竞争白热化的格局中，小米和格力两家企业正处于领跑的位置，它们之间的竞争备受关注。
小米和格力有什么不同之处？哪家公司更有潜力走得更远？下面就让我们深入探讨一下。
小米和格力的背景小米是一家成立于2010年的中国科技公司，主要从事手机和消费电子产品的研发、制造和销售。
小米公司的使命是“让每个人都能享受科技的乐趣”。
该公司通过更新换代、贴近市场和不断创新，迅速在手机业务中获得成功。
如今，小米已成为国内领先的手机厂商，其市值在中国排名第四。
格力是中国著名的家电制造商，成立于1991年。
公司主要生产电器、通讯设备和制造业配套服务，并研发了行业领先的智能供暖、智能空气调节设备等产品。
格力公司的愿景是“成为伟大的环境科技企业”，其市值在中国排名第二。
小米和格力的产品领域有所不同，但它们本质上都是科技公司，定位相似。
关键的是，它们都拥有一支高效、创新和敏捷的团队，这是取得成功的核心因素。
小米公司以快速市场反应和技术革新为标志。
由于不断地推出新产品，不断改善用户体验和快速响应市场的变化，小米的市值和知名度不断提高。
格力公司以出色的制造能力和精良的产品赢得了市场的认可。
格力对供应链管理的精益求精和对产品制造的高品质要求使公司在家电竞争中处于领先地位。
这两家公司领域的异同性也对他们之间的竞争产生了影响。
各自在信息技术和生产制造领域都有一定的优势，因此在未来的竞争中，小米和格力可能会在不同领域都占据一定优势，针对性更加精准。
在未来，小米和格力的发展方向将不同。
小米公司将致力于在技术上的创新和法律合规方面的提高。
公司计划在全球范围内扩大业务，特别是在印度这样人口大国的市场上寻找机会，进一步扩大自己的市场份额。
格力公司希望成为一个综合环境科技公司，进一步完善供应链管理和制造流程，并通过企业品牌的推广为中国制造树立标杆。
同时，公司将继续重视企业责任和社会责任，积极参与公益事业。
小米格力案例分析
三、小米PK格力
1、实力现状：小米PK格力
小 米
创立时间 2004年 经营理念 为发烧而生 企业规模 4000人
雷军：金山软件董事长、天使投资 人 林斌：谷歌研究院副院长 黎万强：金山软件人机交互设计总监、 金山词霸总经理 周光平：摩托罗拉北京研发中心总工 程师 黄江吉：微软工程院首席工程师 刘德：世界顶级设计院、ArtCenter毕 业的工业设计师 洪峰：Google高级工程师
126.5 316
2200% 150%
年份
销售收入（亿元）
增长率
净利润（亿元）
增长率
2012年
2013年
1,001.10
1,200.43
19.88%
19.91%
73.8
108.13
40.92%
47.30%
小米&格力销售收入情况对比
单位：亿元
通过比较发现： 小米手机销售增长率呈现爆炸式增长，可见 小米发展速度之快，但相对于格力的巨额 销售额及企业价值，小米似乎相形见绌。 格力的销售收入突破千亿，可见企业实力及 价值非凡，但其销售增长率不到20%，发 展速度较小米缓慢的多。
行动计划
短期计划 2014-2017 1、加大品牌宣传，建 立口碑，巩固消费者 对小米的品牌意识。 2、开拓更多销售渠道 3、提高产能，防止饥 饿过度。 4、增加小米的售后服 务点，提高服务质量。
中期计划 2017-2022 1、产品差异化 2、线上线下营销整 合 3、推进国际化进程
长期计划 2022年之后
团队管理
主营产品 手机、MIUI、米聊、小米平板 经营范围 主要是国内市场
2、核心竞争力:小米PK格力
高性价比、营销方式
“掌握核心科技”
莫欺“少年”穷———基于小米的案例分析
商务营销Һ㊀莫欺 少年 穷 基于小米的案例分析王璐瑶摘㊀要：五年赌约落幕，小米败北，或许输掉了这十亿赌局，但是足以证明小米与王牌制造业抗衡的实力㊂这个插上互联网翅膀的手机制造商，不断地开疆扩土，紧接着构建生态圈成为小米的下一步战略㊂２０１８年小米以首个不同投票权架构的企业登陆香港，虽然财务报表连续亏损，但剖析其可转换可赎回优先股，得出的结果却是截然不同㊂文章从战略以及财务的角度分析，有助于更全面地认识小米的经营现状和未来发展㊂关键词：小米；商业逻辑；企业资源一㊁引言雷军与董明珠的 十亿赌约 落下帷幕㊂小米在香港上市，当天总市值是３７５９亿港元，然而截至２０１８年１２月２０日，总市值竟然下跌到２９５３亿港元，跌幅２１．４４％㊂从一开始小米市场估值的２０００亿美元，紧接着市场估值持续下跌，小米一直以来都处在争议的漩涡之中㊂那么小米真的不行吗？远远不如老牌的 格力 吗？二㊁豪气云天少年郎 五年赌约落下帷幕２０１３年董明珠与雷军打赌：赌小米５年之内销售额能不能超过格力电器，赌资至１０亿㊂当时小米的营业收入３１６亿元，而格力的营业收入已经突破１０００亿元㊂面对这样的差距，雷军仍愿意接受赌约，可谓其自信潇潇㊂当２０１８年两家公司的财报公布后，两家公司的赌约结果似乎昭然若揭，格力的营业收入超过小米２００多亿元，格力胜出，小米败北㊂可是 营收 超了就真的赢了吗？从另一角度来说，这却是互联网思维ＶＳ制造业思维的碰撞㊂（一）商业模式传统的商业逻辑，比较倾向于需要在卖出的每一件商品上去攫取利润㊂按照 利润＝售价－成本 这个最为古老的商业方式去获得企业利润㊂而一家企业拥有的产品线的规模越大，它的成本就越低；它拥有的核心技术和专利越多，它的售价就越高㊂而小米的商业逻辑与传统的商业逻辑不同，它通过为用户提供产品或服务，逐渐积累起海量的访问流量或数据，从而引入第三方来变现㊂从现实而言，互联网的商业逻辑更符合现代经济发展的要求，小米跟格力都有这方面的思维倾向，只是小米的发展倾向更为明显㊂如果只从营收这一个角度来说，小米的确输了，但是从小米和格力两家企业的企业周期和其他情况来说，小米的成长空间还非常的大㊂（二）波特五力分析只是思维的碰撞肯定不够精彩，还有两家公司和市场上的其他公司的争斗㊂如图１所示，通过五力分析模型对五种力量的不同组合变化分析小米格力在行业的优劣势㊂图１ 小米与格力的波特五力模型分析图（三）企业资源与能力分析通过对两者的企业资源进行对比分析，两家公司一开始在市场的定位本就不同，且进入市场时间长短不一，格力更具底蕴，所以在有形资产方面，格力更 重资产 ，小米更 轻 ㊂在无形资产和人力资源管理这两个方面，小米确实更胜一筹，小米社区的成功构建，不仅抓住了 为发烧而生 的年轻消费群体的心态，而且通过 饥饿营销 ㊁明星的广告效应，扩大了受众群体㊂对于小米来说，它的核心能力在于核心技术㊁商业模式㊁管理模式上的创新㊂综上所述，小米虽然输掉了赌约，但是并没有失败，这５年之约见证了小米近乎奇迹般的增长，也见证了小米的雄心壮志，未来格力和小米的谁输谁赢还未可知㊂三㊁一日有尽长安花 圆梦紫荆为什么小米强调它是一家互联网企业，而不仅是一家手机制造企业呢？首先是边际效应，硬件企业的盈利前景是呈９４线性发展的，而互联网企业前期可能一直亏损，但拥有了巨大的用户量后，一旦找到合适的盈利模式，其盈利能力将呈指数发展㊂其次，硬件企业的盈利是 一次性 的，而互联网企业是持续创造价值㊂（一）业务收入小米的主要营业收入是从小米手机这个硬件产品中取得的，由图３，报告期内公司来自智能手机的销售收入分别占主营业务收入的比例分别为８０．４０％㊁７１．３％和７０．３％㊁６５．１％㊂而互联网服务业务占营业收入的比例分别为４．９％㊁９．６％㊁８．６％和９．１％，主要来自广告推广和移动游戏业务㊂从图２得出：手机业务占比逐步下降，ＩｏＴ与生活消费产品显著上升，互联网服务呈现的是上升趋势㊂图２㊀小米各项业务占比图数据来源：２０１５年 ２０１８小米公司年报这是在小米２０１８年业务继续大幅度提升的情况下发生的变化，互联网服务与ＩｏＴ的总体占比却是进一步提升，对小米而言，手机销售都更像是吸引用户㊁获得现金流的方式，其利润更高的部分是在互联网服务上㊂某种意义上，这代表小米的互联网化服务和生态体系建设的成功，未来可能成为中国互联网巨头㊂（二）业务利润小米自己是很希望外界将其看作互联网公司的，从利润上看，互联网业务对整体毛利贡献较大，从净利贡献也能显示其核心地位，如图３所示㊂２０１８年，互联网服务毛利率达到了６４．４％㊂图３㊀小米各项业务毛利率变化图图４㊀小米各项业务毛利率贡献图数据来源：２０１５年 ２０１８小米公司年报由图４所示，２０１５年以来小米互联网服务复合增长率有着７４．７９％的高增长㊂以此看来，如果能够保持高速增长，未来小米的互联网服务还是有可能成为营收增长的主动力的，而小米也未尝不能摇身一变成为名正言顺的互联网公司㊂四㊁天下谁人不识君 下一个 五年未来的小米超过格力，可能就是下一个五年㊂市场对互联网企业的估值普遍较高，是因为一旦拥有了巨大的用户量加上合适的盈利模式，互联网企业的盈利前景远超普通的硬件企业㊂作为互联网企业，那它的商业模式就很吸引人，一家掌控硬件根基的互联网企业，盈利方向可谓是多元的㊂小米有硬件的根基，因此未来掌握的生活方面的数据可谓方方面面，这些大数据未来能转化的价值就是巨大的㊂五㊁结语总而言之，虽然从目前的发展情况来看，格力更胜一筹，但从小米的商业模式和多元化发展战略等方面来看，小米更具有发展潜力㊂这场５年的赌约并不存在真正的输赢，成功的是将中国制造和科技发展推向了高潮，促进互联网和制造业的升级转型㊂莫欺少年穷，星辰大海才是它的征途作者简介：王璐瑶，江西省南昌市青山湖区华东交通大学㊂０５。
小米与格力“十亿之争”浅析(五)
小米vs格力的核心竞争力核心竞争力是每个企业在市场上获得长期竞争优势的能力基础。
核心竞争力具有延展性、有用性、独特性和叠加性。
其中，独特性是指核心竞争力不易被竞争对手模仿，从而成为其他企业进入的壁垒。
近日在“2013年中国经济年度人物”颁奖典礼上看到小米手机的雷军与格力空调的董明珠的一段辩论，讨论的主要内容是格力空调的技术创新、产品创新的模式，与小米手机的渠道创新、市场创新的模式哪个具有更可持续的竞争力。
董明珠认为，格力空调的创新模式相比与小米手机的创新模式具有更高的不可模仿性，因此具有更强的生命力。
两人为此各抒己见，据理相争，形成了继马云和王哲林之后电子商务与传统商务之间的赌局：5年后“小米”能否超过“格力”。
其实我对雷军和董明珠的赌局没有兴趣，即使有10个亿。
小米用5年超过格力，还是10年超过格力，都只是时间问题，趋势已定。
我真正关心的，是雷军和董明珠对于商业的思考，这个思考，绝对价值10亿，而且极度重要。
这个思考不仅关系到五年后他们两个人谁胜谁负，还直接关系到未来五年，你我的人生思考与企业思考。
首先，我觉得格力与小米都是非常伟大的公司，同时也非常敬佩董明珠与雷军两位企业家，都是我们学习的楷模。
只是在高手比划的瞬间，自己有些心得与思考：1、企业的对比：格力VS小米其实格力与小米的模式都很好，没有谁比谁更加厉害的问题。
小米，典型学习苹果公司，所以雷军的思想深得教主乔布斯的真传，所以人称“雷布斯”。
将自己置身与整个产业链与市场，以互联网作为思考的前提。
这个公司的定位格局是非常大的，只做自己最核心的“设计”与“服务”，极致之后就是绝招，其他全部用社会化分工去解决。
格力，典型学习通用公司。
通用以创新的科技与工程为核心竞争力，一直引领时间科技发展的潮流，也是美国乃至世界发展的推动力，实业与实干确实是社会发展的根本。
董明珠的思想基础是通用的“精益生产”、“实业报国”。
格局大，世界影响力也很大。
自己一手打造产业链的魄力，以及铁娘子的作风，使得格力在中国制造独树一帜。
格力成功的营销例子分析
格力成功的营销例子分析1996年中国的空调业进入价格战阶段，厂商两败俱伤，格力大胆的提出建立区域性销售公司的想法。
在大家都不看好的情况下，这种模式最终被证明是可行的，正确的。
不仅让厂商共赢，而且稳固了格力的销售渠道。
以下是店铺为大家整理的关于格力成功的营销例子分析，欢迎阅读!格力成功的营销例子分析：1991年中国的国营商场通常是先发货后付款。
格力却反其道而行之。
董明珠下令：“先付款，后发货。
”当所有人都在为格力担忧的时候，格力这年的销售量由7亿上涨到28亿，整整翻了4倍。
格力在企业蒸蒸日上的时候没有忘记回报社会，每年格力都会拿出一大笔资金来做公益事业，其中支持力度最大的是贫困地区的教育事业。
做慈善事业的同时也宣传了企业，是企业的一种无形资产，格力在公众心中树立了一个良好的企业形象。
格力是很懂销售的，格力有自己的队营销的一套理解。
格力一直把企业，经销商，消费者看成一个统一的整体，努力的寻找三者的利益平衡点。
专注于把产品做精。
区域性销售公司的模式具有独创性。
所以企业的营销既要有创新性的营销方案，也要赢得老板姓的心。
这样企业才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
格力成功的营销的原因：1、公益事业同时，我了解到，格力一直在做公益爱心事业，投入量最大的是教育。
至今，格力用于赈灾的捐款就已达4000万元。
格力电器在慈善事业上的突出表现，获得了国家民政部、省市慈善总会等机构的多次表彰。
一个企业有强烈的社会责任感，在企业做大做强了以后回报社会，在无形之中让企业在公众心中树立了一个良好的形象。
我觉得这是最好的营销方案。
企业有再多的钱，如果没有社会责任感是得不到老百姓大范围的认同的。
企业做公益事业从某种方面来说就是在宣传企业。
老百姓觉得你好，你才是真的好。
2、区域性销售公司1996年中国空调市场进入全国价格战阶段，湖北四大家经销商的价格战更是打的火热。
1997年，为了结束价格战，董明珠提出了一个大胆的想法，格力与湖北四大经销商联合起来成立区域性销售公司。
小米模式VS格力模式
小米模式VS 格力模式■李旦（兰州财经大学）小米和格力的渊源始于2013年年度经纪人颁奖晚会上，董明珠与雷军的“十亿赌约”。
这个赌约表面上是格力与小米的竞赛，实质上是传统制造业与新兴互联网属性企业的博弈。
从2018年财务报表反映，格力应该会在这场赌约中胜出，但是两者营业收入的差距已从2013年的870亿缩减至182亿。
如果将这场赌约的时间延长，小米和格力谁会胜出？下文从五个维度综合分析分析小米与格力在未来的发展中孰优孰劣。
一、商业模式比较雷军将小米描述为一个“新物种”，他认为：小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司，雷军的此番言论与小米的商业模式有着直接联系。
小米独特的商业模式主要包括，铁人三项:小米的业务主要包括三个板块，硬件、互联网和新零售。
旋风图：小米模式的核心是用户，是米粉文化。
小米以MIUI、小米手机为起点，通过一系列相关产品将客户黏住。
总结小米的商业模式就是基于用户口碑的，以粉丝驱动的直销的电子商务模式。
这个模式有三个关键词，分别为口碑、粉丝和直销。
格力作为空调领导品牌，其成功的商业模式一直被人所称道。
格力模式被称为“区域股份制联营公司”——格力总部输出品牌与管理，只占少许股份，而销售公司作为独立的法人实现独立盈亏经营。
比较小米和格力两者赖以成功的商业模式，可以发现小米模式是一种建立在企业文化,具有互联网思维的整体商业模式，而格力的商业模式虽然创新性改变了经销公司的职能角色，但仍然是在职能层面对传统售模式的改进。
从未来的发展来看，小米模式突出“以人为本”的观念，注重维护与用户之间的情感，具有更强的发展潜力。
二、公司战略比较从表1的比较中可以明显看出格力与小米在不同层次公司层次战略上的不同：表1 小米与格力的战略比较战略格力小米口号经营理念好空调格力造为发烧而生掌握核心科技感动人心，价格厚道整体战略竞争战略多元化战略（相关+不相关）相关多元化差异化战略成本领先战略（一）企业价值层面从两者的宣传口号和经营理念中可以看出，小米更加注重的用户而格力则更加看重的是产品、核心科技等。
失败的品牌营销案例
失败的品牌营销案例前车之鉴后事之师，这些失败的案例不乏大公司的大手笔，令人哑然一笑之余，也能提供一些教训，姑且算作发挥余热吧。
那么接下来小编跟读者一起来了解一下失败的品牌营销案例吧。
失败的品牌营销案例一肯德基秒杀门2010年4月6日，肯德基中国公司推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热情。
但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券，突然被肯德基单方面宣布无效。
与此同时，中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现。
不过对此，消费者并不买账，认为是肯德基“忽悠”了大家，网友称肯德基这次陷入了“秒杀门”。
1、肯德基单方面声明优惠券无效，实质上是没有兑现对消费者的承诺，忽悠了中国消费者，损害了中国消费者的合法权益，视为恶劣的毁约行为，对肯德基的信誉造成负面影响。
2、在针对日益复杂的商业竞争上，以及在面临着日益扩展的网络商业宣传上，肯德基方面的准备显然不足。
肯德基的经营者，既未能真正懂得如何有效地利用网络提高影响力、创造利润，更不具备严格的识别和介入网络优惠宣传的能力。
失败的品牌营销案例二要黑别人也要写对字没怎么做过广告的公司，第一次撒大钱做广告最好还是打安全牌，太想要一鸣惊人通常都是一命呜呼收场。
6月25日上午，向来低调的神州专车发布以“BeatU! 我怕黑专车!”为主题的海报，其中演员吴秀波、海清等明星或行业相关人士代言，他们手中对“U”竖起了警示牌，并辅以抨击黑专车安全问题的言辞，主动向Uber开撕。
广告一发出，立刻引发舆论旋风，然而令神州租车万万没想到的是，大部分网友都站在了“友商”那边，有人甚至开始打出“抵制神州专车”的口号。
在海清代言的海报中，海清本人差点成了“断臂的维纳斯”。
在吴秀波代言的海报中，文案竟然还有错字：“家里的十个好叔叔，也斗不过车里的一个怪蜀黎。
”被Uber这么会玩营销的公司抓到错字那是自己找抽，对于国民大叔吴秀波是“怪蜀黎”还是“怪蜀黍”之事，Uber北京官微就“怪shushu” 替神州专车玩起了猜字谜游戏，一时之间“怪蜀黎”成为网络热词，大家一见大叔就亲切喊“蜀黎”。
格力和小米,什么仇什么怨？
格力和小米，什么仇什么怨？作者：苗夏丽等来源：《畅谈》2015年第01期小米和美的“在一起”了。
“敌人”与“敌人”结盟，让围绕董明珠的话题再度变得火热。
继2014年12月10日在第十四届中国经济论坛上炮轰美的“一晚一度电”广告吹牛之后，14日，格力集团董事长、格力电器董事长兼总裁董明珠在第十三届中国企业领袖年会上再出惊人言论，称“雷军应该改改，跟华为打赌，与美的联手是两个骗子在一起，是小偷集团”。
此举随后被雷军回应：“感觉董总好像认输了似的。
”一个是传统工业的领军企业代表，一个是互联网业界的“当红炸子鸡”，董明珠与雷军之间的十亿对决，自2013年的12月12日起，就被渲染为“互联网思维”与中国传统制造业的正面碰撞。
双方此后的布局也给中国商业版图带来了新的变数。
豪赌10亿董明珠跟雷军，一个卖空调的，一个卖手机的，两家风马牛不相及的公司，怎会演绎出一场10亿元的赌局？这得追溯到2013年12月12日央视“中国经济年度人物”颁奖典礼上。
当时，年度人物大奖获得者雷军表示，如果5年内小米模式营业额击败格力，愿意和董明珠下1块钱的赌注；董明珠则表示，“第一，我告诉你不可能，第二，我跟你赌10个亿。
为什么？因为我们有23年的基础，我们有科技创新研发的能力，而且我们保守了过去传统的模式……”二人均不示弱，现场争论十分激烈。
雷军现场邀请马云做担保，马云笑答“支付宝不敢担保”。
雷军豪言：“我们是中国创造，你是中国制造。
所以10亿人民币，我们必胜。
”雷军表示，小米最重要的就是轻资产，第一，它没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂；第二，它没有渠道，没有零售店。
而格力董事长董明珠立即反问：“不给你做怎么办？”听到此话，雷军说：“我觉得董总是挑拨离间，因为我刚才讲了，小米可以找最好的工厂和最好的供应链系统。
”董明珠再次强调“我不给你做了”。
围剿格力对于这个有点玩笑的赌局，雷军和董明珠都是相当在意的。
她说，“这十亿我赌的是有道理的，格力一定会赢的……”雷军显然也没有忘记这个赌约。
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1991年创 建格力电 器，1995 年销量居 同行第一
1997-2001 年销售收 入、市场 占有率一 直稳步上 升
2001-2005 年进军世 界，2005 年销量突 破1000万， 世界第一
2006年至 今，致力 打造“百 年企业， 知名品牌”
02 关键问题分析
问题1
小米的发展令人震撼，许多人都在关心并仔细 研究小米的成功。你认为小米主要依靠什么取得成 功的？其主要风险在何处？应该如何防范？
ห้องสมุดไป่ตู้
对比分析结果
总的来说，二者的实际销售额都没有达到最初的销 售计划。就对比变化来看，2015年小米公司营销收入总 体上仍处于上升的趋势，而格力公司则略微有所下降。 其在2017年的收入预测小米略微高过格力。从现有数据 来看，我们依然难以准确预见五年之约胜负为何。
04 案例小结与启示
王健林和马云的一亿赌约
小米发展历程
完成新一轮融资11亿 美元，估值450亿美元
融资2.16亿美元， 估值40亿美元
小米公司正式成立， 并入驻银谷大厦
2014 2013 2012 2011 2010
完成新一轮融资，估 值达100亿美元
融资9000万美元， 估值10亿美元
格力发展历程
初始 阶段
壮大 阶段
国际化 阶段
辉煌 阶段
小米成功之处
01
互联网思维 没有工厂，没有渠 道，没有零售店， 集中注意力于产品 研发和用户的交流
02
米粉经济
小米论坛技术发烧
友、米粉节、线下
同城会
小米
03
饥饿营销
造成一种物以稀为贵、 供不应求的假象 利于控制产品的质量
01
核心竞争力欠缺
a.MIUI系统能否担重任？
b.顾客能否长久认可高性价比？
在2012中国经济年度人物 颁奖现场，王健林表示“十年 后，电商规模如果能占到整个 零售业总额的50%，我给马云 一个亿，如果没到，他还我一 个亿。”
赌约背后关键词
实体企业与 互联网企业
中国经济 转型
传统营销模式 和互联网营销 模式
事件营销
我们不应该关注谁能在赌局中胜出，而应 该关注阿里与万达、格力与小米的面孔中有多 少融合度，结构调整、转型期的中国企业与产 业有多少共生发展、开放、厚重的气质。
飞起来的猪——走进雷军与董明珠十亿赌约的背后
组别：第二组 主讲：L
2016.04.21
T CONTEN 目录
01 案例回放
02 关键问题 分析
03 对比分析
04 案例小结 与启示
01 案例回放
董明珠与雷军的十亿赌约
2013年度CCTV中国经济年 度人物颁奖典礼上，雷军董明 珠对赌掐架。雷军表示五年内 如果小米模式营业额击败格力， 愿董明珠赔自己1元。董则表 示，如果被击败，愿意赌10亿。
格力的核心竞争力 是技术创新，1.4万项 专利难以被超越，在互 联网+时代要更多的考 虑营销创新。
03 对比分析
小米与格力规划收入和实际营收对比
数据来源：时政科技统计
数据来源：格力年报、格力未 来五年规划；小米官网、对外 公布数据
小米与格力2017年产品结构及收入预测对比
共计：2100亿元
共计：2000亿元
——王如晨
THANKS
2014年12月，小米科 技斥资12.66亿元入股美 的集团，双方将在智能 家居及其生态链、移动 互联网业务领域进行多 种模式深度的战略合作。
格力如何应对
持宽容态度对待 其他企业的合作
格力作为23年的家 电龙头行业，世界知名 品牌，短时间内难以被 超越，反应过激有失风 度。
——凤凰网
尝试引入新的互 联网营销模式
02 供应链之伤
是否应该整合上游供应链？
小米存在的主要 风险及其思考
03 透支饥饿营销
如何把握饥饿营销的度？
04 售后服务不到位
是否应该授权实体维修点？
问题2
格力通过技术实力和销售取得1400亿元销额， 但却在小米与美的在利用网络和与开发智能电器合 作面前看上去有些被动。格力有必要应对吗？应该 如何应对？