东风汽车薪酬体系
东风集团岗位分类
岗位类别
原岗位工资标准
新拟岗位工资标准
岗位工种分类
合计
岗位工资
效益工资
特一类
1400
2135
1600
535
继续执行集团公司 市住总(2004）301号文件 附表二(1）岗位分类
1300
2025
1500
525
1200
1915
1400
515
特二类
1100
1755
1250
学历
原工资标准
新工资标准
合计
岗位工资
辅助工资
合计
基薪
岗位
效益
博士
3150
3150
4915
800
1850
2265
硕士
2900
2300
600
3600
800
1150
1650
大本
2150
1800
350
2375
800
650
925
大专
1760
1450
310
1930
800
450
680
中专
1490
1200
290
1610
800
400
410
附件6：
专业技术职务及执（职）业资格津贴标准
专业技术职务及 执(职)业资格类别
原津贴标准
新津贴标准
增资额度
专家级专业技术职务
1000
2000
1000
高级会计师（外部） /高级审计师（外部)
240
1200
960
一级建造师 /注册造价师 /企业法律顾问
绩效考核与薪酬体系
绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢?方法很多，各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?4、几个有问题的KPI的定义的分析;七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的'运用;引子：薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常用的工具;3.如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力;2.如何评估员工能力;3.能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、100%奖金与100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
东风公司人力资源管理制度
第一章总则第一条为加强东风公司人力资源的开发与管理，建立一支高素质、高效率和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，保证为公司快速发展和高效运作提供良好的人力资源平台，特制定本制度。
第二条本制度适用于东风公司全体员工，包括正式员工、试用期员工和临时用工。
第三条本制度依据《中华人民共和国劳动法》、《公司法》等相关法律法规制定，旨在规范公司人力资源管理工作，保障员工合法权益。
第二章人力资源规划第四条人力资源部应根据公司发展战略和生产经营需要，制定人力资源规划，包括长、中、短期规划。
第五条人力资源规划应遵循以下原则：（一）符合国家法律法规和公司实际情况；（二）兼顾员工个人发展需求；（三）保持人力资源结构的合理性和适应性。
第三章招聘管理第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。
第七条内部招聘应遵循公平、公正、公开的原则，为内部员工提供晋升和发展的机会。
第八条外部招聘应拓宽招聘渠道，降低招聘成本，提高招聘效率。
第九条招聘流程包括：发布招聘信息、筛选简历、面试、体检、录用等。
第四章薪酬福利管理第十条公司薪酬体系应遵循市场竞争力、内部公平性和激励性的原则。
第十一条公司为员工提供具有竞争力的薪酬待遇，包括基本工资、岗位工资、绩效工资等。
第十二条公司为员工提供完善的福利待遇，包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等。
第五章培训管理第十三条公司重视员工培训，为员工提供多层次、多形式的培训机会。
第十四条培训内容应包括：岗位技能培训、职业素养培训、管理能力培训等。
第十五条培训方式可采取内部培训、外部培训、网络培训等多种形式。
第六章休假管理第十六条公司执行国家法定休假制度，员工享有带薪年假、病假、产假等。
第十七条员工休假申请需经上级审批，休假期间应保持通讯畅通。
第七章离职管理第十八条员工离职应提前向公司提出书面申请，并办理相关手续。
第十九条公司对离职员工进行离职面谈，了解离职原因，改进公司管理工作。
东风汽车公司工资和评价制度介绍
PPT文档演模板
2020/11/1
东风汽车公司工资和评价制度介绍
•演讲分三个部分：
•·第一部分：工资制度简介 •·第二部分：高管人员绩效考评思路 •·第三部分：专业岗位工资分配实施指导意见
PPT文档演模板
东风汽车公司工资和评价制度介绍
第一部分 工资制度简介
一、工资制度改革的要求 二、工资制度改革目的 三、工资制度理念 四、工资制度框架
•个人工资收入
•个人业绩
•单位业绩 •公司业绩
•KPI
•/
•EVA 目标 •体系
PPT文档演模板
东风汽车公司工资和评价制度介绍
四、新工资制度的框架
•工资规则
•工
•高
•资
•工
•管
•总
•资
•工
•量
•分
•资
•管
•配
•分
•理
•办
•配
•办
•法
•办
•法
•法
•专业 •岗位 •人才 •工资 •分配 •实施 •意见
•年挑战目标奖 •当KPI完成必达目标之 •上、挑战目标之内时，按 •息税前利润超额部分的 •20%提取奖励工资
•月保障工资： •1、年功工资（N） •2、基础工资（U） •3、绩效工资（V±△V） •随产销量浮动 •4、加班工资（ △U） •5、津贴
PPT文档演模板
•注：对研发和职能部门的挑战目标奖、 △E*A奖按公司口径计算
三、工资制度理念
•薪酬水平
•三类员工薪酬水平发展趋势
•国际水平
•国内水平 •行业水平 •本地水平 •最低工资标准
PPT文档演模板
•略高于
•一般员工
东风某汽车有限公司绩效考核设计方案
实施考核评价
根据考核计划和标准，对员工进行定期或 不定期的考核评价，包括个人自评、上级 评价、同事评价等多种方式。
考核结果应用
薪酬调整
根据考核结果，对员工的薪 酬进行相应的调整，激励员 工提高工作积极性和绩效。
晋升与职业发展
根据考核结果，对优秀员工 给予晋升机会和职业发展空 间，激励员工提升自我价值 。
设计目标
1. 提高员工积极性
2. 促进员工个人发展
通过绩效考核方案的实施，激励员工更加 积极地投入到工作中，提高工作效率。
绩效考核结果可以作为员工个人晋升、培 训等方面的依据，促进员工的个人发展。
3. 提升企业整体绩效
4. 建立公正、透明的考核机制
通过绩效考核方案的实施，提高企业整体 绩效，增强企业竞争力。
力以保持领先地位。
02
2. 公司发展面临瓶颈
东风某汽车有限公司在发展过程中，面临着员工积极性不高、工作效率
低下等问题，需要通过绩效考核方案的设计来改善这一状况。
03
3. 员工对现有考核机制的不满
员工对现有的考核机制存在诸多不满，认为考核过程不公正、不透明，
考核结果不公平，需要建立更加公正、透明的考核机制。
绩效考核方案优化建议
定பைடு நூலகம்修订
定期对绩效考核方案进行修订和完善，以适应公司战略目标和业 务发展的变化。
员工参与
鼓励员工参与绩效考核方案的制定和修订，以增加员工的参与感和 认同感。
强化沟通与反馈
加强与员工的沟通和反馈，及时了解员工的绩效情况和反馈建议， 以便对方案进行持续优化。
06
总结与展望
总结本次绩效考核设计的成果与不足
部分员工对绩效考核的认识还不够深入，需要加强培训 和引导。
东风本田绩效考核设计方案
东风本田绩效考核设计方案绩效考核是企业管理中重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，并为公司的发展提供指导和方向。
对于东风本田这样的汽车制造企业而言，绩效考核的设计方案尤为关键。
本文将提出一份针对东风本田的绩效考核设计方案，以促进员工的个人成长和企业的持续发展。
一、考核目标1. 与战略目标一致：绩效考核应与东风本田的整体战略目标保持一致，通过对员工在关键领域的表现评估来推动业务目标的实现。
2. 促进创新与卓越：绩效考核应倡导创新和卓越表现，激励员工超越基本职责，在工作中寻求改进和创新，为企业带来更大的价值。
3. 提升员工发展：绩效考核应为员工提供成长和发展的机会，帮助他们发现自己的潜力、优势和改进的空间，并提供相应的培训和支持。
二、考核指标1. 任务完成情况：以员工的工作任务完成情况作为考核指标之一，包括按时交付工作、质量控制、任务责任心等。
2. 个人贡献度：评估员工在工作中所做出的个人贡献，包括创新想法、解决问题的能力、团队协作等因素。
3. 专业知识和技能：考核员工在相关领域的专业知识和技能水平，包括技术能力、行业认知等。
4. 沟通与合作：评估员工的沟通与合作能力，包括与上级、同事和客户的沟通交流、团队合作能力等。
5. 自我学习与发展：考核员工的学习态度和自我发展意识，包括参与培训的积极性、自我学习的能力和成果等。
三、考核流程1. 目标设定：在考核开始前，员工与上级一起设定明确的目标，这些目标应与企业战略目标相对应，并能够量化和评估。
2. 绩效评估：根据考核指标对员工绩效进行评估，可以采用定期考核、360度评估、互评等多种方式，以多角度全面评价员工的表现。
3. 反馈与奖惩：在评估完成后，及时向员工反馈评估结果，包括表扬、建议和改进方向，并根据考核结果给予相应的奖励或处罚。
4. 发展计划：根据考核结果和员工的职业发展目标，制定相应的发展计划，包括培训、项目经历、晋升等，以激励员工的成长和发展。
汽车销售专营店绩效考核、薪酬制度
薪酬制度4．1薪酬制度设计原则4．1．1专营店薪酬设计要充分体现”岗位靠竞争，收入靠贡献”。
采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪（一岗多档）.实行薪点工资制，坚持岗位导向原则、效益优先原则、特殊贡献人员重点激励原则。
4．1．2 东风日产专营店的薪酬制度要保证在专营店所在地同行业中具有竞争力。
为了鼓励竞争和保持人员稳定,留住有用人才，避免浪费，特别是对营业部门，应注意职务工资和销售提成的平衡，避免因销售提成占营业人员收入比例太高产生的短期行为。
4．2薪酬结构4．2．1 员工工资构成：职员的工资由基本工资、职务工资、工龄工资、津贴福利、销售提成、奖金、等部分组成.4．2．2 基本工资：专营店员工基本工资统一定为xxx元.4．2．3 职务工资：职务工资依照职员所在职务的素质要求、工作量与责任的轻重而定,每季度考核一次，销售顾问不同级别应有不同职务工资，差别控制在10—20%之间。
4．2．3工龄工资:在专营店工作年满一年的职员，每年增加xxx元的工龄补助。
4年后不再增加。
4．2．4津贴福利：职员转正后，可享受专营店相关的住房补助、通讯补助、午餐补助等.福利补助包括通讯补助xxx元/月、午餐补助xxx元/月、住房补助xxx元/月。
4．2．5销售提成和奖金:营业部门员工享受销售提成，其它部门员工销售奖金。
根据各部门的经营指标,确定提成奖金标准，不同岗位和级别应有不同提成标准。
具体可参考本纲要第七章。
4．2．6 奖励：全年出满勤，未请假、无迟到、早退、旷工者，在年终一次性发放全勤奖.4．3 职务工资等级确定4．3．1 职务工资等级确定的意义：确定职务工资登记是充分体现"岗位靠竞争，收入靠贡献"的原则,专营店应根据各岗位的责任、义务、重要程度等确定工资等级，同一岗位确定1—4个等级,具体薪点评价标准自行制定，但可参考本纲要第六章内容。
4．3．2 职务分类和等级☆说明：各工资级别应根据经营状况和考核结果进行相应的调整；同一岗位的不同人员根据不同的考核结果应有不同的工资等级，比如销售顾问属于C级，但根据个人表现有1-4四个等级工资.4．3．3 各岗位具体工资确定（1）岗位级别:岗位级别分为A、B、C三类，专营店根据实际情况确定各级别基准，比如确定A-1为6000元/月、B-1为3000元/月、C—1为1400元/月.（2）每个等级工资可相差20%左右，以鼓励竞争和绩效的提高.从而计算出各个级等的职务工资，如营业部门的营业人员C—3职务工资可定为：1000元/月。
东风员工薪酬管理
东风员工薪酬管理一、背景介绍东风汽车公司是中国领先的汽车制造商之一，也是国内汽车行业中拥有最多员工的制造企业之一。
东风员工薪酬管理面临的问题之一是，员工数量庞大，职业分工复杂，管理难度较大；同时，虽然东风汽车在中国汽车市场中处于领先地位，但也存在着恶劣的市场环境和激烈的市场竞争，对员工的薪酬管理提出了更高的要求。
二、制定薪酬管理策略1. 稳定的薪酬结构根据岗位性质和工作内容设计科学的薪酬结构，并保持其稳定性。
薪酬结构应该合理，确保长期的稳定性和对职工的激励力度，激励员工为公司的发展和业绩不懈奋斗。
2. 建立绩效考核体系绩效考核是公司内部管理的一种非常重要的手段，它可以衡量员工在工作中所做出的贡献和表现。
为此，东风汽车公司应该建立科学的绩效考核体系，将员工的贡献和表现转化为相应的薪酬奖励，同时，对那些长期表现良好、做出巨大贡献的员工，应该给予更多的奖励，以此来体现公司对于员工的回报和认可。
3. 实行灵活的激励政策在东风汽车的薪酬政策中，应该还需要加入其他的灵活激励政策，比如股权激励、分红等方式，来激励员工更加努力地工作，并与公司共同成长。
尤其是在当今竞争激烈的市场环境下，东风汽车必须以更实际的收益来吸引和留住优秀的员工，给予他们足够的信任，让他们感受到公司的成就和发展过程中的价值。
三、建立薪酬管理信息化系统1. 信息化智能化系统构建建立薪酬管理信息化系统和大数据平台，在管理体系中实现“大数据+智能分析”，对企业进行趋势、投入、人力和业绩等四个方面的高效管理。
在数据化的体系中，实现数据集成和系统共享，优化流程和极大的提高运营效能。
2. 信息化智能化管理以上述数据为基础，实现控制与分配机制计算，并呈现信息化激励方案，实现国家、行业及竞争等异动对员工薪酬策略的实时适应，保证薪酬波动性的稳定和合理性。
四、加强员工的培训和发展对员工进行持续的职业技能培训，帮助他们加强自身职业能力，从而提高员工自身价值和对公司的贡献。
汽车销售团队薪资制度范本
汽车销售团队的薪资制度范本如下：一、基本工资1. 销售顾问：基本工资为4000元/月。
2. 销售经理：基本工资为8000元/月。
3. 销售主管：基本工资为6000元/月。
4. 行政人员：基本工资为4000元/月。
二、绩效奖金1. 销售顾问：绩效奖金根据当月销售业绩来计算，奖金比例为销售额的1%。
2. 销售经理：绩效奖金根据团队当月销售业绩来计算，奖金比例为团队销售额的1%。
3. 销售主管：绩效奖金根据所辖团队当月销售业绩来计算，奖金比例为所辖团队销售额的1%。
4. 行政人员：绩效奖金根据公司整体销售业绩来计算，奖金比例为公司销售额的0.5%。
三、提成奖金1. 销售顾问：提成奖金根据所售车辆的利润来计算，提成比例为所售车辆利润的5%。
2. 销售经理：提成奖金根据团队所售车辆的利润来计算，提成比例为团队所售车辆利润的3%。
3. 销售主管：提成奖金根据所辖团队所售车辆的利润来计算，提成比例为所辖团队所售车辆利润的2%。
4. 行政人员：不享有提成奖金。
四、年终奖金1. 销售顾问：年终奖金为基本工资的2倍。
2. 销售经理：年终奖金为基本工资的3倍。
3. 销售主管：年终奖金为基本工资的2倍。
4. 行政人员：年终奖金为基本工资的1倍。
五、其他福利1. 所有员工均可享受五险一金。
2. 员工享有带薪年假、婚假、产假、陪产假等法定假期。
3. 每月为员工提供一次免费体检。
4. 每年为员工提供一次旅游机会。
5. 员工子女教育补贴。
6. 员工培训和晋升机会。
六、奖惩制度1. 每月销售业绩排名前三的销售顾问，给予表彰和奖励。
2. 每季度销售业绩排名第一的销售团队，给予表彰和奖励。
3. 员工在工作中表现优秀，为公司创造重大效益的，给予表彰和奖励。
4. 员工违反公司规章制度，视情节严重程度给予警告、罚款、降级、解雇等处罚。
5. 员工迟到、早退、请假等按照公司规定扣除相应工资。
本薪资制度自颁布之日起执行，如有未尽事宜，公司可根据实际情况予以调整。
自-宣讲会上的汽车企业的待遇一览(本人亲身经历辛苦总结)
一汽：一汽大众:本科40０0左右一年发18个月左右，福利好传统的王牌企业，在北方的整车厂里是最好的了，有奥迪撑腰！在北方绝对是老大,不过我们这种学校车辆不好进…一汽技术研究中心：本科第一年1８00/月转正530０/月一汽轿车：本科3700左右一年16到１７个月稍微比一汽大众差一点，前几年一汽轿车在乘用车行业是个弱势企业，就一款马6，还好人不多也好养活,不过奔腾现在发展状况不错，现在的待遇和一汽汽研差距很小一汽专用汽车:实习２000 转正３2０0-3３00一汽丰田(天津)：本科与硕士实习270０转正就不知道了一年16~1８个月应该有⊕一汽海马(海南）：本科实习2５00 提供单身公寓。
海马今年对四级没要求，成绩也要求不高，很好进，今年我们专业去了3个⊕一汽解放青岛厂:本科第一年２200／月,转正后4000/月，待遇还行，但比长春的一汽解放要差,但据说工作很辛苦,因为一汽解放的车这几年卖的相当好，加班自然很多，据说一个月才休一天的。
对成绩有一定的要求,今年我们专业签了２个,都是我们宿舍的一汽夏利:转正后300０／月,以天津的房价显然不成比例！不过提供五年免费住宿东风:东风技术中心：本科３.５万,硕士4.5万，另外有安家费、购物卡、饭补等。
现在主要搞风神和猛士军车，在里面可以学到过硬的技术，但据说里面水很深，央企嘛,你懂的…东风商用车技术中心:大概3６0００左右一年平均3０00一月⊕东风日产(广州花都）:第一年7万7.5万左右承诺三年保证上十万宣讲会的HR说她干了三年第三年拿了14万。
东风的摇钱树,车卖的相当好,待遇也还不错,不过成绩要求很高,我们专业去了一个,成绩好是王道!郑州日产：本科实习25０0 转正4万~５万一年⊕东风有限:本科第一年3４800，有单身公寓，有暖气,号称有1３项员工福利！研究生多少忘了,研究生给予１5０００元,两年支付到位;本科生一次性给予５000元;省部级优秀毕业生加3000元。
东风汽车公司绩效考核体系设计方案
绩效考核的目的和意义
通过绩效考核，对员工的工作表 现进行全面、客观、公正的评价 ，激励员工发挥潜能，提高工作
效率和质量。
绩效考核有助于企业发现管理漏 洞，促进流程优化和业务改进， 提高整体运营效率和经济效益。
绩效考核还为企业进行员工选拔 、晋升、奖励等提供重要依据， 促进人才合理流动和优化配置。
02
评估指标设定
绩效指标
01
根据企业战略目标和员工岗位职责，设定合理的绩效指标，包
括定量指标和定性指标。
绩效标准
02
设定各绩效指标的合格标准、优秀标准和卓越标准，以便于评
估员工绩效水平。
权重分配
03
根据各绩效指标的重要程度，合理分配各指标的权重，以体现
绩效考核的侧重点。
评估结果反馈与改进
1 2
结果反馈
特点
基于平衡计分卡的考核方法，实现了财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 维度的全面考核。
采用了KPI关键绩效指标，确保考核结果与公司战略目标的一致性。
本绩效考核体系的特点和创新点
• 引入360度反馈评价法，使考核更加客观、公正。
本绩效考核体系的特点和创新点
结合大数据技术，实现绩效考核数据的实时收集、分析 和报告。
05
绩效考核体系实施效 果评估
评估方法选择
对比分析法
通过对不同部门或员工之间的绩效进行对比，了解绩效考核体系的 实施效果。
指标分析法
根据设定的绩效指标，分析员工完成情况，以评估绩效考核体系的 准确性和合理性。
综合评价法
综合评价法是一种将多个评价信息进行加权平均或以某种方式组合的 评价方法，以得到一个相对全面、准确的评价结果。
平衡计分卡法
汽车行业薪酬制度
汽车行业薪酬制度汽车行业是一个充满竞争的行业，吸引了众多人才的加入。
为了吸引和留住优秀的人才，汽车行业需要建立合理的薪酬制度。
本文将从薪酬的构成、薪酬体系的设计、激励机制以及合理调整等方面，探讨汽车行业薪酬制度的重要性和具体做法。
首先，汽车行业的薪酬制度应该包含基本工资、绩效奖金、福利待遇和职业发展机会等多个方面。
基本工资是员工的保障，与员工的职位、资历、技能等相关。
绩效奖金可以根据员工的绩效表现进行激励，鼓励员工提高工作效率和质量。
福利待遇可以包括年终奖金、员工培训、健康保险等，提供员工全面的福利保障和成长机会。
职业发展机会可以包括晋升、学习和培训等，提供员工广阔的发展前景。
其次，汽车行业的薪酬体系应该根据不同职能、层级和地域等因素进行设计。
不同职能的员工所需的技能和能力不同，应该根据其特点设计不同的薪酬结构。
同时，不同层级的员工对于组织的贡献和影响也不同，应该有相应的薪酬差异以激励他们进一步提升能力和业绩。
此外，地域因素也需要考虑，不同地区的生活成本和人才市场情况不同，薪酬水平也应有所差异。
再次，汽车行业的薪酬制度应该设立合理的激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
激励机制可以包括提供丰厚的绩效奖金，根据员工的个人及团队绩效给予不同的奖励。
此外，可以设立奖励制度，鼓励员工提出创新和改进的建议，实行员工参与决策和权力下放的制度，激励员工发挥自己的才能。
同时，也要建立健全的考核和评价体系，确保激励机制公平、透明。
最后，薪酬制度需要根据市场情况和公司发展进行合理调整。
随着时代的变迁和行业竞争的加剧，薪酬制度需要与时俱进。
通过定期的薪酬调研和市场趋势分析，及时调整薪酬结构和水平，以确保薪酬具有竞争力和吸引力。
此外，公司的发展情况也是调整薪酬的重要依据，在公司业绩良好的情况下，可以适当提高员工的薪酬水平，激发他们的积极性和忠诚度。
综上所述，汽车行业薪酬制度的设计应该是全面、公平、激励和有竞争力的。
通过合理的薪酬构成、薪酬体系的设计、激励机制以及合理调整，可以吸引和留住更多的优秀人才，推动汽车行业的发展。
东风汽车集团薪酬制度设计
东风汽车集团薪酬制度设计薪酬制度设计是企业管理中至关重要的一部分，对企业的员工激励和管理非常重要，合理的薪酬制度可以有效地调动员工的积极性和创造性，提高生产效率和降低管理成本。
本文将基于东风汽车集团的实际情况，设计一套适合该企业的薪酬制度。
一、薪酬结构设计薪酬结构设计是制定薪酬制度的核心部分。
根据东风汽车集团的业务模式和流程，我们建议薪酬结构的设计应该遵循以下原则：1.基本工资：包括基本工作内容相关的工资，调研市场后，建议设定为人民币5,000-10,000元之间。
2.绩效奖金：根据员工的工作绩效来确定，拥有更好的绩效表现的员工将可以获得更高的绩效奖金。
建议以基本工资的10%到20%作为绩效奖金的基数。
3.津贴和福利：包括住房津贴、餐费补贴、交通津贴、节日福利和社保福利等。
建议该部分薪酬的总额占员工薪酬总额的30%左右。
4.股权激励：为了使员工更好地参与企业的发展和股权分配，我们建议东风汽车集团可以适当地开展员工股权激励。
二、薪酬调整机制设计为了使薪酬制度更加合理和有效，我们需要建立一个较为完善的薪酬调整机制。
下面是我们的建议：1.调薪频率：对于东风汽车集团的员工来说，我们建议每年进行一次薪酬调整，调整幅度在2%-5%之间。
2.调薪标准：薪酬调整应考虑市场需求，以及公司业务发展的需要。
比如说，如果某个职位的市场薪资有很大提升，则这个职位的薪资也需要进行相应的提升。
3.薪酬差距：为了使员工的积极性更加高涨，企业的薪酬差距应该保持在合理范围内。
根据东风汽车集团的实际情况，我们建议薪酬差距不应超过1:8。
三、薪酬调查和评估机制设计对于任何企业，合理的薪酬调查和评估机制都非常重要。
这将有助于企业及时了解员工的薪酬需求和市场薪酬水平，以及进一步优化和改进薪酬制度。
我们的建议如下：1.薪酬调查：建议东风汽车集团每两年进行一次薪酬调查，以确保薪酬制度的合理性和有效性。
2.薪酬评估：我们建议东风汽车集团在人事管理中设立薪酬评估工作，建立一个职位评估模型，对职位的需求进行评估，以便更准确地评估员工的业务能力和贡献度，并进一步制定更合理的薪酬标准。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
东风汽车薪酬体系
东风汽车公司员薪酬制度的设计
一、背景资料
东风汽车公司是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团)总公司、中国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集团之一。
其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地。
除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业。
其业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备。
公司总部设在“九省通衢”的武汉。
主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。
公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。
销售汽车132.1万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到14.08%。
在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。
公司位居中国企业500强第20 位，中国制造企业500强第5位。
经过39年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。
在
科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。
如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。
展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。
东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车、校车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。
东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。
瞻望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。
公司将紧紧抓住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争经过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番，企业综合实力稳居行业领先，东风品牌跻身国际。
把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。
二、薪酬制度
（一）薪酬制度原则
1.公平原则。
公平是薪酬设计的基础，只有员工认为薪酬体系是公平的才能产生认同感。
2.竞争原则。
企业想要获得具有竞争里的优秀人才，必须要制定出一套吸引人才的薪酬制度，这样才能减少人才的流失。
3.激励原则。
经过薪酬来激励员工是最有效的方法。
4.经济原则。
这原则要求合理配置人力资源，还要兼顾成本。
东风汽车公司的薪酬制度原则体现了与公司发展阶段的管理理念相适应体现公司价值取向和企业文化，体现员工的岗位、能力与业绩的差异，为员工提供发展通道。
实现薪酬制度对内具有公平性的激励性，对外具有竞争性。
从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。
金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。
直接报酬由工资和奖金构成。
福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。
非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。
职业性奖励又能够细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。
这是一种内在的激励方式。
外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，可是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反
作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不但能够提高效果，更主要的是具有持久性。
对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。
因此，企业组织能够经过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
总而言之，薪酬制度的原则要与公司发展阶段的管理理念相适应，体现公司价值取向和企业文化，体现员工岗位、能力与业绩的差异，员工提供发展通道。
实现薪酬制度对内具有公平性和激励性，对外具有竞争性。
（二）主要薪资形式的实施办法（3P）
3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写，指的是职位评估系统、绩效评价系统和薪酬管理系统。
岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。
其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却。