配送中心案例分析
五种类型配送中心流程及案例分析
供应型配送中心流程供应型配送中心，即专门向某些用户供应货物，充当供应商角色的配送中心，其服务对象主要是生产企业和大型商业组织(超级市场或联营商店),它们所配送的货物以原材料、元器件和其它半成品为主。
供应型配送中心担负着向多家用户供应商品（其中包括原料、材料和零配件等）的任务。
为保证生产和经营活动正常运行，此类配送中心一般都建有大型仓库并储存一定数量的商品，占地面积一般较大。
配送中心类型配送中心是基于物流合理化和拓展市场的需要而发展起来的，也是物流领域中社会分工、专业分工进一步细化而产生的。
在配送实践中，形成了各种各样的配送中心，主要类型有如下十类：1．专业配送中心专业配送中心又有两个含义：一是配送对象、配送技术属于某一专业X畴，综合该专业的多种物资进行配送，如多数制造业的销售配送中心；二是以配送为专业化职能，基本不从事经营的服务型配送中心。
2．柔性配送中心柔性配送中心即不是向固定化、专业化方向发展，而是强调市场适应性。
它能根据市场和客户的需求变化而随时变化，对客户要求有很强适应性，不一定固定供需关系，而是不断向发展配送客户甚至改变配送客户的(有利)方向发展。
3．供应配送中心专门为某个或某些客户(如生产制造厂、联营商店、联合公司)组织供应的配送中心。
比如，为大型连锁超市组织供应的配送中心、为零件加工厂送货至制造装配厂的零件配送中心等，都属于供应型配送中心。
4．销售配送中心销售配送中心以销售经营为目的，以配送为手段的配送中心，其类型又有以下几种：(1)生产企业为销售本厂产品而建立的配送中心。
优点是可以直接面向市场，了解需求，以及时的反馈信息指导生产。
(2)流通企业建立的配送中心。
流通企业将建立配送中心作为经营的一种方式以扩大销售。
我国目前拟建的配送中心大多属于这种类型，国外的例子也不少。
(3)流通企业和生产企业联合的协作型配送中心。
5．城市配送中心以城市作为配送区域X围的配送中心。
由于在城市X围内生产与消费较为集中，物流量大，且汽车运输发达，这种配送中心可直接配送到最终客户。
物流案例分析：沃尔玛的配送中心
物流案例分析：沃尔玛的配送中心沃尔玛诞生１９４５年的美国。
在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。
在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己的配送组织。
１９７０年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给４个州的３２个商场，集中处理公司所销商品的４０％。
沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。
由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样一些种类的商品，那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。
这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。
那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的，绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。
这样，所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。
在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理２０万箱货物，配送的准确率超过９９％。
２０世纪８０年代初，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。
到了２０世纪９０年代初，它购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。
这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。
配送中心案例
配送案例分析1、20世纪90年代中后期，一家大型零售企业，为提高物流效率，为其配送中心购买了一套自动分拣设备。
但是购买后发现由于规模、技术等原因不能有效使用，出现了手工分拣成本低于自动分拣成本的情况。
因此，该设备被闲置起来。
请用配送中心设备选择的相关要点对该案例予以分析。
分析：该公司的问题主要体现在：(1)设备选择时盲目追求先进性；(2)没有充分了解自动分拣设备的基本使用要求，即规模性，当时该类企业的日销售量都不能满足要求。
配送中心在进行设备选择时应遵循三项基本原则：(1)先进性：不买落后设备；(2)经济性：尽量在符合条件下，购买价格便宜的；(3)合理性：设备作业能力与物流需求相适应。
最后依据系统性原则，要做到先进性与经济性、合理性相结合。
落实到设备选择的具体要点有：(1)设备的使用方法；(2)设备的形状、尺寸和重量；(3)设备的作业能力；(4)物流量的平衡。
2、建立沃尔玛之初，公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量与最低成本的存货周转和费用的关键。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径，就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
1969年，公司总部落成并建立了自己的第一个配送中心，当时即可集中处理公司所销商品的40％，大大提高了公司采购大量商品的能力。
为支持公司业务发展，沃尔玛不断建设区域配送中心。
20世纪90年代初，沃尔玛建成了26个区域配送中心，总面积为160万m3。
公司8万种商品中，85％的商品由这些配送中心处理，余下的15％仍由供应商直接送到分店。
在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送迭配送中心，再由公司卡车送迭商场。
每个商场一周收到1～3卡车货物，60％的卡车在返回配送中心途中，又沿途从供应商处运回购买的商品。
这样的集中配送大大降低了运输成本。
沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。
每种商品都有条码，由十几千米长的传送带传送商品。
激光扫描器和计算机追踪每件商品的储存位置及运送情况。
配送中心案例分析
某公司把从国外进口的原材料运到甲配送企业 的仓库。甲配送企业负责确定分货、配货计划和每 日的配送数量，然后将配好的货物直接送到生产厂
地的流水线。某日，仓库接货时发现原材料有部分
料送到生产厂 地时发现的，又由谁负责?
甲公司为某商贸公司，乙公司为某物流配送服 务公司。1998年6月，乙为甲向其用户配送自行车零 件150套，价值21，400元。双方签订配送合同后， 甲办理了托运单，交纳了运费1，420元。1998年6月 18日，乙用自有车队开始进行运输，汽车刚刚驶离 甲处5公里时突然起火，将大部分自行车零件烧毁。 甲遂向某区人民法院起诉，要求乙赔偿损失，并退 回运费。 问题：乙公司是否应该赔偿甲公司的经济损失? 为 什么?
不应当由乙公司赔偿甲公司的经济损失，而应由
甲公司自行承担。理由是，汽车燃火属于意外事件，
乙公司对此无过错，配送服务合同中又对该风险责任 的负担无约定。因此，依据货物的所有权关系来确定 风险责任的负担。在该物流配送服务合同的履行中， 所配送货物的所有权属于甲公司。故，该经济损失由
甲公司自行承担。相反，如果是因为乙公司的过失而
配送中心案例分析
配送中心案例分析本文将对配送中心进行案例分析。
随着人们生活水平的不断提高，消费者对商品配送的要求也越来越高。
如何建立高效、可靠、优质的配送中心，成为了每个企业都需要面对的问题。
通过对一家知名企业配送中心的案例分析，可以更好地了解如何建立高效的配送中心，以及如何提供更好的服务。
案例背景该企业是一家拥有上千家门店的零售企业，为了提高物流效率和服务质量，该公司建立了自己的配送中心。
该配送中心主要面向企业内部门店进行配送服务，满足员工和消费者的需求。
该配送中心为实现快速高效配送，采用了先进的信息化技术，以及强大的物流管理系统，确保了产品的快速准确配送。
1. 高效的信息化系统该企业的配送中心采用了高效的信息化系统，为配送管理提供支持。
该系统有三个主要模块：货物信息项、订单管理和物流调度模块。
货物信息模块是对所有货物信息的管理，包括货物名称、数量、单价等，相当于一个货物库存系统。
订单管理模块主要用于对订单信息的管理，包括订单状态、订单信息等。
物流调度模块是对物流方案的管理，在物流配送过程中可以随时进行调整和修改。
2. 快速准确的订单处理该配送中心采用高效的订单处理流程，使得订单可以快速准确地处理。
当送货员到达门店时，系统会提示送货员进行扫描货物，以确保货物数量准确无误。
这种高效的管理方式，确保了产品的准时送达，满足了消费者和门店员工的需求。
3. 物流管理的高度自动化该配送中心采用了高度自动化的物流系统，实现了快速高效的物流管理。
系统完成了从订单生成到仓库管理、货物装卸、配送等整个物流过程的自动化，减少了人工管理的操作，节约了成本，提高了效率。
这种高度自动化的物流系统，使得配送中心能够控制自己的物流和管理流程，实现更好的配送服务。
4. 优质的服务保障该配送中心通过高效的物流管理和优质的服务保障，提供了高质量的配送服务。
该企业实施了全网覆盖的配送业务，确保每个门店都能及时获得所需的产品。
在配送过程中，系统会即时地跟踪货物的状态，以及送货人员的反馈，及时处理各种问题和状况，确保了服务的保障。
生鲜配送案例分析华联超市物流中心word文档
生鲜配送案例分析华联超市物流中心word文档目录一、内容概括．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21.1 背景介绍．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 研究意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31.3 研究方法与数据来源．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4二、华联超市物流中心概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．52.1 物流中心概况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 2.2 物流中心组织架构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．62.3 物流中心运营模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8三、生鲜产品特性与配送要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．93.1 生鲜产品特性分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.2 配送过程中的品质控制要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．123.3 配送时效与成本控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13四、华联超市物流中心生鲜配送流程分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．144.1 采购与供应商管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 4.2 库存管理与补货策略．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17 4.3 运输与配送计划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．194.4 质量追溯与售后服务．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20五、案例分析——以某次生鲜配送为例．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．215.1 案例背景介绍．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．225.2 物流中心运营情况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．225.3 配送流程执行情况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．245.4 案例分析与启示．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25六、华联超市物流中心生鲜配送优化建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．276.1 采购与供应商管理优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．286.2 库存管理与补货策略优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．296.3 运输与配送计划优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．306.4 质量追溯与售后服务体系完善．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32七、结论与展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．337.1 研究结论总结．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．347.2 对未来生鲜配送发展的展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．357.3 建议与措施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37一、内容概括本文将对华联超市物流中心在生鲜配送方面的案例进行深入分析。
上海联华生鲜食品加工配送中心案例分析
物流计划设定完成后，各部门需按照物流计划安排人员
设备等，所有的业务运作都按该计划执行，不得更改。在产
生特殊需求时，系统安排新的物流计划，新的计划和老的计
划并行执行，互不影响。
物流计划的优与劣，关乎到企业是否可以竞争中站稳脚
跟，上海联华生鲜配送中心通过优化物流计划从而实现以下
目标：
1.进一步降低了物流成本，提高了整体运行效率，以提
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各种不同的订单在生成完成/或手工创 建后，通过系统中的供应商服务系统自动发 送给各供应商，时间间隔在10分钟内。
供应商收到订单后，会立即组织货源， 安排生产或做其他的物流计划。
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(二)物流计
划
在得到门店的订单并汇总后，
物流计划部根据第二天的收货、配送和生产任务制
订物流计划。
计划包人括员：安排
的周转箱，按箱标签上的数量装入相应的商品；如果发生缺货，将未配 到的门店（标签）作废。
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（五）加工型物流运作 加工型物流运作，是为了促进销售、方 便用户，或是为了提高物流效率，华联在配 送中心对物品进行生产辅助性加工后再进行 配送的物流运作模式。其内容包括分割、包 装、计量、检验、贴标等。 通过分割加工，可实现小批量、多批次的 配送，有利于降低用户库存或实现零库存配
。
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四、联华的成功之处： 1、联华物流减小配送费率，一直被控制
在2％以内。
2、注重硬、软件的建设。
3、强大的冷链物流系统。
4、健全的数据信息处理系统。
5、企业管理比较完善。
6、绿色物流的理念。
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五、联华企业遇到的困难： 1、原料采购运输成本增高，支付较高的 运输费完全独自承受配送，运输负担大。 2、品种多年来变化小，顾客年龄层单一 。 3、生鲜商品的安全性要求增高，对企业 管理要求加大。 4、生鲜经营成本费用增高的压力。
物流配送中心案例
北京中关村外：60min; • 外埠：
（1）铁路 96min; （2）航空 48min; （3）公路 96min.
19
• 3．制度 • 物流配送的质检制度 • 物流配送的仓库保管制度 • 物流配送的运输制度 • 物流配送的装配制度 • 物流配送的信息管理制度 • 管理人员的责任
• 技术组负责到货的技术鉴定,售前技术安装、调 试、验机。
9
三． 岗位设置及其职责（职务说 明书）
• 1、配送中心 • 设一线经理岗位
配送中心经理全面负责配送中心工作， 直接检验员岗位 2 检验组
检验员直接对配送中心经理负责，其职责为： （1）与商务代表沟通，获取计划到货信息 （供货商名称、货物型号及数量），并将此信 息横传给库管组、储运组、信息组。 （2）根据商务代表提供的计划到货信息和公 司制定的质量检验标准对到货型号、数量、质 量进行检验：如果合格，给供货商开具我公司 的调货/收货单，然后将货物实物移交给库管组， 将库管组签字后的入库单送给商务中心，将货 物信息提供给信息组；如不合格，拒绝接收。 （3）妥善保存原始到货信息单据。
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2、物流技术环境分析
1) 烟台市区范围内的货场过剩，大部分货场 处于闲置、待租状态，其现有的库房多数为废 旧车间或70年代建成的旧库房，库房内的机械 设备陈旧。烟台市目前还没有初具规模的从事 配送的专业仓库；
2) 从统计数据来看，烟台市的货运汽车数量 巨大，运输能力严重过剩，且多集中于非交通 运输部门，这必将导致运输市场的无序发展。
检验组
库管组
储运组
信息组
8
旺仔食品配送中心案例分析
旺仔食品配送中心配送案例分析旺仔食品配送中心成立于1996年，是一家专业从事机关单位、工厂、企业等食品配送的专业公司。
经过十多年的拼搏进取，已积累了丰富的配送经验，也赢得了各界的好评和信赖。
公司自创建之日起就秉诚“民以食为天、以人为本、高质量、重信誉”的宗旨，本着“细水长流，服务多家”的原则；广泛吸纳优秀的管理人才，培养扩大优秀管理队伍，加大食品卫生监控力度。
以务实的经营作风、科学的管理体系及优质的服务态度赢得诸多新老客户的支持。
一、经营项目旺仔食品配送中心是一家集无公害蔬菜种殖、家禽养殖、各类鲜肉、海鲜、粮油调料副食等食品配送的专业公司，公司成立的第一天起就以“优质服务、送货准时、保证质量”的承诺为各机关、企事业、学校、部队等提供方便、省时、省力、省心的服务。
主要经营配送干货类、调味类、鲜肉类、海鲜类、蔬菜类。
二、旺仔优势旺仔配送中心拥有自己的大型养殖中心、成品半成品加工中心、蔬菜种植基地。
1、新鲜 :为确保供应新鲜的蔬菜及肉类，公司除了科学规划物流流程式，减少流通时间及成本，还配有保鲜库及冷冻库，以适应各类食品的保鲜需要2、平价：旺仔的产品除了自己生产之外，部分由生产厂家直接供应，通过批量采购，集中订货，确保获得最优供货及最低价格3、省：选择旺仔作为合作伙伴，不但可以获得评价实惠的供货，而且、只需一个电话，我们就可以提供您所需的产品，真正做到省心、省钱、省时4、快：旺仔食品配送中心城立有专业的调度中心，严谨，精确的物流管理机制，并配备有二十多辆大中型货车及业务车，网络覆盖珠三角地区，确保交付无误.三、检测中心四、配送中心——配送保障1、运输车辆内外必须清洁干净、无污渍、无异味，保持通风良好，每天清洗、消毒。
2、装配工具配置安全、保持干净，无污渍，每天清洗、消毒。
3、所有员工都必须持健康证上岗，每年由卫生部门进行两次身体检查。
4、所有员工每月必须进行4课时的卫生知识培训、食品安全知识培训五、储藏标准1、青菜、瓜果类从收割到客户验货不超过6小时，储放温度在8℃到18℃之间。
W公司配送案例浅分析
W公司配送案例浅分析
T
背景介绍
• 本案例仅选取公司的四个配送中心进行研 究。这四个配送中心具有以下特点： • （1）配送网络比较广阔。 • （2）客户数目不多，但比较固定，几乎需 要每日配送。 • （3）每个客户需求量波动不大。 • （4）货物种类较少，需求量较少，配送周 期短。 • （5）客户与公司虽然联系较多，但仍处于 关系建立阶段，客户问题时有发生。
遗传算法 在MATLAB的操作
运行TSP失败的结果 >> =TSP(D,8) =TSP(D,8) | Error: The expression to the left of the equals sign is not a valid target for an assignment.。
路 线规划
配送中心3
600000 648000 405000 0 1653000
配送中心4
600000 1728000 1642000 19000 3989000
分析 目录 步骤
发现问题 确认目标 解决方法 优化措施
服务质量问题
车载问题
系统整体优化
车辆配置问题
问题的发现
配送路线规划问题
综合调整优化系 统 提升服务质量建 立关系 解决车载问题
员30人左右。）
（每个配送中心有车辆6辆，每辆车的承载能力为12t。配送中心总人
配送中 心编号
总成本/ 总收入/ 元 元
客户总 数
满意客 户数
总收益/ 元
1
2 3 4
2014-5-6
2308000 3020000
3680000 4044000 1653000 1770000 3989000 4935000
物流配送中心案例
物流配送中心案例电商公司为了提升物流配送效率和满足快速发展的业务需要，决定建立一个新的物流配送中心。
该中心位于城市周边，占地面积5000平方米，建筑面积3000平方米。
首先，该物流配送中心需要布局合理。
中心的布局要考虑到货物的流向和物流操作的流程。
通常，物流配送中心需要分为不同的功能区域，如收货区、分拣、分拣、打包、派送等。
根据中心的规模和特点，可以合理划分不同的工作区域，确保物流操作流程的顺畅和高效。
其次，需要配置适当的设备和设施。
为了提高工作效率，该物流配送中心需要配备一系列的设备，如手动和自动分拣设备、货物管理系统、包装机、货车等。
这些设备和设施可以提高分拣和打包速度，减少人力成本和提高工作效率。
再次，需要优化仓储管理系统。
配送中心是中转站，需要管理大量的库存。
因此，一个高效的仓储管理系统是非常重要的。
通过合理规划货物的存放和库位管理，可以减少搬运成本和提高仓储空间利用率。
同时，使用现代化的仓储管理系统，可以提高货物的信息化管理和追踪，提高工作效率和准确度。
此外，物流配送中心还需要建立配送网络。
中心需要与供应商和客户建立有效的物流配送网络，确保供应链的顺畅和高效。
通过合理的线路规划和协调，可以降低运输成本和提高配送速度。
综上所述，一个高效的物流配送中心需要考虑布局、设备设施、仓储管理、配送网络和服务机制等多个方面。
只有通过合理的规划和管理，才能提高工作效率、降低成本，满足客户的需求，进而推动物流配送中心的发展。
仓储配送中心出货流程管理案例分析
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配送中心运作与设计 案例分析(附答案)
(1)如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？ • 答：不会。因为减少202个仓库，虽然会使总仓库管理成本下降 200—300万美元，但是可能会造成供货，销售收入会下降18%，得 不偿失。 • 配送的特点是以客户需求为出发点，根据客户的需求配送货物，最大 限度的满足客户，如果供货不足，不能满足客户的需求从而可能会导 致客户流失。并且，配送时在经济合理的范围内进行的，美国机械公 司获得利润可以满足其仓库的管理成本。所以不会减少仓库 (2)、如果不这样做，你又如何决策？ • 答：首先要划分市场，划分成合理的区域配送中心， • 其次确定目标及原则：采用新的运营方式，合理计划运作时间表和运 营的预算，找出较好的运营策略，规划完备的物流功能。 • 再次在仓库的选址方面要具体的分析它的约束条件，如客户需求，公 共设施等一些问题，根据实际情况采用定性与定量的方法选择合适的 地址 • 最后要根据客户的需求和商品的特性进行规划，对原有的设备跟设施 进行改造或者重新布局。
案例分析
配 送
2013.5
案例1：
沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著 名企业，目前，沃尔玛已经在美国本土建立了70个由高 科技支持的物流配送中心，并拥有自己的送货车队和仓 库，可同时供应700多家商店，向每家分店送货频率通常 是每天一次。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自 理的货物金额大约在5000万美元左右。 在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达自己的 配送中心，再由公司卡车送达商店。每店一周约收到1~3 卡车货物。60%的卡车在返回自己的配送中心途中又捎回 从沿途供应商处购买的商品。 全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配 送中心，实现了高效率、低成本的目的。 请分析下列问题： 1） 沃尔玛公司凭借什么，使其能达到高效率、低成本的 目的？ 2）我们从中可得到哪些启示？
配送中心规划案例分析
试分析改进后的仓储布局方案是否合理，是否 还存在其他可改进和完善的地方?
我组讨论结果如下： 经改进后的仓储布局基本合理，但仍有一些需 要改进的地方： 库存书籍和旧书存储区位置安排不合理 条码扫描区安排不合理 各区域模块之间通道大小安排不合理
库存书籍和旧书存储区位置安排不合理
库存书籍是存放安全库存的地方，是对新书和畅销书 缺货时的补充，会经常进行补货和调货，放置在仓库 最里面，这样加大了搬运量，降低了工作效率，显然 是不合理的。 旧书储存区的库存不会频繁的变动，而它又太靠近打 包区和配货区，使订单量较大的新书和畅销类书籍远 离这2个区域，延迟出货时间。 可把库存书籍放置在新书和畅销书籍中间，方便其对 新书和畅销书籍及时的补货，也减少了从入口到这的 搬运量。把旧书储存区放置在仓库左下角，不挤占优 势位置。
九州通集团运作模式给我们带来的启示
1、有效的利用空间、设备、人员和能源。 2、最大限度地减少物料搬运 3、简化作业流程 4、缩短配送周期 5、将客户分类管理 6、运用现代物流技术，提高了劳动生产率 7、电子商务网站的建立降低了运行成本，提高 了效率，增强了企业的核心竞争力。
The End
thank you！
新书储存区
新书储存区
库存书籍
畅销类书籍畅销类书籍来自配货区条码扫描区
旧书书籍
出入口
打包区
九州通集团有限公司配送中心规划布局
运用设施规划理论和方法，结合九州通集团的 实际运作特点，分析其配送中心布局方案的合 理性？ 九州通集团运作模式给我们带来哪些启示？
分析其配送中心布局方案的合理性
根据配送中心功能设计了符合自身提点的 作业流程和分区。 在入货区 九州通的设计人员充分考虑到了 物品尺寸、数量，托盘的尺寸等因素，配置了 许多专用设备和设施，根据货品的性质进行分 类入库。拥有自己的暂存区，用于货物进出时 可能的拆装、理货、检验的缓存空间。
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不应当由乙公司赔偿甲公司的经济损失，而应由
甲公司自行承担。理由是，汽车燃火属于意外事件，
乙公司对此无过错，配送服务合同中又对该风险责任 的负担无约定。因此，依据货物的所有权关系来确定 风险责任的负担。在该物流配送服务合同的履行中， 所配送货物的所有权属于甲公司。故，该经济损失由
甲公司自行承担。相反，如果是因为乙公司的过失而
导致燃火，则构成侵权责任，乙公司应当赔偿甲公司 的财产损失。
某公司把从国外进口的原材料运到甲配送企业 的仓库。甲配送企业负责确定分货、配货计划和每 日的配送数量，然后将配好的货物直接送到生产厂
地的流水线。某日，仓库接货时发现原材料有部分
锈蚀。
问题： 1．损失由谁负责?
2．如果是在配送企业将原材料送到生产厂 地时发现的，又由谁负责?
甲公司为某商贸公司，乙公司为某物流配送服 务公司。1998年6月，乙为甲向其用户配送自行车零 件150套，价值21，400元。双方签订配送合同后， 甲办理了托运单，交纳了运费1，420元。1998年6月 18日，乙Байду номын сангаас自有车队开始进行运输，汽车刚刚驶离 甲处5公里时突然起火，将大部分自行车零件烧毁。 甲遂向某区人民法院起诉，要求乙赔偿损失，并退 回运费。 问题：乙公司是否应该赔偿甲公司的经济损失? 为 什么?