航空公司部门绩效考核指标体系概述

SD航空股份有限公司部门绩效考核指标体系
目录
第一章概述.......................................................第二章部门绩效考核指标体系.......................................
第一节.................................................... 市场销售第二节........................................................ 货运第三节...................................................... 飞行大第四节...................................................... 运行中第五节............................................ 航空安全运行监察第六节................................................ 飞行技术治理第七节.................................................... 机务工程第八节.................................................... 客舱服务第九节.............................................. 信息技术服务中第十节.............................................. 企业治理与证券第十一节...................................................... 财务第十二节.................................................. 人力资源第十三节.................................................. 青岛分公第十四节.................................................... 烟台基附件：部分定性指标评分参考量表.......................................
附件一：定性指标评分建议.........................................
附件二：职员能力评价参考量表.....................................附件三：职员中意度评估参考量表...................................附件四：培训质量评价参考量表.....................................附件五：档案治理质量评价参考量表.................................附件六：企业文化评价参考量表.....................................附件七：企业各类报告质量评价参考量表.............................附件八：招聘工作质量评价参考量表.................................附件九：绩效考核工作评价参考量表.................................附件十：部门服务及协作中意度评价参考量表.........................
第一章概述
为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评价工作的客观性和准确性，保持公司持续、健康、稳步进展，保障绩效考核的顺畅、高效运行，持续不断地提高和改进公司、部门的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定《SD航空有限公司绩效考核指标体系》。

绩效考核治理的基础是目标治理，首先依照公司进展战略及公司年度经营打算确立公司年度总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目标，以保证每个部门的工作围绕公司目标开展工作。

目标治理是参与治理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我操纵的治理”代替“压制性的治理”，它使各部门能够操纵他们自己的成绩。

这种自我操纵能够成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而关于各部门的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对各部门的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发部门为完成组织目标而努力。

为了全面有效的将公司的进展战略能够在公司各部门日常工作中得到落实，并使得各部门工作之间形成统一的整体，因此我们在绩效考核指标的设定中采纳平衡计分卡“BSC”这一先进的治理体系。

平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，它不仅克服了单纯利用财务手段进行绩效治理的局限，而且还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长，同时它强调了不同绩效领域之间的协调和平衡，促进公司各项目标的全面实现。

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财务方面：财务性绩效指标可显示出公司战略目标的制定和执行是否改善了公司利润。

典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关，公司的财务目标的实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。

分析各部门内能够制造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的治理和操纵，最终实现公司的财务目标。

客户方面：公司要赢得长远的进展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。

因此应以目标顾客和目标市场为方向，将企业使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。

作为航空公司来讲，客户最关怀的不外于五个方面：航班、时刻、安全、服务和成本。

因此，客户方面可从这五个方面动身，分解为具体的指标，鼓舞公司内部以客户为中心，多做客户中意度提高的工作，在满足成本效益的条件下，获得更大的客户中意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。

内部运营与流程：通过对客户中意度产生最大阻碍的业务流程为中心，确认公司的核心能力以及为了保持市场领先地位所需的关键要素，进而细化成各项指标，促进部门内部工作、部门之间的协作的改善，使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供中意的产品和服务。

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学习与成长方面：公司效益提升、客户中意度提高、内部运营更加有效率的全然在于提高职员的劳动生产率。

职员劳动生产率提高才能从全然改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。

因此必须提高职员能力和中意度从而获得职员劳动生产率的提高。

同时在指标的设定中遵循了过程指标与结果指标结合、定性指标与定量指标相结合的原则。

通过结果指标的设定，我们能够比较直观的衡量出一个部门工作业绩优劣，然而却难以反映出该项工作什么缘故没能够专门好的完成的缘故，因此我们同时通过过程指标的设定，达到操纵并修订工作的目的；通过以定量指标为主，以保证考核评分的准确性、客观性。

同时为了弥补完全量化的指标所不能反映的方面，通过定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标进行限定，从而更加全面反映职员的工作表现。

《SD航空有限公司绩效考核指标体系》由总裁批准后实施。

修改权、解释权属公司授权后由企业治理与证
券部组织执行。

讲明：
1.以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时能够直接采纳，也能够依照实际情况，将下列指标组
合使用或定义新的指标，或者是在使用时调整指标的定义、评分方式等属性；
2.实际考核中一般选用5到8个，以突出部门关键职责和时期性工作重点，并不需要全面列举该部门所有
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的相关指标；
3.公司整个考核指标体系是一个动态系统，随着公司的进展和治理体系的演变，指标体系也将随之调整，
使之和公司的战略目标、部门职责分工相适应。

4.评分规则
考核的评分规则依照不同指标性质不同，采纳以下评分规则组合使用
⑴、=目标值,得90分
⑵、比目标值每提高 %，加分，最高120分
⑶、比目标值每降低 %；减分；
⑷、介于其中按线性关系计算
⑸、考核者直接评分
⑹、高于行业平均水平，额外加 _分；
⑺、低于行业平均水平，不得分
⑻、高于行业平均水平，额外加__ 分，低于行业平均水平，额外减__ 分
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⑼、特定事件出现，考核项不得分
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第二章部门绩效考核指标体系
第一节市场销售部部门绩效考核指标
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第二节货运部部门绩效考核指标
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第三节飞行大队部门绩效考核指标
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第四节运行中心部门绩效考核指标
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第五节航空安全运行监察部部门绩效考核指标
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第六节飞行技术治理部部门绩效考核指标
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第七节机务工程部部门绩效考核指标
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第八节客舱服务部部门绩效考核指标
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第九节信息技术服务中心部门绩效考核指标
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第十节企业治理与证券部部门绩效考核指标
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第十一节财务部部门绩效考核指标
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第十二节人力资源部部门绩效考核指标
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