联想供应链管理案例分析

联想供应链管理案例分析

一、联想简介

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。

2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。）

联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！

众所周知，并购难，整合更难。而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子

联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题

二、了解联想供应链

供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，他们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求

VMI-供应商管理库存

2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。

由物流部门领导的VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天；VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。联想采用VMI（供应商管理库存）的采购模式，直到成品配送到最终消费者手中，联想才对供应商结账，存货风险基本在供应商一端，既减少了企业的库存又不占用资金。

CTO（客户定制）

CTO（客户定制）流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障；电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本电子招标

电子招标采购系统，是行业专家的经验设计开发的，其业务流程涵盖了传统招标的所有过程，实现了招标过程的电子化管理和运作，使招标理念和信息技术完美结合，从而使一般业务人员可以轻松操作招标项目，大幅减轻业务人员的负担，提高工作效率。每次招标业务的相关数据、文档可以有序的保存，有效形成知识沉淀，供企业今后业务需要使用。采用电子招标采购还可以显著缩短采购业务周期。

端到端的双模式：

联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。联想集团市场部的一位人士告诉记者，如果考量“端到端”供应链成本占营业额的比重，联想只有1。4％，戴尔为3。0％，而惠普则为4。5％。这个数据，是联想在2000年实施“双渠道”模式之后取得的辉煌战果。

所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。

联想的“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传统的分销。1996年，联想与英特尔合作打造出“大联想体系”，依靠遍布全国区域市场的代理商，一举坐上国内市场销量的头把交椅。随后联想设立分销商，逐步健全渠道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散中心，渠道开始走向专业化。靠这样一套适合中小客户的多级分销和区域销售业务模式，联想雄踞中国市场十几年。

为了保持并扩大优势，2004年初联想开始在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突。建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。新的渠道组织架构将原来7个大区合并为4个区域总部，并下设18个分区、108个网点。每个小点单独考核，每个分区的总经理拥有更多的资源和决策自主权。以便于贴近客户，扩大地盘。

联想的“关系型客户”则与直销模式密不可分。随着2000年戴尔一跃成为中国市场上升最为迅速的国际电脑品牌。建立在直销商业模式上的戴尔，低成本配件供应与装配运作体系一度给联想造成很大威胁。戴尔通过“零库存”和“虚拟制造”提供了极为高速的资金流通率，库存期为7天，相当于一年库存周转52次。一旦戴尔用便捷的客户订制，使零售点变成多余，以此造成的差价就可以把消费者从联想手中轻松夺走。